Management van Contracten en Relatiebeheer bij Outsourcing of SSC

management van contracten en relatiebeheer Succesvolle outsourcing en succesvolle service centers besteden veel aandacht aan het management van contracten en relatiebeheer.

Niet vanuit een juridisch perspectief maar vanuit een business perspectief.

Bij effectief uitgevoerd contractmanagement blijkt dat contracten geen boeien zijn die ketenen en beperken, maar dat contracten een raamwerk vormen voor succesvolle resultaten en samenwerking.

Een partnerschapmentaliteit aannemen blijkt in de praktijk een profijtelijke benadering en levert win-winrelaties op.

Maar zo’n mentaliteit in de praktijk brengen is eerder een kunst dan wetenschap.

Het is daarbij de moeite waard om de woorden van voormalig president Ronald Reagan in gedachten te nemen.

Ronald Reagan werd gevraagd of hij de Russen vertrouwde in hun commitment voor het reduceren van het nucleaire arsenaal. Hij zei: ‘We trust, but verify.’

Wat zijn de typische contractproblemen bij uitbesteding en hoe pak je ze aan?

Bij uitbestedingsovereenkomsten is het van belang om een effectieve monitoring van het contract in te regelen en maatregelen te nemen die bewaken dat aan contractuele verplichtingen wordt voldaan.

Het is belangrijk dat u vijandige benaderingen en micromanagement mijdt, want die leiden tot onnodige spanningen. Open communicatie en wederzijds vertrouwen blijkt eveneens van belang te zijn.

Hoe kunt u open communicatie bevorderen? Hoe bouwt u aan wederzijds vertrouwen en betrokkenheid?

In onze praktijk blijkt dat succesvolle partnerships hun aandacht richten op:

  1. gemeenschappelijke doelstellingen; 

  2. beste prijs-kwaliteitverhouding; 

  3. een lange termijn relatie; 

  4. wederzijds vertrouwen/samenwerking; 

  5. het meten van geleverde prestatie; 

  6. onderling overeengekomen eisen; 

  7. vroeg geïntegreerde planning; 

  8. open gezamenlijke communicatie. 


Die acht aspecten regelt u in een governance structuur. Dat klinkt leuk, maar hoe doet u dat? Hierover vindt u iets verderop meer informatie.

Nummer 9 en de meest over het hoofd geziene factor is: zorg voor behoud van machtsevenwicht.

De zorg voor machtsevenwicht is een cruciale factor voor succes, want in zeven van de tien gevallen is die balans totaal in uw nadeel veranderd, zoals de bijgaande figuur laat zien.

Onderhandelingsmacht en de outsourcing lifecycleDie balans verandert op het moment dat u het outsourcing contract tekent en daarmee de leverancier verandert in een monopolist.

De tucht van de markt valt weg en concurrentie heeft uw leverancier voorlopig niet meer te vrezen.

Als u management van contracten en relatiebeheer vanaf de start volgens de Slagkracht werkwijze volgt, behoudt u uw onderhandelingsmacht.

Onderhandelingsmacht behouden

U kunt uw onderhandelingsmacht met de juiste maatregelen voor een belangrijk deel behouden. Dat betekent dat de onderhandelingsmacht van de leverancier en die van u in evenwicht komen.

Vastgehouden onderhandelingsmacht en de outsourcing lifecycleZowel u als uitbesteder als de leverancier bezit dan een redelijke onderhandelings-macht. In een figuur ziet dat er dan als volgt uit.

Om te laten zien hoe u die macht kunt behouden, moeten we inzoomen op de analyse- en besluitvormingsfase. Bij een nadere analyse van die twee fasen zien we dat daar een aantal activiteiten thuishoren, zoals:

  1. De scope van het traject exact vastleggen.

  2. Allerlei technische details vastleggen.

  3. Procedures die binnen het werkveld gehanteerd worden, vastleggen of bijwerken.

  4. KPI’s van de gewenste resultaten vastleggen of bijwerken.

  5. Financiële details vastleggen of bijwerken.

  6. Kwaliteitsgegevens en rapportages vastleggen of bijwerken.

  7. Communicatie en samenwerking met gebruikers vastleggen of bijwerken.

  8. Etc.


Kortom, u moet uw zaken op orde brengen en vastleggen want in de outsourcing is het gezegde: ‘garbage in is garbage out’.

