Management van een Uitbestede Dienst of SSC met behulp van een Governance Charter is niet nodig

management van een uitbestede dienst of SSC met behulp van een governance charterDe overtuiging dat management van een uitbestede dienst niet nodig is, kwamen wij tien jaar terug voor het eerst tegen bij een verzekeringsmaatschappij (waarvan we de naam niet zullen noemen).

Deze verzekeraar was een strategisch partnership aangegaan met een IT organisatie.

De raad van bestuur geloofde dat de IT partner nu haar IT afdeling was en overeenkomstig zou optreden. In die situatie was in huis natuurlijk geen IT kennis meer nodig en ook een organisatie die de IT leverancier zou aansturen was volstrekt overbodig.

De organisatie, zo geloofde men, was verlost van IT beslommeringen en de leverancier/dienstverlener zou dit allemaal voor hen oplossen.

Overeenkomstig met deze gedachtegang werden alle IT deskundigen naar de leverancier overgeheveld, samen met de technologie, de IT strategen en architecten en de processen die de samenwerking met de rest van de organisatie regelden.

Specifiek contractmanagement, anders dan wat afdeling Inkoop altijd al deed, werd niet nodig geacht want de leverancier zou zorgen dat de dienstverlening perfect werd geregeld.

De leverancier was dus feitelijk verantwoordelijk voor het managen van zijn eigen contract. Een contract dat voor een belangrijk deel door de leverancier in samenwerking met afdeling Inkoop van de verzekeraar was gedicteerd.

Vijf jaar later bestond IT strategie voor dit bedrijf nauwelijks meer. Wel onderhield men dure systemen. Systemen die niet (meer) beantwoordden aan de behoefte van de business.

In het zesde jaar begon deze verzekeraar weer een IT organisatie op te bouwen. Men begon met het aantrekken van een ervaren en door de wol geverfde CIO. Vandaag de dag doet deze verzekeraar geen zaken meer met de IT leverancier.

De onderliggende overtuiging over outsourcing blijkt wijdverbreid

Bij alle outsourcing van ondersteunende bedrijfsfuncties komen we dit tegen.

Dus dit is geen IT fenomeen. Nee, ook bij de outsourcing van de facilitaire dienst, de administratie, inkoop en personeelszaken komen we ook vandaag nog deze overtuiging tegen.

Na onze eerste ervaring, tien jaar terug, kwamen wij de overtuiging dat management van een uitbestede dienst niet nodig is tegen bij burgemeesters, wethouders, directeuren van multinationals, ziekenhuisdirecties etc.

Een aantal van hen is ondertussen door schade en schande wijzer geworden. Andere voorbeelden zijn nog te vers en te recent en daar leeft de overtuiging nog voort.

Bij weer andere komt men tot inzicht en heeft men ons ingeschakeld om te helpen orde op zaken te stellen. En dat blijkt dan ook noodzakelijk. Want contracten die zichzelf managen zijn wij nog niet tegengekomen.

Het goed managen van outsourcing relaties gaat ook niet vanzelf en een leverancier die zijn eigen contract moet managen? ‘De kat op het spek binden’ is hiervoor een passend en al oud gezegde.

In deze situaties treffen we vaak voormalig CIO’s, facilitair managers en HR directeuren aan die in toenemende mate wanhopig proberen om de zaak op de rit te houden. Zij zijn helaas kansloos en meestal verlaten zij na enkele jaren de organisatie of gaan met (vervroegd) pensioen.

Tenzij ze hun dwaalspoor verlaten en de directie meekrijgen om een traject richting Demand Management, een regieorganisatie, te starten.

Het management van een uitbestede dienst

Voor het management van een uitbestede dienst, voor demand management, heb je een governance overeenkomst (een ‘outsourcing governance charter’ of een SSC governance charter) nodig.

Bij een effectief outsourcing contract maakt zo’n overeenkomst deel uit van het contract. In alle gevallen die we hier duiden, ontbreekt dit element.

Bij bijna alle overheidscontracten voor outsourcing of GR/SSC ontbreken governance afspraken vrijwel volledig.

Bestuurlijke misvatting bij de overheid

In veel overheidsorganisaties en aan de overheid gelieerde organisaties spreekt men ook wel over de regiefunctie. Dit woordgebruik is de oorzaak van veel bestuurlijke misvattingen.

De term Regie wordt in deze organisaties gebruikt voor bijvoorbeeld het proces waarbij een gemeente probeert allerlei zelfstandige organisaties rond de tafel te krijgen met het doel het beleid voor een gezamenlijke doelgroep of cliëntengroep op elkaar af te stemmen.

