Kent u iemand die verantwoordelijk is voor contractmanagement?

Contractmanagement met geketende handenWij kennen er maar heel weinig. Mensen die echt actief zijn met contractmanagement komen we in Nederland veel te weinig tegen.

Waardoor komt dat? Wat zijn de gevolgen hiervan voor bedrijven en de overheid?

Wat moet een contractmanager eigenlijk precies doen en waarom is dat van belang?

Het belang dat een actieve contractmanager dient

In de Nederlandse context van demand management wordt het belang van deze functie schromelijk onderschat.

We zien outsourcing trajecten en SSC trajecten (inclusief wet GR trajecten) die worden vastgelegd met een contract dat ergens vandaan is gekopieerd. ‘Anderen gebruiken het ook, dus het zal wel goed zijn.’

Maar het is niet goed.

Wij worden bijna dagelijks geconfronteerd met partijen die de wrange vruchten plukken van het ontbreken van actief contractbeheer.

Wat we bedoelen met actief contractbeheer gaan we in dit artikel uitleggen, want bijna altijd zijn de betrokkenen zich van geen kwaad bewust.

Maar eenvoudig gesteld: uitstekend werk in een aanbesteding voor outsourcing of bij de vorming van een SSC (GR) kan volledig teniet worden gedaan als er tijdens de looptijd van het contract niet een contractmanager proactief bij de besturing van de overeenkomst betrokken blijft.

Vier taken zijn cruciaal voor het succes van demand management en voor het succes van de outsourcing of het SSC.

  1. De machtsbalans tussen leverancier en uitbesteder herstellen;

  2. risicomanagement; 

  3. kansenmanagement. Verbetermanagement en innovatie; 

  4. proactieve contract monitoring. 


Bij alle vier deze taken speelt de contractmanager een belangrijke rol.

De machtsbalans tussen uitbesteder en leverancier slaat in uitbestedingsrelaties (outsourcing of SSC) altijd door richting leverancier zodra het contract getekend is. Risico’s zijn commerciële, operationele, reputatie- en kostenrisico’s. Kansen zijn commerciële voordelen, innovatie, verbetering van de dienstverlening en kostenvoordelen. De monitoring functie bewaakt actief de afgesproken resultaten en de voortgang naar resultaten toe.

Een vijfde taak is het administratieve contractbeheer. Een taak die meestal wel ergens wordt ingevuld, maar niet van strategisch belang is.

De contractmanager zorgt met de eerste vier taken voor het fundament onder demand management.

Wat gaat er in de praktijk fout zonder contractmanager?

Berucht zijn bekende outsourcing debacles in de ICT zoals bij het UWV, dat de bouw van een nieuw administratief systeem budgetteerde op ongeveer 40 miljoen euro. Een systeem dat India ontwikkeld zou worden, maar dat er niet gekomen is. Een systeem dat uiteindelijk meer dan 200 miljoen ging kosten en nooit operationeel werd.

De Algemene Rekenkamer becijferde nog niet zo lang geleden dat de overheid jaarlijks miljarden verspilt aan systemen zoals het Electronische Patiënten Dossier, het Communicatiesysteem C2000 van politie, ambulance en brandweer, de nieuwe ICT systemen van de belastingdienst, werkplekbeheer bij de gemeente Almere, zeer recent het SPEER-project bij Defensie etc.

Ook in het bedrijfsleven komt dit voor. KPN, Hornbach, het Academisch Medisch Ziekenhuis Maastricht, Siemens, Philips, Free Record Shop en vele andere kennen hun debacles.

De omissie die we signaleren is wijdverbreid en treft niet alleen het ICT werkveld. In veel organisaties ontbreekt het aan een gezaghebbend manager, iemand die verantwoordelijk is voor contract management. En ook buiten de ICT zien we daarvan de gevolgen.

Bij IBM en Philips liepen facility management outsourcing projecten op een teleurstelling uit.

In HR outsourcing zagen we recent (december 2013) hoe KPN haar HR dienstverlening weghaalde bij Logica. Vanaf 2007 werd die dienstverlening daar ondergebracht, maar de samenwerkingsdoelen werden bij Logica niet (voldoende) behaald.

Stellen dat al deze debacles ontstaan door gebrek aan contractmanagement is te kort door de bocht geredeneerd. Maar onderzoek maakt wel duidelijk dat in al deze voorbeelden er heel wat aan contractmanagement schortte en dat met een proactieve contractmanager de meeste van deze voorbeelden op tijd zouden zijn bijgestuurd.

De leiding nemen in contractmanagement lijkt een braakliggend terrein waarin successen kunnen worden behaald. Waarom pakt niemand dat op?

Wat maakt dat we niet of onvoldoende aan contractmanagement doen?

