Leestijd is 5 minuten
Acceptatie Management bij Outsourcing
Een wereld te winnen met Acceptatie Management bij Outsourcing. Want Outsourcing trajecten leveren helaas niet altijd op wat men ervan verwacht.
Herken je dat?
Outsourcing trajecten brengen ook vaak meer kosten met zich mee dan beoogd!
Dit verschijnsel treedt ook op bij organisaties die werken met governance en demand management. Organisaties die acceptatietesten en transitieprotocollen toepassen.
Hoe komt dat?
Tot een jaar of acht terug moesten wij daarop het antwoord ook schuldig blijven. Tot we ontdekten dat het verschil zit in de details van de uitvoering.
In de literatuur noemt men vaak slechte communicatie en gebrekkige specificaties als boosdoener voor teleurstellende resultaten.
Onderstaande plaatjes illustreren die gedachtegang met een knipoog. Maar de oplossing vind je hier niet in.
En natuurlijk kan de zwartepiet heel gemakkelijk worden verlegd van de uitbesteder naar de leverancier door de plaatjes iets te wisselen (zie hieronder). Ook hierin zit een kern van waarheid.
Helaas
Helaas, in communicatie, requirements management, leverancier selectie en aansturing en demand management, hoe belangrijk ook allemaal, zit niet de oplossing.
Ook acceptatietesten levert geen oplossing
De inzet van acceptatietesten wordt vaak als een stiefkind behandeld. Verbetering op dit punt is ook zeker van belang maar in teveel gevallen blijft ook dan nog steeds het beoogde resultaat uit.
Een praktijkvoorbeeld
Wij zijn betrokken bij een grootschalig Facility Management (FM) outsourcingstraject. Management en medewerkers zijn ontevreden.
Al snel vallen een aantal zaken op:
Op strategieniveau mist het contract de essentie: meetbare doelen en service level afspraken.
Op blauwdrukniveau ontbreken een businesscase, business requirements, acceptatiecriteria en een dienstencatalogus. Er is wel een set van diensten statements, waarin de gewenste diensten op een abstract level zijn benoemd.
Op operationeel niveau ontbreekt het aan procesbeschrijvingen. Ook SLA’s ontbreken. Er ligt een concept SLA voorstel van de leverancier dat al enige tijd op serieuze behandeling wacht.
De leverancier is, los van de uitbesteder, al twee jaar aan de slag met het uitvoeren van werkzaamheden volgens de benoemde diensten en op basis van eigen inzichten van wat hij denkt dat de dienstverlening zou moeten zijn.
Twee jaar na de daadwerkelijke outsourcing levert de leverancier op onregelmatige momenten en naar eigen inzichten een voortgangs- en prestatierapportage op.
Op directieniveau heeft men geen inzicht in de daadwerkelijke kostenontwikkeling.
Aandacht voor communicatie, verbetering van specificatiemanagement en acceptatietesten en versterking van de demand management functie lossen het euvel niet helemaal op!
Wat ontbreekt hier?
Een lichtpunt vanuit de ICT-wereld wijst de weg
Bij het Ministerie van Landbouw beproefde een collega in het eerste decennium van deze eeuw een andere methodiek. Die blijkt te werken.
We maken kennis met de succesvolle toepassing van Acceptatie Management. Sinds deze eerste kennismaking zijn wij enthousiaste gebruikers van deze methodiek.
Het verschil tussen acceptatie testen en Acceptatie Management
Bij acceptatietesten toetst men of de geleverde dienst, service of applicatie in zijn geheel voldoet aan de specificaties. Meestal vinden ook acceptatietesten plaats in samenwerking met klanten of gebruikers.
Binnen de ICT zijn dit soort testen gebruikelijk.
Bij HRM en bijvoorbeeld Facility Management (FM) wordt dit vaak over het hoofd gezien
Ten onrechte, blijkt in de praktijk
Een stap verder
Acceptatie Management gaat een stapje verder. Hierbij test men niet alleen de functionaliteit, maar ook of men met deze functie de vooraf gestelde doelen realiseert.
Een tweede en belangrijk verschil met de traditionele praktijk, is dat men bij toepassing van acceptatie management als uitbesteder zelf verantwoordelijk is en zelf gaat vaststellen of aan de acceptatiecriteria wordt voldaan.
Dus niet de leverancier bepaalt of het goed is wat geleverd wordt maar de uitbesteder bepaalt of dat wat geleverd wordt zijn doelen ondersteunt.