Bijvoorbeeld hangjongeren. In deze situaties ontbreekt het de gemeente meestal aan doorzettingsmacht.

Bij uitbestede bedrijfsvoeringsactiviteiten zien we een heel andere situatie opdoemen. Hier is wel sprake van doorzettingsmacht (mits men het correct geregeld heeft).

Die macht ook uitoefenen voor het realiseren en veiligstellen van gewenste resultaten, daar heeft men Demand Management voor nodig.

De term ‘regievoeren’ gebruiken daar waar men ‘Demand Management’ nodig heeft, leidt alleen maar tot spraakverwarring en misverstanden.


Governance, het governance charter in een contract, legt de fundering voor demand management.

Aan de slag en beginnen met het management van een uitbestede dienst

Managers die met de besturing van de uitbestede activiteiten aan de slag willen, kunnen het best beginnen met het opstellen van een governance charter.

De tweede stap is om met de directie en de leverancier/dienstverlener overeenkomst over dat charter te bereiken om daarna dit charter te implementeren.

Governance is het geheel van regels en gedragingen die bepalen hoe de uitbestede activiteiten worden bestuurd en gecontroleerd. De doelstelling van governance is de creatie van waarde op lange termijn, niet enkel voor de uitbesteder maar ook voor de leverancier en eventuele subcontractors.

De governance overeenkomst heeft als doel inzicht te verschaffen in:

  • het beleid van de uitbesteder en dat van de leverancier/dienstverlener,

  • de bestuursstructuur en besluitvormingsprocessen,

  • het toezicht op activiteiten en de interactie met de leverancier.

 

Kenmerkende elementen van een governance charter (governance overeenkomst, een zelfstandig document of een bijlage van het contract)

Kenmerkende elementen van een governance overeenkomst die het management van een uitbestede dienst (of SSC) mogelijk maakt, zijn:

  1. Relatiestructuur en rolverdeling. Wie is bij de uitbesteder en bij de leverancier verantwoordelijk voor wat?

  2. Omgangsvormen (code of conduct).

  3. Overlegmomenten, wie daarbij aanwezig zijn en de agenda. De governance structuur.

  4. Rapportages, reviews en audits. Wie neemt ze af, waarover gaan ze en hoe vaak gebeurt het?

  5. Issue management. Hoe worden problemen en verbeterideeën opgepakt en aangepakt, bewaakt en opgelost?

  6. Variatiemanagement. Hoe worden wijzigingen in afspraken, doelen, KPI’s en prijzen etc. bespreekbaar gemaakt, gedocumenteerd, gevolgd en bewaakt, geaccepteerd of afgewezen?

  7. Dispuutmanagement. Hoe worden verschillen van meningen en conflicten naar voren gebracht, gevolgd en bewaakt en opgelost? (Ook wel genoemd: de escalatieprocedure).


Waarschijnlijk treft u enkele van deze elementen wel links en rechts verspreid in uw contracten aan.

Om effectief te kunnen zijn, kunt u ze maar beter in één gericht en overzichtelijk deeldocument samenvatten. Governance van outsourcing is namelijk een voortdurend proces en dat proces is niet geholpen met links en rechts verspreid rondslingerende en onsamenhangende clausules.

De governance structuur

De sectie ‘governance structuur’ van de governance charter beschrijft de organisatorische samenwerking tussen partijen.

Eenvoudig voorbeeld governance structuurEen eenvoudig diagram zoals in de figuur bij deze tekst geeft veel helderheid en grip op de relaties.

De volgende figuur geeft een praktijkvoorbeeld van een iets meer complexe situatie, die ontstond toen een internationaal opererend bedrijf met het hoofdkantoor in Amsterdam voor de gehele wereld een facility management overeenkomst sloot met een multinationaal opererende leverancier.

Praktijkvoorbeeld governance structuur internationaal facilitaire dienstverleningZodra de structuur vaststaat, is het van belang dat de verantwoordelijkheden over en weer helder en eenduidig worden vastgelegd.

Deze verantwoordelijkheden moeten wederzijds exclusief vastliggen. Als twee mensen binnen dezelfde organisatie in relatie tot de samenwerking en het contract dezelfde verantwoordelijkheden bezitten, dan ontstaat hier al direct de eerste onduidelijkheid en aanleiding voor gedoe en gebrek aan slagkracht.