Maar nog belangrijker is: u besteedt niet voor niets uit. U hebt de (impliciete) verwachting dat uw outsourcing partner of het SSC het straks beter gaat doen dan u het zelf kunt en ook nog efficiënter.

Dan is het wel zo belangrijk dat u een scherp beeld hebt over wat u nu hebt en wat u straks gaat krijgen, welke prestatiecriteria daarvoor gelden en wat het mag kosten. Weet u dit laatste allemaal niet exact, dan staat u straks met lege handen en met uw rug tegen de muur.

Uw leverancier kan u vervolgens uitleggen dat hij het al veel beter doet dan ‘het zooitje dat hij van u heeft overgenomen’. En u? U staat met uw mond vol tanden en roept dat uw gebruikers toch heel ontevreden zijn.

De leverancier zegt vervolgens dat het natuurlijk beter kan, maar daar staan extra kosten (meerwerkdeclaraties in uw richting) tegenover. En u kunt nooit meer objectief beoordelen of dit allemaal terecht of onterecht plaatsvindt. U kunt er uw gevoelens bij hebben, maar die kunt u niet waarmaken en u hebt nauwelijks of geen onderhandelingspositie.

Kortom, hoogste tijd om het management van contracten en relatiebeheer op orde te brengen.

U hebt uw huiswerk onvoldoende gedaan en u wilt recupereren

U hebt onvoldoende vooraf vastgelegd, maar u wilt toch grip op de situatie krijgen. Dat kan.

Wat u daarvoor nodig hebt, is een outsourcing contract management expert die voor u door uw contract, de SLA en alle bijlagen duikt en die in noodgevallen ook nog over alle relevante e-mailuitwisseling tussen u en uw leverancier kan beschikken. 

Vaak wordt er (ook in leverancierscontracten) gesproken over:

  • procedures voor wijzigingen (wijzigingen in technische details meestal);

  • procedures voor acceptatie (van de service die door de leverancier is overgenomen);

  • procedures voor wijziging in control (wijzigingen in bijvoorbeeld het contract of in de governance structuur).


Vaak ook wordt er in een contract wel naar die zaken verwezen (als opgenomen in een bijlage van het contract), maar die bijlage is dan niet of nauwelijks inhoudelijk ingevuld. Is dat laatste wel het geval, dan kunt u die gebruiken om alsnog criteria voor prestaties en KPI’s, minimumniveaus en beloningen en boeteniveaus af te spreken.

Bereid u voor op onderhandelingen die pittig worden. Het wordt ook nooit meer zo succesvol als bij die partij die vooraf haar huiswerk heeft verricht, maar u kunt een eind komen. Trek voor deze onderhandelingen zeker drie maanden uit, zet er de juiste mensen aan en eis van uw leverancier dat hij hetzelfde doet.

Zijn er geen bijlagen met effectieve procedures, dan start u de onderhandelingen hierover (de procedures). Trek ook voor dit aspect zeker drie maanden uit en zet er de juiste mensen aan. Zo maakt u een begin met het het op orde brengen van het management van contracten en relatiebeheer. Zodra u dat werk achter de rug hebt, kunt u met de inhoudelijke kant beginnen.

Minimale contracten, feitelijk slechte contracten, hebben ook hun voordeel

Als er geen inhoudelijk deugdelijke procedures voor acceptatie en wijzigingsprocedures zijn afgesproken, biedt dat onderhandelingstechnisch gezien voordelen.

U kunt de vermoorde onschuld spelen: u bent geen outsourcing deskundige, maar uw leverancier wel, of hoort dat te zijn, anders had hij uw contract niet verdiend. Toch!