Twee managementovertuigingen veroorzaken dat contractmanagement vaak een ondergeschoven positie krijgt of in het geheel niet wordt uitgevoerd.

1. ‘Wij managen op relaties’

We horen in de praktijk vaak dat directieleden, bestuurders en demand managers neigen naar goede relaties tussen henzelf en counterparts bij de leverancier. ‘Niet systemen bepalen het succes, maar de goede relatie en samenwerking tussen mensen’, is hun betoog.

Natuurlijk hebben deze mensen een punt. Goede relaties zijn belangrijk. Maar het is beter als die relaties mede zijn gestoeld op grondige kennis van de business en effectieve monitoring en besturing van de business die men met elkaar wil realiseren. Wij managen op relaties ipv op contracten en relaties

Managen op relaties

Een praktijkvoorbeeld van HR outsourcing bij KPN

In 2009 zegt Henk van Tilborg (de rechterhand van de HR directeur) in een interview: ‘Logica doet het technische en functionele beheer goed. Kostenvoordelen maken we nog niet, maar streven we ook niet na. We hebben zelf extra budget gereserveerd. Zowel wij als Logica zijn tevreden over hoe de samenwerking functioneert.’

Een paar jaar later treedt er een nieuwe HR directeur aan en die ziet o.m. hierin redenen om het contract met Logica te beëindigen, want kostenbesparingen is een van de doelen die de RvB voor ogen had met de HR outsourcing.

In 2002 had de RvB van KPN voor de HR organisatie drie doelen neergelegd.

  1. Standaardisatie; 

  2. flexibilisering van kosten; 

  3. kostenreductie. 


Met deze doelen voor ogen werd gestart met het centraliseren en onderbrengen van alle operationele HR activiteiten in een SSC HR.

Daarnaast werd stevig geïnvesteerd in de ontwikkeling van ICT (self service modules voor lijnmanagers en medewerkers). Van meet af aan was het perspectief hierbij dat outsourcing van HR (of zelfs een carve out) een optie zou zijn.

Het projectplan voor de uiteindelijke outsourcingsbeweging dat de RvB van KPN op 15 januari 2008 goedkeurde, droeg de naam HaRvest (ofwel ‘oogsten’!).

Bij de start van het traject was een bidmanager verantwoordelijk voor de voorbereiding van het contract. Er werd dan ook een stevige RFP geproduceerd waarmee KPN zakenpartners uitnodigde een bod te doen op de HR outsourcing.

Die RFP bedroeg 378 pagina’s en het contract en de SLA die later volgden, bevatten niet veel minder pagina’s. Belangrijkste oorzaak van die omvang was dat tot op dat moment de werkwijze van het SSC nog veel in de hoofden van mensen zat en dat van standaardisatie en het vastleggen van het dienstenportfolio en de werkwijze nog te weinig terecht was gekomen.

Diverse belangstellende leveranciers, zoals Randstad, haakten om die reden af.

In het bid dat Logica neerlegde, was het structurele kostenniveau voor KPN hoger dan de exploitatiekosten van HR op dat moment intern bedroegen en daar zouden nog transitiekosten bovenop komen.

Met andere woorden: in dit traject waren de kerndoelen zoals geformuleerd door de RvB volledig uit het oog verloren, maar … de relatie tussen Logica en de uitbestedende HR directeuren was uitstekend.

Niemand die nu verantwoordelijk is voor contractmanagement en hard aan de bel trekt. De bidmanager die in de RFP fase de leiding over contractmanagement naar zich toe trok, werkt nu elders.

KPN richtte een demand management team in waarin 4,5 dienstenmanagers opereerden (die regie voerden over 65 HR diensten) en waarin een verandermanager en 3 leveranciersmanagers actief waren.

Een zwaar team, maar een contractmanager kwam in het plaatje van de demand management organisatie niet voor. En u weet nu hoe het afliep!

2. Contractmanagement is niet sexy

Contractmanagement is niet sexyMet veel tijd en energie is een aanbestedingsdocument (RFI, RFP) opgesteld. Vervolgens zijn de inschrijvingen beoordeeld en uiteindelijk kreeg één leverancier de opdracht een final bid neer te leggen op basis waarvan de opdracht werd gegund.

In onze praktijk zien we dat na het tekenen van de contracten, die vaak in de archieven terechtkomen. Vaak bevindt dat archief zich bij een administratief medewerker bij inkoop of in de zg. ‘achtergebleven organisatie’.

Wij maakten mee dat we zo’n contract opvroegen terwijl de betrokken medewerker vier weken op vakantie in Amerika was. We moesten vier weken wachten.

Overigens deed de betrokken medewerker verder nooit iets met het contract en dit is illustratief voor veel praktijken.

