Outsourcing en span of control van het achterblijvende management 
onnodige werkdruktoename zichtbaar gemaakt met tien voorbeelden

Outsourcing en span of control voor de achterblijvende organisatie Outsourcing en span of control zijn een onderbelicht item in de managementliteratuur, merkte een van onze klanten op.

Hij stelde de vraag wat het effect van outsourcing is op de werkdruk en de span of control van de achterblijvende organisatie. 

"Mijn organisatie, een van de grootste werkgevers in dit land, besteedde in de afgelopen tien jaar steeds meer werk uit aan leveranciers en dienstverleners.


De tijd van managers in onze organisatie wordt nu verdeeld tussen het managen van interne processen en medewerkers en het coördineren en afstemmen van deelleveringen door leveranciers.

In veel gevallen kost de uitvoering van het werk het management meer tijd en coördinatie dan in het verleden, toen we het meeste werk nog zelf deden.

Mijn vraag is daarom: Doen wij iets verkeerd? Wat is de invloed van outsourcing en SSC vorming op de werkdruk, de span of control van de achterblijvende organisatie?"  

Doen wij iets verkeerds?

Deze vraag herinnerde mij aan mijn eerste Outsourcing ervaring als manager in de IT. Het was in 2001 en ook wij zagen de werkdruk toenemen en de performance achteruitlopen en we hadden geen idee hoe we grip op de situatie konden krijgen.

In de loop van enkele maanden verzamelden we een tiental overlastfactoren waar we geen antwoord op hadden. Het duurde anderhalf jaar en het kostte veel frustratie voordat we een antwoord hadden gevonden.

Gelukkig is dat antwoord vandaag de dag direct voor iedereen beschikbaar. Laten we die tien factoren eens bekijken. Misschien herkent u er een paar. U weet vervolgens gelijk waar het aan ligt en de oplossing is nabij.   


De ontwikkeling van werkdruk (span of control) bij het achterblijvende management

Het is zeker zo dat bepaalde vraagstukken bij Outsourcing van tafel verdwijnen. Voorbeelden daarvan zijn:

  • investeringsvragen over een vakgebied waar u als hogere manager niet altijd alle ins en outs van kunt doorzien

  • discussies over performance beoordelingen

  • personeelsproblematiek

  • overleg met de or over veranderingen in het werkveld

  • etc.


Daar staat tegenover dat u nu andere vraagstukken op uw bureau krijgt, zoals:

  • hoe stemmen we de inzet van de leverancier af op onze business behoefte?

  • hoe bewaken we dat de besparingen daadwerkelijk plaatsvinden?

  • hoe bewaken we dat de toegezegde innovatie plaatsvindt en zo wordt aangewend dat het aansluit bij onze core business?

  • hoe komen we tot een objectivering van de performance beoordelingen?

  • hoe managen we verstoringen bij de dienstverlener?

  • etc.

 

Outsourcing en span of control van het achterblijvende management

Een eenvoudig praktijkvoorbeeld van die veranderende problematiek die nu op uw bureau terechtkomt

Glasverbinding voor voldoende snelheid in data-uitwisselingBij een gemeente besloot men de ICT uit te besteden naar een nabijgelegen grotere gemeente. Daar werd een SSC opgericht die beide gemeenten zou bedienen. Het kleine en lokale datacentrum dat eerst lokaal ín het gemeentehuis was gehuisvest, verhuisde nu naar de grotere gemeente.

De kleine gemeente zou daar niets van merken, want een glasverbinding zou voor voldoende snelheid in data-uitwisseling zorgen. Glasvezelkabel kapot

Dat was ook zo. Totdat op een kwade dag een grondverwerkingsbedrijf bij werkzaamheden de glasvezelkabel kapot trok en het gemeentehuis ruim 24 uur zonder ICT moest functioneren.

Bij de overdracht van het datacentrum naar de grote gemeente was om kosten te besparen geen ringnetverbinding aangelegd. Zo’n ringnet had bij dit incident binnen enkele minuten de verbinding weer hersteld.


De vraag was nu: is het niet toch verstandiger deze investering te doen? Een vraagstuk dat in de oude situatie niet aan de orde was.