Aangezien hij een deskundige is en u er nu mee wordt geconfronteerd dat het contract lacunes vertoont, lacunes waarvoor uw leverancier, de deskundige, u niet heeft gewaarschuwd, is hij dus min of meer hierin nalatig geweest.

Die nalatigheid versterkt uw onderhandelingspositie weer en hiermee kunt u de leverancier ertoe bewegen te investeren in herstel van die nalatigheid. Ook hij is medeverantwoordelijk voor het op orde brengen van het management van contracten en relatiebeheer. Die vormt de basis voor een succesvolle samenwerking.

Haal uw leverancier niet het vel over de oren

Inden u een kortlopend contract heeft van maximaal drie jaar looptijd, dan kunt u van uw leverancier weinig investeringsbereidheid verwachten. Zijn terugverdientijd is gewoonweg te gering om de investering lonend te maken.

Dus als de nalatigheid, de tegenvallende prestatie van zijn kant niet de spuigaten uitloopt, dan kunt u weinig beginnen.

Maar u kunt wel al meteen over verlenging van het contract beginnen of de mogelijkheid te berde brengen van een re-transitie, terughalen van uw business of die elders onderbrengen.

Uw onderhandelingsmacht neemt hiermee weer met sprongen toe.

Loopt uw contract vijf, zeven of tien jaar, dan moet u deze strategie nog even achter de hand houden. Maar u kunt wel aandringen op transparantie in de cijfers en investeringsbereidheid met het oog op acceptabele prestaties en de goede relatie.

Trek uw leverancier niet het vel over de oren. Als u intern voor een bepaalde dienst een bepaald bedrag kwijt was en uw leverancier zit daar al onder en u wilt ook nog prestatieverbeteringen, dan zit mogelijk op een gegeven moment een te grote spanning tussen de kostenreductie die u wilt en de prestaties die u wilt.

Kosten en opbrengsten outsourcing vanuit leverancier perspectiefAls de leverancier echt met u streeft naar partnership, dan zal hij transparant zijn met zijn cijfers en uit die cijfers kunt u afleiden of de spanning er is en hoe hoog die is.

Houd daarbij voor ogen dat uw leverancier al een investering moet terugverdienen, doordat hij heeft geïnvesteerd in de overname van uw business.

Dit laatste geldt nog meer als hij u een vergoeding voor overgenomen assets heeft betaald.

Bijgaande figuur geeft een illustratie van die terugverdientijd.

Governance structuren die zorgen voor het succesvol management van contracten en relatiebeheer

Een effectieve relatie tussen uitbesteder en leverancier is gestoeld op een gelaagde governance structuur, waarbinnen het management van contracten en relatiebeheer een centrale plaats krijgt.

Een best practice governance structuur toont drie kenmerken:

  1. Belanghebbenden zijn betrokken op alle niveaus van beide partijen (bv. directie, senior management, demand management, operationeel leidinggevenden en personeel ). Er zijn duidelijke rollen, verantwoordelijkheden en gesprekspartners bij de beide partijen geïdentificeerd. 
  2. Beide partijen hebben een ‘single point of contact’ (bv. een demand manager, de contractmanager of de relatiebeheermanager) aangewezen die beschikbaar is om de gelijkwaardigheid van verantwoordelijkheden tussen gesprekspartners en de consistentie van de informatie-uitwisseling op de diverse niveaus te bewaken. 
  3. Zowel de directie als de afdelingen/eenheden die gebruikmaken van de uitbestede diensten worden actief bij deze governance structuur betrokken. 


Afhankelijk van de omvang en complexiteit van het outsourcing contract kan de governance structuur variëren. Verderop tonen we verschillende praktijkvoorbeelden van governance structuren. Een adequaat outsourcingscontract bevat clausules over de inrichting en de wijze van samenwerking binnen een governance structuur. 