De vraag die we daarover vaak krijgen is: “Kost dat een uitbesteder niet veel inspanningen en capaciteit?” Een logische vraag want veel capaciteit is vaak niet beschikbaar. Laten we de praktijk eens nader bekijken.
Een eenvoudig voorbeeld uit onze praktijk
Op een ministerie besteedt men werkplekken uit. Eén van de doelen van het ministerie is dat de werkplek “groener” moet worden. Een groene werkplek is er een die het milieu zo min mogelijk belast met energieverbruik. Laten we dit ene aspect even onder de loop nemen.
Ook de warmte-uitstoot van de PC’s op werkplekken is hierbij een issue want die uitstoot vraagt weer om een krachtige kantoorairco en ook zo’n airco kost weer energie.
Met klassieke ICT-acceptatietesten zou zijn vastgesteld dat de nieuwe apparatuur werkt en goed functioneert. Misschien zou zelfs zijn berekend hoeveel energiebesparing de 9000 thin clients opleveren ten opzichte van evenzoveel pc’s die nu zijn uitgeschakeld.
Maar heb je daarmee je beoogde resultaat bereikt?
Nee, want vaak wordt het verminderde energiegebruik op de werkplek gecompenseerd door meer energiegebruik in het centrale serverpark (datacenter).
Pas als je hebt vastgesteld hoeveel energie nu extra in het datacenter wordt gebruikt, het datacenter dat deze thin clients bedient, weet je of er werkelijk een besparing is.
Is die besparing nu voldoende om te kunnen spreken van een ‘groen’ traject?
Om dit te kunnen bepalen, moet vooraf worden vastgesteld hoeveel energiebesparing men met dit traject wil bereiken om de predicatie ‘groen traject’ te verdienen.
Is vijf procent reductie hiervoor voldoende of twintig procent? Hier komt normering om de hoek kijken en dat is bij dit traject ruim toegepast. Met succes.
Alle aspecten in beeld
Acceptatie Management richt zich in de breedte, naast technische aspecten ook op beheeraspecten, informatievoorziening tussen uitbesteder en leverancier over en weer, bedrijfsprocessen, personeel en businessdoelen.
Zoals we in het “groene” voorbeeld hiervoor zagen, worden alle businessdoelen en behoefte in normen en functionele acceptatiecriteria uitgewerkt.
De uitbesteder is hier verantwoordelijk
maar hoeft niet alles zelf uit te voeren
Centraal uitgangspunt van Acceptatie Management is dat de vaststelling van de resultaten en acceptatie van het eindresultaat de verantwoordelijkheid zijn van de opdrachtgever.
Dit is een groot verschil met traditionele uitbestedingen. Traditioneel neemt de leverancier de verantwoordelijkheid voor het opstellen en uitvoeren van het testplan.
Hij rapporteert zijn bevindingen en dat is het.
Zoals het “groene voorbeeld" laat zien wordt dan gemakkelijk aangetoond dat de beoogde resultaten zijn behaald. Maar deelresultaten, in ons voorbeeld het energiegebruik op een werkplek, zeggen niets over totaal resultaten.
Holistische benadering; totale keten benadering
De totale resultaten zijn het totale energiegebruik dat een werkplek genereert, intern maar ook bij providers. Acceptatie Management zorgt voor een holistische (totale keten) benadering en voor realisatie van einddoelen.
Deze holistische benadering hoeft dus niet te betekenen dat de uitbesteder veel meer demand management capaciteit inzet. Het werk dat voor Acceptatie Management moet worden uitgevoerd wordt bij voorkeur bij de leverancier neergelegd.
De aansturing van de leverancier krijgt alleen een ander accent! Om misverstanden te voorkomen leg je dat al vast bij de opstelling van je marktconsultatie en in ieder geval in het outsourcingscontract (zie ook het schema verderop).
Een acceptatieprotocol zorgt voor duidelijkheid
in de realisatie van de uitbesteding
De opdrachtgever beoordeelt en accepteert de opleveringen van de leverancier. In een acceptatieprotocol is vastgelegd hoe en op welke wijze de uitbesteder de opleveringen op haar doelen kan toetsen.
Het is mogelijk dat die doelen op meerdere momenten in de tijd getoetst worden.