Outsourcing en span of control van het achterblijvende management

Hier zijn tien voorbeelden van het effect dat outsourcing kan hebben op de werkdruk en de span of control van de achterblijvende organisatie:

1. Outsourcing en span of control. Er is veel discussie over hoe het werk wordt uitgevoerd

Kunnen de doelstellingen en de resultaten objectief gemeten worden? Of zijn ze meer vaag, ongedefinieerd of als uit te voeren proces weergegeven?

Hoe meer er is vastgelegd in objectief meetbare resultaten, hoe makkelijker de outsourcing kan worden gemanaged en hoe minder managertijd hiervoor nodig is.

Maar procesdoelen en procesbeschrijvingen zullen constant discussie om verduidelijking oproepen en zullen vaak leiden tot het moeten overdoen van werk en het uitlopen van projecten. Kortom de oorzaak zijn van veel werkdruk bij het na de uitbesteding achtergebleven management.

2. Outsourcing en span of control. Leveranciers en interne afdelingen schuiven over en weer de 'Zwarte Piet' over problemen naar elkaar toe

In welke mate is het resultaat van de ene uitbesteding een factor in het succes van een andere uitbesteding die is uitbesteed aan een andere leverancier?

Als u het management voert over uitbestede diensten die met elkaar in verband staan, dan is het uw tijd die zal worden geconsumeerd als er samenwerkingsproblemen of conflicten rijzen die opgelost moeten worden.

En als de tweede leverancier wordt gemanaged door een andere (demand) manager, misschien zelfs door een ander organisatieonderdeel, dan zal het u nog veel meer tijd kosten om zaken op elkaar afgestemd te krijgen en te houden.

In voormeld voorbeeld van een kleine gemeente gaf het SSC een uptime garantie op het datacenter af van 99,8 procent tijdens kantoortijden. Daar ging men met deze storing al ruim overheen. Het SSC had de glasverbinding uitbesteed en de betrokken leverancier had zo’n hoge garantie niet afgegeven (terecht, want in de gegeven situatie zonder ringnet zou dat zelfmoord geweest zijn).

3. Outsourcing en span of control. Er doemen regelmatig incidenten en verstoringen op waarbij discussie ontstaat wie daar wat aan moet doen 

Uitbestede schoonmaakwerkzaamheden zullen van u over het algemeen weinig hoofdbrekers vergen. Uitbesteding van eenvoudige werkzaamheden die zich aan de rand van uw bedrijfsvoering bewegen, zullen over het algemeen de span of control van het management reduceren.

Uitbestede HR werkzaamheden of een uitbestede financiële administratie (vgl. artikel over BPO naar Polen) kunnen al meer hoofdbrekers en coördinatievraagstukken oproepen.

Uitbesteding van bepaalde kritische ICT onderdelen is ook een bekende hoofdbreker, om nog niet te spreken over uitbesteding van kernonderdelen, zoals een ICT dienstverlener die zijn datacenters heeft uitbesteed.

Een treinenbouwer die de elektrische en elektronische installatie heeft uitbesteed of een autofabrikant die zijn distributieketting van een toeleverancier betrekt, loopt forse risico’s en die risico’s moeten gemanaged worden. (Zoek, indien u dat boeit, op internet maar eens naar de problemen die Audi en Volkswagen hiermee hebben opgelopen.)

Hoe complexer de uitbestede dienst en hoe meer die dienst met uw primaire processen is verweven, des te meer managementtijd dit vraagt. Er moeten dan meer beslissingen worden genomen. Die beslissingen moeten afgestemd worden met andere partijen. Er kunnen meer dingen fout gaan en er is een hoger risico dat partijen een verkeerde interpretatie van de eisen maken.

4. Outsourcing en span of control. Nieuwe technologie en werkmethoden sluiten onvoldoende aan bij uw bedrijfsprocessen

Op het moment dat met de uitbesteding een kostenbesparing is afgesproken en die besparing hangt samen met de toepassing van een voor uw organisatie nieuwe technologie, dan is het van belang dat die technologie bij uw organisatie past.

Als u een goed contract hebt afgesloten, zal de dienstverlener de risico’s die hiermee samenhangen opvangen. Deze leverancier zal die risico’s tijdens de due diligence ook in kaart hebben gebracht.

Maar als dat niet zo is, kan het managen van het uitbestede werk u straks erg veel tijd gaan kosten.