Het hebben van een passende governance structuur is een voorwaarde, maar geeft op zichzelf geen garantie voor een succesvolle outsourcing relatie. Het is ook van belang dat er managementprocessen zijn zoals:

  1. Regelmatige vergaderingen met directie en senior management. De actualiteit van strategische ontwikkelingen vertalen naar bijsturingsacties richting outsourcing partner. De aanpak van belangrijke kwesties bespreken en besluiten. 
  2. Regelmatige vergaderingen met groepen gebruikers. Feedback vragen en verzamelen en weten wat er in de operationele omgevingen speelt. 
  3. Het beheren van incidenten, problemen en risico’s. 
  4. Het uitvoeren van contract- en performance beoordelingen. 
  5. Het managen van continue mechanismen gericht op verbetering (plan, do, act, check). 

Management van contracten en relatiebeheer: drie praktijkvoorbeelden

 

1. Governance structuur voor complete outsourcing van ICT

Een governance structuur met twee lagen, met vertegenwoordigers van de gebruikersafdelingen gericht om te regeren op zowel de strategische als de operationele aspecten van het contract.

De governance structuur, de samenstelling en de taken en verantwoordelijkheden van de betrokken partijen zijn als volgt samengevat:
governance structuur voor het management van contracten en relatiebeheerGovernance rollen en verantwoordelijkheden

 hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh

 

2. Governance structuur voor een complex facilitair outsourcing contract

Een overheidsinstelling met veel grote regionale dependances heeft een breed scala aan facilitaire diensten uitbesteed. Vanwege de complexiteit en omvang van het contract, werd een drielaagse governance structuur opgezet.

Governance structuur op directieniveau van een ministerieElk niveau heeft zijn taken en verantwoordelijkheden duidelijk gedefinieerd. Wat deze outsourcing complex maakt, is dat de landelijk verspreide eenheden niet allemaal dezelfde service behoefte hebben. Een situatie die we wel vaker aantreffen. Sr. management niveau
Ook Philips liep er bijvoorbeeld tegenaan dat het Natuurkundig Laboratorium in Eindhoven een andere service behoefte had dan de scheerapparatenfabriek in Groningen en beide eenheden verschilden ook sterk in service behoefte met het hoofdkantoor in Amsterdam.Management van contracten en relatiebeheer; operationeel niveau

 

hhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhhh

 

3. Governance structuur voor uitbesteding werkplekbeheer

De Nederlandse dochter van een internationaal opererend bedrijf besteedt werkplekbeheer uit aan een Nederlandse dienstverlener.

De filosofie is dat decentrale uitbesteding efficiënter kan worden geregeld dan centrale uitbesteding voor alle eenheden in alle landen waarin men actief is. Er wordt een eenvoudige tweelaagse governance structuur opgezet. Eenvoudige governance structuur

De open en duidelijke communicatie op alle niveaus levert effectieve communicatie en begrip van de wederzijdse verwachtingen op.

Hoe bouw je een cultuur van wederzijds vertrouwen en betrokkenheid?

Bij management van contracten en relatiebeheer is het van belang dat alle betrokkenen zich inspannen om de samenwerkingscultuur en de relatie met vertrouwen en betrokkenheid op te bouwen.

Een vooraf gedefinieerde governance structuur (die bij voorkeur deel uitmaakt van het outsourcing contract) helpt daarbij en zorgt voor een stabiel kader van communicatie en werkt faciliterend voor het delen van informatie.
Inspanningen voor het management van contracten en relatiebeheer
De relatie moet vooral (maar niet alleen) op contractnaleving gericht zijn.

Bij management van contracten en relatiebeheer is de voortdurende aandacht voor wederzijds begrip van belang, evenals een open, frequente en regelmatig gestructureerde dialoog en de wil om wederzijds bij te dragen aan het succes van de andere partij.

De meeste uitbesteders zeggen dat ze op zoek zijn (of waren) naar een partnership met hun leveranciers en omgekeerd.

In de praktijk is zo’n partnership niet eenvoudig bereikbaar. Onderzoek van enkele jaren terug (en wij hebben sterk de indruk dat die cijfers ook vandaag nog gelden) liet zien dat 55% van de uitbesteders aangaf dat ze de moeite die betrokken is bij het beheer van de outsourcing relatie hebben onderschat (zie bijgaande figuur).

