Een valse start bij Outsourcing

Een valse start bij Outsourcing overkomt tachtig procent van alle uitbestedingsinitiatieven (Outsourcing & SSC). En ook Demand Management maakt in die situaties een valse start.

valse start bij outsourcing

 

Hoe komt het dat zoveel Outsourcing trajecten een valse start maken?

Om dat te kunnen begrijpen, is het goed om te bedenken dat er vier situaties zijn van waaruit Outsourcing wordt gestart:

1. Op het moment dat het goed gaat met de business, maar er nieuwe kansen gloren aan de horizon. Kansen die via Outsourcing kunnen worden benut. Dit soort Outsourcing trajecten komen van de grond voordat er een noodzaak voor is. Vaak zijn er meerdere redenen om het te doen. 2. Op het moment dat het minder geweldig gaat met de business. En conculega’s in de markt hebben lagere kosten en enkele andere voordelen gerealiseerd dankzij Outsourcing. Dit wil het management nu ook. Of nog erger: jullie business draait verlies. Er moet snel ingegrepen worden om weer zwarte cijfers te kunnen draaien. In deze trajecten is absoluut sprake van noodzaak. Forse kostenbesparing is dan nodig om concurrerend te kunnen blijven. 3. Nieuwe technologie en nieuwe werkmethoden. Een organisatie kan de moeite nemen om die technologie in huis te halen, maar waarom zou je dat doen als je het ook zo uit de markt kunt betrekken? 4. De ‘nieuw management’-weg. Vaak is er dan een nieuw directielid aangetreden en die persoon was bij zijn vorige werkgever betrokken bij een Outsourcing traject dat zeer succesvol is gebleken. Dat kunstje wil hij nu bij jullie herhalen. Waardoor ontstaat de valse start bij Outsourcing? Twee voorbeelden van situaties waarin zo’n valse start bij Outsourcing ontstaat. 1. ‘Het gaat goed, maar we willen beter.’ Hier hebben we te maken met organisaties die innovatie in hun bloed hebben. Vaak betreft het relatief jonge organisaties. Organisaties die ook bevolkt worden door jonge, maar wel heel enthousiaste, flexibele en leergierige mensen. Ook het management, de oprichters van zo’n bedrijf passen in die categorie. Het nadeel dat die categorie mensen met zich meedraagt, is dat ze nog weinig ervaring hebben. Ze moeten nog veel vallen en opstaan om wijs te worden. Zo stappen ze ook in Outsourcing. Gewoon omdat ze van anderen horen dat dit goed is voor hun bedrijf en omdat ze makkelijk in iets nieuws stappen. Ze zijn niet bang om fouten te maken. Een gedegen voorbereiding is iets voor mastodonten uit de vorige eeuw. Zij hebben dat niet nodig en ze gaan met een leverancier in zee die hen veel moois belooft. Zo ontstaat er een valse start bij Outsourcing. Meestal draait het uit op een grote teleurstelling. 2. Outsourcing bij noodzaak. ‘We moeten goedkoper gaan werken.’ De meeste mensen weten wel dat ik bij de start van deze eeuw mijn eerste Demand Management ervaringen opdeed bij KPN. Die ervaring kwam voort uit een Outsourcing uit noodzaak. KPN had na het springen van de Internet bubble dringend geld nodig. Acquisities hadden te hoog opgelopen bankschulden opgeleverd. De banken eisten aflossing van die schulden. Outsourcing leek een weg om middels verkoop van assets en reductie van kosten gelden hiervoor vrij te maken. Bijna de complete ICT tak van het bedrijf werd verkocht aan ATOS, en telefonische verkoop en klantenservice werden verkocht aan SNT. In beide gevallen met een Outsourcing constructie waarbij de assets werden verkocht. Beide Outsourcing trajecten brachten KPN eerder dichter bij de afgrond dan er verder vanaf. In beide gevallen doordat uiteindelijk de business processen ernstig gehinderd werden, effectiviteit en slagkracht verloren en de eindklant de gevolgen daarvan begon te merken. In beide gevallen was er sprake van een valse start. Beide Outsourcing trajecten zijn na enkele jaren teruggedraaid. Praktijkvoorbeelden van een valse start bij Outsourcing Een valse start bij Outsourcing omdat het moest, het moest goedkoper. Bij deze hogeschool moest bezuinigd worden en men besloot de Facilitaire dienst te outsourcen. Die uitbesteding leverde inderdaad