De inkoper of de tijdelijk extern ingehuurde contractmanager is weer verdergegaan met de volgende klus. Met het afsluiten van het contract zit zijn taak erop. Als er dan niemand opstaat als nieuwe contractmanager voor de executiefase kunnen deze mensen hun opgedane inzichten en kennis niet overdragen.

Wie bewaakt dan de naleving van de overeenkomst?

Wie zorgt ervoor dat u als uitbesteder de beoogde doelstellingen gaat behalen? Vaak zien we dat een demand manager of een contractbeheerder wordt aangewezen die inhoudelijk nauwelijks bij de detailinvulling van het contract betrokken is geweest.

De demand manager en de contractbeheerder zijn in de praktijk zelden personen die kennis, kunde en affiniteit in huis hebben om als contractmanager te gaan optreden.

Contractbeheer is meestal een bewaartaak die men uitvoert naast allerlei ‘normale en reguliere en vaak administratieve werkzaamheden’.

In meer dan 80 % van alle gevallen gaat het mis met de naleving van het contract en de SLA (die laatste ontbreekt overigens vaak!).

Ook aan de leverancierskant verdwijnt het contract al snel in een la en gaat men over op het managen van de dienstverlening, waarbij men erop gericht is de marge optimaal of zelfs maximaal te maken.

Dit laatste doet zich vooral voor als de leverancier meent dat hij in de contracteringsfase is uitgeknepen.

Het gevolg is dat afspraken niet worden nagekomen en meestal is dit in het nadeel van de uitbestedende organisatie. Er worden bijvoorbeeld meerwerkfacturen ingediend voor werkzaamheden die binnen het contract vallen, of de dienstverlening is niet conform afspraken. Bijna altijd komt een leverancier hiermee weg.

Inkoop en lijnmanagement wijzen naar elkaar

Inkopers scoren graag. Het afsluiten van een nieuw contract waarbij zij kunnen bogen op een gerealiseerde besparing van X procent, daar gaan ze voor.

Maar inkoop is niet de partij die verantwoordelijk is voor contractmanagement nadat het contract is getekend en zij houden zich hier ook verre van. Bij het realiseren van het contract gedurende de looptijd ervan (de executiefase) ontbreekt de snelle scoringskans waar inkopers warm voor lopen.

Voor de operationele en daadwerkelijke besparingen in de praktijk, daarvoor wijzen inkopers naar het lijnmanagement of demand management. Helemaal ongelijk hebben ze daar niet in, want als inkoper kun je die praktijk nauwelijks beïnvloeden.

Lijnmanagers missen vaak de expertise op het gebied van contractmanagement. Lijnmanagers kijken daarom naar afdeling inkoop of naar demand management als de partij die in hun ogen verantwoordelijk is voor het leveren van een contractmanager.

Drie redenen om contractmanagement te negeren

We zien dat er drie belangrijke redenen zijn die verklaren waarom contractmanagement onvoldoende uit de verf komt.

  1. Het vergt investeringen. Investering in kennis, tools (ontwikkeling van meetpunten en rapportages) en technologie (ICT hulpmiddelen). Die investering (zowel eenmalige als structurele kosten) moet worden gemotiveerd en verantwoord, terwijl voor de betrokken demand manager op voorhand het inzicht in kosten en baten ontbreekt. 

  2. Veel managers en directieleden begrijpen onvoldoende wat contractmanagement is en wat er aan werkzaamheden moet plaatsvinden. Dat vergt uitleg, maar ook de demand manager die dit moet uitleggen ontbeert die kennis. 

  3. De meeste bestuurders en demand managers ontberen het zicht op de kansen die een effectieve contractmanager boven tafel kan halen of de risico’s die hij kan beperken. En er is altijd een andere prioriteit voor investeringen (tot het moment waarop het spreekwoordelijke kalf verdronken is, waarna men de put gaat dempen). 


Moet demand management de leiding nemen?

Moet demand management de leiding nemen in contractmanagement?Is demand management de partij die primair verantwoordelijk is voor contractmanagement bij outsourcing en SSC vorming?

Er zijn een aantal redenen om de vraag of demand management verantwoordelijk is voor contractmanagement bevestigend te beantwoorden:

  1. Niemand anders gaat het doen! De business ziet het niet als haar kerntaak, afdeling inkoop acht haar rol volbracht bij het afsluiten van het contract en afdeling financiën administreert en rapporteert over de cijfers en resultaten en niet het proces dat die resultaten voortbrengt. 

  2. Demand management heeft het meeste belang bij de uitvoering van deze functie. Effectief contractmanagement werkt als een enabler, maakt effectief demand management mogelijk. 

  3. Contractmanagement vormt een logisch onderdeel van leveranciermanagement en is een logisch vervolg van het aanbestedingsproces. 