In de praktijk blijkt dat een open en betrouwbare relatie ondersteund door harde commerciële principes goed werkt voor zowel de uitbestedende partij als voor de leverancier. Beide partijen nemen dan de tijd om informatie uit te wisselen en inzichten te delen over de beperkingen waar de andere partij mee moet werken.

Het is daarbij zeer belangrijk dat op alle niveaus de wens wordt aangemoedigd om een succesvolle outsourcing referentie voor elkaar te worden.

Zaken die verder kunnen helpen bij het bouwen aan vertrouwen en betrokkenheid

  1. een gedeelde visie en gedeelde verwachtingen; 

  2. op elkaar afgestemde belangen en doelen; 

  3. consistentie van de acties; 

  4. voorspelbaarheid van de reacties; 

  5. wederzijds respect en begrip; 

  6. proactieve en intensieve communicatie; 

  7. aanmoediging van participatie en samenwerking over en weer; 

  8. het delen van risico’s en voordelen. 


In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld voor het management van contracten en relatiebeheer:

  • Kennisgevingen worden over en weer ruim van tevoren uitgewisseld. 

  • Er worden kick-off meetings met de leverancier georganiseerd, met het doel de betrokkenheid te vergemakkelijken vanaf de overgang planningsfase naar transitiefase. De leverancier raakt zo vertrouwd met de manier waarop afdelingen opereren. 

  • Er is regelmatig overleg over de dienstverlening en contractnaleving en continue verbeteracties, het bevorderen van een open en heldere communicatie, het versterken van wederzijds begrip en het oplossen van problemen bij elkaar. 

  • Directie/senior management van beide partijen wordt regelmatig betrokken, om de relatie te behouden en ervoor te zorgen dat het traject op koers blijft gedurende de looptijd van het contract of te zorgen dat het contract wordt bijgesteld. 

  • Uitbesteders tonen begrip voor en respecteren de behoefte van de leverancier om winst te maken. • Leveranciers tonen begrip voor en respecteren de behoefte van uitbesteders om kosten te reduceren en de kwaliteit van dienstverbetering te verhogen. 

  • Uitbesteders tonen er begrip voor en respecteren dat er een conflict in belangen kan ontstaan als men gelijktijdig lagere kosten en betere diensten wenst. 

  • Elk contract dat langer duurt dan één jaar moet bepalingen bevatten over voortdurende verbetering van de dienstverlening. 

  • Alle uitbestedingprofielen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk en ‘gearticuleerd’ omschreven. 

  • Er wordt gebruikgemaakt van systematische ‘probleem opsporen en oplossen’-technieken. 

Beheer van de ‘achtergebleven risico’s’

Management van contracten en relatiebeheer betekent ook dat alle betrokkenen periodiek aandacht besteden aan bij de uitbesteding achtergebleven risico’s. 

Deze risico’s periodiek op de agenda van de hiervoor aangegeven overlegplatforms plaatsen, is hiervoor een effectief middel.

Voorbeelden van dergelijke achtergebleven risico’s:

  • politieke en juridische risico’s – veranderingen in de regelgeving, die van invloed kunnen zijn op de bestaande of toekomstige outsourcing contracten; 

  • mensenrisico’s – beschikbaarheid van de vaardigheden en competenties die nodig zijn om het contract te beheren en tot een succes te maken; 

  • leveringsrisico’s – verstoring van de dienstverlening ingeval de leverancier faalt in de uitvoering (door technische storingen of door bijvoorbeeld een werkstaking). 