een leuke besparing op. Het werd goedkoper. De dienst werd goedkoper doordat de leverancier in de transformatiefase een aantal rationalisaties toepaste. Zowel de leverancier als de uitbestedende hogeschool was zeer tevreden over de besparingen die dit opleverde. Beide partijen hadden ook geen hinder van de impact die die verandering had. De studenten van die hogeschool merkten wel veel van de ingevoerde veranderingen. De dienstverlening in hun richting ging hard achteruit. En die studenten stemden vervolgens met hun voeten. In de jaren daarop kwamen er aanmerkelijk minder studenten naar deze hogeschool. Voordat die effecten zichtbaar werden en doordrongen tot de Raad van Bestuur van de hogeschool, en voor men erachter was dat de Outsourcing debet was aan de wegblijvende studenten was men bijna vier jaar verder. Een valse start bij Outsourcing kan dus heel veel schade veroorzaken. Schade die pas na lange tijd zichtbaar wordt. Bij de schade is ook niet direct duidelijk dat ze door een valse start bij Outsourcing is veroorzaakt. Bij de hogeschool kwamen we met behulp van CRAFT-FSB snel achter deze oorzaak, maar hoelang het duurt voor de naam van de hogeschool hersteld is en studenten weer massaal terugkeren? Wie het weet mag het zeggen. Een valse start bij Outsourcing bij een marktleider Dit marketing bedrijf is een wereldspeler. Met een kleine honderd man werken ze voor de top van het bedrijfsleven. En met veel succes. Hier werd de ICT uitbesteed. De leverancier verving vervolgens in de transformatiefase het netwerk, een klassiek cliënt-server-netwerk, door een state of the art Citrix netwerk. Het bedrijf ging onder meer hierdoor vooraan lopen in de vergroening van de ICT bedrijfsvoering en wist dit publicitair uit te buiten. Alleen, ook hier ontbrak het aan een strategie. De nieuwe ICT werkte fnuikend op de core business van dit bedrijf waarin medewerkers gewend waren continu films, foto’s met hoge resolutie en andere omvangrijke bestanden met elkaar uit te wisselen en verder te bewerken. Daar was dit Citrix netwerk niet op berekend. Ook deze fout kon worden hersteld, maar vraag de directieleden maar niet naar de kosten – financieel en in de vorm van geschonden vertrouwen van de medewerkers richting directie … Meer informatie over deze en andere voorbeelden van een valse start bij Outsourcing geven we in de opleiding Holistische Regie en Demand Management. Wat veroorzaakt nu echt zo’n valse start bij Outsourcing? Die directies zijn toch niet gek! Die leveranciers zijn toch ook niet gek! Hoe konden deze debacles ontstaan? Om daar antwoord op te geven, moeten we iets verder in de details duiken. In beide praktijkvoorbeelden startte het uitbestedingsproces ergens in stap 6 van het schema dat hierboven is weergegeven. En van een echte tender was geen sprake. In beide gevallen werd namens de directie contact gezocht met een paar gerenommeerde leveranciers. Na enkele verkennende gesprekken werd een keus gemaakt voor die leverancier waarmee de klik het grootst was en die snel met ideeën kwam die de directie wel aanspraken. De leverancier legde een contract voor waarin de leverancier de verplichting op zich nam die de directie zocht (in het ene geval besparingsdoelen en in het andere geval overstappen op ‘World Class ICT’ oplossingen). Vergis je niet bij deze afbeeldingen over een valse start bij Outsourcing Dat de leverancier in bovenstaande afbeelding als een haai staat afgebeeld, betekent niet dat wij in elke leverancier een haai zien. Integendeel. De afbeelding illustreert hoe veel uitbesteders de leverancier tegen wil en dank tot een haai maken. Voorbereiding overgeslagen, maar ... Met de toelichting dat de uitbesteder de fase ‘voorbereiding’ in het Outsourcing proces heeft overgeslagen, raken we wel de kern, maar is de analyse nog niet bevredigend, vind je wel? De betrokkenen waren toch niet van gisteren? Inderdaad. Het waren allemaal heel verstandige zakenmensen die aan het roer van deze Outsourcing trajecten stonden. De directie van de hogeschool heeft het belang van