  4. Terwijl contractgebruikers ook belang hebben bij succesvol contractmanagement heeft demand management een bredere motivatie voor de activiteit. Wanneer een uitbesteding misgaat, niet oplevert wat men ervan verwacht heeft, is het ongebruikelijk om mensen te horen zeggen: ‘Dat was een goed contract, maar we hebben het slecht gemanaged.’ 

    Het is meer gebruikelijk dat je hoort: ‘Waarom heeft demand management dit niet beter gemanaged?’ Dus demand managers hebben een persoonlijk en een legitiem belang bij het effectief managen van contracten! 


Het voorgaande laat onverlet dat gebruikers en budgethouders ook een belangrijke rol moeten spelen. Demand management gaat over regie, toezicht, strategievoorbereiding en -bewaking, tools en processen, governance etc. De business blijft echter eigenaar van uitbestede diensten en is daarmee medeverantwoordelijk voor het managen van uitbesteed werk.

Onze conclusie is dat de demand manager de persoon moet zijn die verantwoordelijk is voor contractmanagement.

Verantwoordelijk zijn wil niet zeggen dat u als demand manager het contractmanagementwerk ook zelf moet uitvoeren. Maar u moet er wel op toezien dat het ordentelijk gebeurt en u bent er eindverantwoordelijk voor.

De businesscase voor het aanwijzen van een contractmanager

Kort geleden berekenden we voor een klant een eenvoudige businesscase voor het besturen van zijn schoonmaakcontract. De contractwaarde van dit contract met een looptijd van vijf jaar was afgerond € 1.000.000,-.

Effectief contractmanagement voor dit contract zou vier uur per week vergen. De kosten van deze contractmanager kwamen ‘all in’ daarmee uit op € 7.500,- per jaar.

De besparingen (los van de eveneens gerealiseerde kwaliteitswinst) die de organisatie dankzij de contractmanager realiseert, bedragen € 13.000,- per jaar. Dat is 6,5 % van de overeengekomen jaarfactuur en wordt voornamelijk gerealiseerd doordat meerwerk nu binnen het contract wordt uitgevoerd en doordat enkele posten zijn geschrapt, waardoor de jaarfactuur iets lager uitkomt.

Die besparingen komen elk jaar terug. Het rendement op deze investering is 13.000/7.500 * 100 % = 173 %.

Hoeveel investeringsbeslissingen ziet u langskomen waarin dit soort rendementen en binnen een jaar worden behaald?

Wat doet een contractmanager? Wat kunnen we van hem verwachten? 

‘Wat doet een contractmanager?’, was een vraag die wij in de afgelopen weken twee keer ontvingen in het kader van onze Q&A Tuesday service.

Zonder de pretentie hier nu volledig te zijn, geven we een indruk van de werkzaamheden voor iemand die verantwoordelijk is voor contractmanagement.

Achttien taken voor een contractmanager:

  • bewaken van kostenbesparing en andere financiële doelen;

  • samenwerken met de financiële afdeling voor het vastleggen en rapporteren van alle financiële aspecten;

  • bewaken afspraken conform flexibiliteit en de praktijk hieraan toetsen (bandbreedte extra- en minderwerk binnen het contract);

  • fungeren als aanspreekpunt voor iedereen die nadere informatie zoekt over contractafspraken;

  • communiceren, distribueren van KPI’s en informatie verzamelen over de praktijk van KPI’s;

  • vertalen aanpassingen in de bedrijfsstrategie en tactiek naar concept contractaanpassingen;

  • overleg met demand manager en counterpart van SSC/outsourcing leverancier over contractnaleving, contractaanvullingen en eventuele contractaanpassingen, registratie van besprekingen zorg voor documentatievorming;

  • analyseren managementinformatie, signaleren en optioneel oplossen van knelpunten;

  • vertalen van meetgegevens en rapportagegegevens naar managementinformatie;

  • kwaliteitscontrole;

  • factuurcontrole;

  • signaleren einde looptijd overeenkomst, verlengingen, opstarten nieuwe aanbestedingsprocedure;

  • bewaken van de Service Level Agreement, kwaliteit en niveau van dienstverlening in het algemeen;

  • bewaken van de doelstelling van de outsourcing;

  • monitoren en actief bewaken van transitieafspraken en transformatieafspraken;

  • actief bewaken van alle (overige) afspraken;

  • overleg en informatie-uitwisseling met de performance managers (lijnmanagers die de kwaliteit van de dienstverlening in het operationele werk dagelijks ervaren);

  • behandelen verzoeken voor service aanpassingen en service control aanpassingen. 


Kortom, iemand die verantwoordelijk is voor contractmanagement heeft meer dan een dagtaak. Als bij u niemand hiervoor verantwoordelijk is zal het u nu duidelijk zijn wat een van de oorzaken is dat resultaten tegenvallen.
-
Koos Overbeeke Kos Overbeeke



 


 

 

contactSlagkracht Management;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even