Daarnaast moeten managers belast met het management van contracten en relatiebeheer erop toezien dat de continuïteit in beschikbaarheid van kwalitatief hoogstaande diensten aan interne gebruikers en ten behoeve van klanten is gewaarborgd door:

  • het onderhouden van goede interne communicatie met de gebruikers, de betrokken personeelsleden van afdelingen die gebruikmaken (direct of indirect) van de uitbestede diensten. Hen goed op de hoogte houden van de outsourcing en van noodscenario’s bij het uitvallen van de service; 

  • het samen met de leverancier ontwikkelen van een rampenplan en noodscenario’s; • het ontwikkelen van een intern back-up plan voor het geval de leverancier failliet gaat, wordt overgenomen door een partij waarmee men geen zaken wil doen, faalt door een technische storing of door bijvoorbeeld een werkstaking; 

  • het kennen van en onderhouden van contacten met potentiële contractanten in de markt die kunnen worden ingeschakeld als back-up middelen tijdens onvoorziene situaties; 

  • inbouw in het contract van de regel dat eigen afdelingen en personeelsleden (met inbegrip van het personeel van andere leveranciers) indien nodig het recht hebben om in te stappen en het werk van de gecontracteerde leverancier over te nemen. 

 

Contractmislukking actief voorkomen heeft meer voordelen

Een succesvolle realisatie van de afspraken is vanzelfsprekend het eerste voordeel dat een uitbesteder zoekt. Het management van contracten en relatiebeheer (relatiemanagement) heeft hierbij een stevige vinger in de spreekwoordelijke pap.

Ondertussen biedt een cultuur van wederzijds vertrouwen en betrokkenheid tussen uitbesteders en leveranciers naast de beste bescherming tegen contractmislukking ook andere voordelen. De belangrijkste voordelen zijn:

  • De service eisen zullen helder en duidelijk zijn en daar is geen discussie over.

  • Beide partijen zullen zich harder inspannen om problemen op te lossen en te voorkomen dat geschillen ontstaan.

  • Betere communicatie en zicht op komende veranderingen geven beide partijen meer tijd om te plannen en proactief te reageren.

  • Wederzijds engagement zal minder problemen opleveren, en moeilijkheden die zich toch voordoen, zullen sneller worden opgelost.



Tot slot over het management van contracten en relatiebeheer

Het is belangrijk te onthouden dat u diensten kunt uitbesteden, maar NIET de uiteindelijke verantwoording voor die diensten. Die blijft bij u liggen. Altijd!

Management van contracten en relatiebeheer houdt in ieder geval deze zaken in:

  1. Er is focus op succesvolle partnerships middels een adequate governance structuur. 

  2. De governance structuur bezit de drie kenmerken. 

  3. Zo’n governance structuur bezit minimaal vijf werkende governance processen. 

  4. Vertrouwen wordt opgebouwd middels acht gebruiken. Gebruiken die vastliggen in het visiedeel van het contract. 

  5. Er wordt actief gemanaged op de drie achtergebleven risico’s. Risico’s die op de achtergrond sluimeren en waarvoor de maatregelen klaarliggen. 


Belangrijk is ook dat alle betrokkenen alert zijn op fouten en fraude en snel corrigerende/verbeteracties in gang moeten kunnen zetten, terwijl gelijktijdig van hen wordt verwacht dat ze gericht zijn op samenwerking en gedeelde belangen en dat in hun werkhouding praktiseren.

Daarbij hoort een probleemoplossende aanpak gericht op het beste resultaat voor alle betrokkenen. Wees alert op medewerkers die in plaats daarvan te snel hun toevlucht nemen tot escalatieprocedures om moeilijkheden en geschillen op te lossen.

U moet in dat geval direct met de betrokken medewerker in gesprek gaan. Is dit een attitudeprobleem of is er in de governance structuur (en de taak- en verantwoordelijkhedenverdeling) een onduidelijkheid geslopen?

Outsourcing en SSC relaties zullen, mits goed beheerd, een ‘win-win-win’-situatie opleveren voor uw organisatie, de leverancier en uw klanten. Daarom wens ik u veel succes met het Management van contracten en relatiebeheer.
-
Koos Overbeeke


Wilt u meer weten over het management van contracten en relatiebeheer? Neem gerust vrijblijvend contract op. Wij investeren graag in een nadere kennismaking. U kunt ook bellen met Slagkracht Management  (kantoor) 013 534 88 09.



 


 

 

contactSlagkracht Management;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even