Als voorbeeld:
stel dat je een resultaat verbetering van 10% nastreeft.Hierbij moet bij de start van het traject direct 4% verbetering zichtbaar zijn, na één jaar 8 % en na twee jaar 10 %.
Het acceptatiecriterium kan in dit geval finaal pas na het tweede jaar volledig behaald zijn.
Acceptatie criteria en acceptatie protocol: onderdeel contract
Het acceptatieprotocol maakt deel uit van het uitbestedingscontract. In dit protocol wordt ook altijd een financiële clausule aan elk criterium gekoppeld.
Vooraf, tijdens de contractbesprekingen wordt dus vastgesteld welke betalingen voor de uitbesteder niet langer verplicht zijn bij falen van het criterium.
Dit zorgt voor een stevige stok achter de deur richting leverancier.
Waarom werkt Acceptatie Management wel?
Toepassing van Acceptatie Management zorgt ervoor dat:
de organisatie van de uitbesteder nadenkt over haar doelen met de Outsourcing
en daarover actief met leveranciers gaat communiceren.
Leveranciers overschatten vaak hun eigen mogelijkheden. Zij denken meer in korte termijn en direct meetbare resultaten. Meestal hebben zij hun zaakjes op dat vlak ook wel op orde.
Business doelen
Klant & businessdoelen realiseren? Daarover spreekt men wel maar daar is de doorsnee leverancier/provider in de praktijk niet echt mee bezig. Dat laatste is ook feitelijk een uitbesteder verantwoordelijkheid.
Acceptatie Management afspraken zorgen ervoor dat ook de leverancier op dit punt alert is.
Van Acceptatie Management Protocol naar acceptatiecriteria
Hoeveel criteria heb je nodig?
Onlangs vroeg een manager mij hoeveel acceptatiecriteria er in een Facility Management Outsourcing traject nodig zouden zijn?
Zo in het algemeen kan ik dat niet zeggen. De omvang, de veelzijdigheid en de complexiteit van de outsourcing spelen hierbij een rol.
Bij het ministerie uit ons voorbeeld zijn in het geschetste werkplek outsourcing traject in totaal 800 acceptatiecriteria opgesteld.
Deze criteria zijn voorzien van een norm (eis) en een beschrijving van hoe die norm getoetst wordt (de acceptatietesten).
Wij raden zo’n oerwoud van criteria af!
Als 800 criteria echt belangrijk zijn is in feite alles belangrijk en daarmee is er niets meer echt belangrijk.
Wij adviseren om goed na te denken over welke doelen echt belangrijk voor jullie zijn. Meestal zijn dat niet meer dan 5 tot 15 doelen. Te weinig doelen is ook niet goed.
In de Shell case had men over doelen zoals kostenbesparing en procesverbetering duidelijk nagedacht en afspraken gemaakt.
Maar men had niet nagedacht over de invloed die de outsourcing van een intern proces zou hebben op de totale keten.
Men had niet nagedacht over doelen en daaraan gekoppeld acceptatiecriteria voor klanttevredenheid en klantenbehoud tijdens het veranderproces. Met het bekende resultaat.
Voordelen van Acceptatie Management
Er is absolute helderheid en transparantie ten aanzien van de prestaties van zowel de opdrachtgever als van de leverancier.
Opdrachtgever en leverancier kunnen gezamenlijk managen en objectief elk criterium toetsen en afsluiten.
Er is nauwelijks discussie over de inhoud van waar men mee bezig is. De feiten tellen en meningen en emoties zijn niet relevant.
Acceptatie Management levert een evenwichtig, geformaliseerd acceptatiemechanisme voor beide partijen op.
Conclusie
Er valt een wereld te winnen met de toepassing van een Acceptatie Management als onderdeel van Demand Management.
Business doelen uit hun abstracte toren halen en laten landen door ze nadrukkelijker een rol te geven in het Outsourcing proces. In de ICT outsourcing zien we hiervan al enkele succesvolle toepassingen.
In Facility Management en in HRM staat de toepassing nog in de kinderschoenen en dat is goed merkbaar in deze takken van de outsourcing-sport.
In de wereld van Call centers en Klantenservice begint de toepassing handen en voeten te krijgen.
-
Koos Overbeeke
Relevante linken
De enige complete basisopleiding Sourcing, Regie & Demand Management in Nederland
Meer over acceptatie management in Outsourcing Contract Succesvol Realiseren op het Ministerie
Terug van Acceptatie Management bij Outsourcing naar Regie bij Outsourcing