Soms worden de verantwoordelijkheden van mensen in het diagram vermeld. Vaak ook bevindt zo’n opsomming zich, inclusief tekenbevoegdheid voor bepaalde verplichtingen, bevoegdheid voor beslisruimte en documentgoedkeuring, in een tabel die naast het diagram in de governance charter wordt opgenomen.

Dit alles is van belang om rollen en verantwoordelijkheden over en weer helder te hebben en misverstanden en miscommunicatie te vermijden, evenals frustratie en het uit de hand lopen van zaken.

Onderlinge relaties en het managen van verwachtingen, gedrag en omgangsvormen

Het vastleggen van gedragingen die men over en weer van elkaar verwacht, kan het best plaatsvinden voordat u met een partij in zee gaat.

U kunt dan namelijk tijdens de kennismaking en de verkennende onderhandelingen beoordelen of uw potentiële partner aan uw verwachtingen voldoet.

Hebt u al een contract met een leverancier of SSC, dan hebt u die kans niet meer. Afspraken met uw leverancier maken op dit punt kan echter nog steeds de samenwerking bevorderen en sterk verbeteren. Bijgevoegd diagram geeft een voorbeeld van de samenwerkingsafspraken (code of conduct) tussen een gemeente en een extern SSC (een zogenaamde gemeenschappelijke regeling).
Voorbeeld van code of conduct afspraken

De governance overeenkomst geeft daarbij volgende zaken aan:

  1. Wat het doel is van de samenwerkingsafspraken. Bijvoorbeeld:

    1. Identificeren welk gedrag men van elkaar verwacht gedurende de uitvoering van het contract.

    2. Komen tot een samenwerking die het contract recht doet.

  2. Partijen zijn overeengekomen dat het contract de juridische en de zakelijke basis voor de samenwerking vormt. Maar partijen hebben vastgesteld dat de samenwerking moet worden geïmplementeerd om effectief werken mogelijk te maken, zonder dat op ieder moment dit contract op tafel moet komen.

  3. Beide partijen onderzoeken periodiek of de samenwerkingsafspraken (code of conduct) werken. Bijvoorbeeld:

    1. Iedere partij houdt elk half jaar een onderzoek onder 50 % van de gebruikers/medewerkers die bij het contract betrokken zijn.

    2. De 50 % van de gebruikers/medewerkers die niet betrokken zijn bij het onderzoek zullen bij het volgende onderzoek aan bod komen.

    3. Iedere partij draagt zelf de kosten voor het onderzoek in de eigen organisatie.

  4. KPI. Partijen zijn de volgende score overeengekomen voor het halfjaarlijkse onderzoek. Partijen streven over en weer naar een gemiddelde score van 4 voor iedere periode.KPI van Code of Conduct

  5. Analyse. Iedere partij voorziet de andere partij van een uitleg, onderbouwing en verantwoording voor de gegeven score. Daarbij horen indien nodig reële verbeterinitiatieven en oplossingen die via de change management agenda worden beheerd.

  6. Rapportage. De leverancier zal voor elk onderzoek voorzien in een rapportage over een gecombineerde trendanalyse.

 

Meer weten over management van een uitbestede dienst of SSC partner, over de inhoud van een governance overeenkomst en hoe je daarvoor de handen op elkaar krijgt?Koos Overbeeke

Meer weten over:

  1. Overlegmomenten, wie daarbij aanwezig zijn en de agenda. De tabel van verantwoordelijkheden etc.

  2. Rapportages, reviews en audits. Wie neemt ze af, waarover gaan ze en hoe vaak gebeurt het?

  3. Issue management. Hoe worden problemen en verbeterideeën opgepakt en aangepakt, bewaakt en opgelost?

  4. Variatiemanagement. Hoe worden wijzigingen in afspraken, doelen, KPI’s en prijzen etc. bespreekbaar gemaakt, gedocumenteerd, gevolgd en bewaakt, geaccepteerd of afgewezen?

  5. Dispuutmanagement. Hoe worden verschillen van meningen en conflicten naar voren gebracht, gevolgd en bewaakt en opgelost? (Ook wel genoemd: de escalatieprocedure).

U kunt expertise inschakelen en een consult aanvragen.


U kunt ook een Training Regie en Demand Management aanvragen.

Slagkracht ontstaat door doen. Doe het nu! Start nu met het managen van uw outsourcing partner of SSC partner (inclusief GR partner).



 


 

 

contactSlagkracht Outsourcing;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even

 

 Slagkracht Outsourcing is een handelsnaam van Slagkracht Management