kostenreductie benadrukt en de leverancier heeft dat geleverd. De directie van het marketing bedrijf heeft vernieuwing en marktleiderschap benadrukt en de leverancier heeft dat geleverd. Natuurlijk, tussen de regels door las je al dat beide uitbesteders stap 8 overlieten aan de leverancier en ja, dat is een doodzonde, maar nog steeds geen afdoende verklaring voor deze valse start bij Outsourcing die men veroorzaakte. Valse start bij Outsourcing: The Devil is in the details Tijdens ons onderzoek onderzochten we hoe het kon gebeuren dat niemand van de inhoudelijk deskundigen (de ICT club en de voormalig interne Facilitaire dienst) aan de bel heeft getrokken. Het leek of niemand een alarmsignaal had afgegeven. Dat was ook zo, niemand had dat gedaan. Bij beide bedrijven verhuisden de vakinhoudelijk deskundigen naar de leverancier (stap 9, de transitie) voordat de leverancier met concrete plannen voor de transformatie kwam. De Facilitair Manager van de hogeschool was Demand Manager geworden, maar ervoer dat toch als een degradatie, en bovendien had hij te veel plezier in het operationeel aansturen van een club om dat werkaspect te laten vallen. Hij vertrok en werd vervangen door een interim-manager die door de leverancier naar voren is geschoven. De positie van ICT manager was al vacant en die gelegenheid werd gezien als een gouden moment om te outsourcen. De leverancier was zo handig om snel dit eerste probleem voor de uitbesteder op te lossen door tijdelijk voor een scherp tarief een waarnemend manager ICT te leveren. Tijdens de transitie werd die positie niet langer nodig geacht en de Service Manager van de leverancier werd nu verantwoordelijk voor het account. Tijdens het sales proces had de Account Manager samen met een sales consultant de optie van een Citrix netwerk uitgewerkt. Die consultant had het goed gezien en een netwerk met hoge bandbreedte en extra verwerkingscapaciteit geprojecteerd. Maanden later heeft een Operationeel Manager bij de leverancier (iemand die de praktijk van de uitbesteder niet goed kende) die extra’s uit kostenbesparingsoogpunt er weer uit gesloopt. Op dat moment was er niemand meer voorhanden met voldoende gezag en kennis van de uitbestedersituatie om deze man van zijn dwaalspoor af te brengen. Hoe voorkom je een valse start bij Outsourcing? In het schema van de Outsourcing cyclus geeft stap 2 aan dat er een quick scan onderzoek plaatsvindt. Dat is feitelijk een impactanalyse met een geringe diepgang. Later, tijdens de business case in stap 4 wordt zo’n impactanalyse nog een keer uitgediept. Twee elementen die daarbij van belang zijn: 1. De huidige werkpraktijk kennen, zodat je exact en in detail weet waaraan de dienstverlening van de leverancier straks moet voldoen. 2. De strategie van het bedrijf kennen, zodat je kunt zorgen dat de toekomstige leverancier daarbij kan aansluiten met zijn dienstverlening. Als beide bedrijven die wij hier als voorbeeld hebben opgevoerd dit hadden gedaan, dan was er nooit een valse start bij Outsourcing opgetreden. De Facilitair Manager wist heel goed dat de dienstverlening richting studenten een asset voor de hogeschool was. Dat de leverancier dit niet wist, kun je hem niet kwalijk nemen. Zeker niet als je als uitbesteder de hele voorbereiding, de stappen 1 t/m 4 hebt overgeslagen en je hem dus ook de informatie die in die stappen boven tafel komt niet hebt kunnen meegeven. Het marketing bureau had nooit een interim-manager van de toekomstige leverancier op de stoel van de ICT Manager mogen neerzetten. Dat had een onafhankelijk interim-manager moeten zijn met de opdracht om de belangen van de uitbesteder te behartigen en te zorgen voor goed onderbouwde besluitvorming in het Outsourcing proces. - Koos Overbeeke Relevante linken bij deze publicatie CRAFT-FSB Opleiding Holistische Regie en Demand Management Outsourcing, het programma next step Terug van Een valse start bij Outsourcing naar Slagkracht Outsourcing

 


 

 

contactSlagkracht Management;dm opleiding

 Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even