Outsourcing en span of control. Twee recente praktijkvoorbeelden

Due diligence had niet plaatsgevondenUitbestedingsresultaten bleken afhankelijk van nieuwe technologie of nieuwe processen

Bij de overheid zagen we dat een due diligence helemaal niet had plaatsgevonden. Men vond dit niet nodig omdat men niet sprak van uitbesteden (wat het wel was), maar van gedeelde dienstverlening (een ander ministerie richtte een SSC op die het werk voortaan ging doen).

De besparing die met de operatie was ingecalculeerd, leidde tot forse operationele problemen bij het uitbestedende ministerie.

Bij een multinational maakten we mee dat er fors bespaard was op allerlei facilitaire diensten. Onder meer huismeesters en zogenaamde ‘handymen’ waren contractueel in één klap wegbezuinigd, zonder dat men goed inzicht had in de dagelijkse werkzaamheden van de betrokkenen.

Die werkzaamheden bleken bij bepaalde bedrijfseenheden flink in te grijpen in de core business. Voordat een en ander weer was hersteld en alles weer op rolletjes liep, hebben een heleboel ‘achtergebleven managers’ de nodige frustratie moeten managen en veel tijd moeten besteden aan het weer op orde krijgen van de bedrijfsvoering.



5. Outsourcing en span of control. Uw leverancier wordt ook verrast met situaties waarop hij onvoldoende is voorbereid  

Heeft uw leverancier al succesvolle trajecten met andere klanten achter de rug? Of heeft hij uw hulp nodig om succesvol te kunnen worden?

Bij shared service centra zal het laatste bijna altijd het geval zijn! Leveranciers met een goed en bewezen track record vragen veel minder managertijd.

En een nieuwe leverancier vereist altijd meer managertijd dan een bestaande leverancier waarmee je al een relatie hebt opgebouwd en die jouw wensen en gebruiken kent.

6. Outsourcing en span of control. Communicatie lijnen zijn verstopt of veroorzaken verwarring

Voor de dagelijkse praktijk is één aanspreekpunt noodzakelijk voor de operationele afstemming en coördinatie.

Meer dan één operationeel aanspreekpunt leidt tot misverstanden en afstemverliezen. Kortom tot extra werkdruk voor het achtergebleven management.

Besturingstechnisch zijn drie aanspreekpunten noodzakelijk. Eén op strategisch, één op tactisch en één op operationeel niveau. Dit driemanschap spiegelt u in de achterblijvende organisatie en u hebt dat gestructureerd in de governance afspraken van uw contract.

Wees op uw hoede voor een leverancier (meestal een SSC) die stelt dat een governance structuur niet nodig is. Bij één aanspreekpunt voor alles bij de leverancier is ook alles afhankelijk van die ene persoon.

Heeft hij echt de goede ingangen op alle plaatsen, heeft hij echt op al die niveaus voldoende gezag om als het nodig is direct op te treden en begrijpt hij echt de issues op strategisch niveau even goed als de issues op operationeel niveau?

7. Outsourcing en span of control. Eindeloze discussies over verwachtingen die over en weer leven

Met een vaste prijsafspraak zal een leverancier meer moeite doen om uw wensen te verduidelijken en zo expliciet mogelijk op papier te krijgen voordat hij een bod op het werk doet.

Een leverancier zal bij een vaste prijsafspraak niet willen bieden op een traject met vage eisen en willen voorkomen dat hij later wordt geconfronteerd met een andere (duurdere) uitleg van die eisen.

Trajecten die stevig zijn gespecificeerd en waarbij een vaste prijs is afgesproken, vergen minder managementaandacht dan een 'time and materials' contract.

Maar als uw eisen veranderen, en dat kan altijd en de verandering kan ook heel legitiem zijn, nadat u een vaste prijsafspraak in een contract hebt gegoten, dan zal die verandering u veel tijd en energie kosten. In feite vinden er dan heronderhandelingen van het contract plaats.

8. Outsourcing en span of control. U wordt regelmatig geconfronteerd met medewerkers die onvoldoende zijn ingewerkt

Hebben mensen constant veranderende rollen op de locatie van de leverancier? Of komen frequent wisselingen van personeel voor?

In theorie is dat niet uw probleem, maar in werkelijkheid zal uw leverancier grote moeite hebben om de afspraken met u op peil te houden met steeds wisselend personeel in de leiding en/of in de uitvoering.

En uiteindelijk bent u degene die dat zal merken en die dan in actie moet komen om de zaak weer goed op de rails te krijgen.

9. Outsourcing en span of control. We spreken regelmatig iets af waarbij vervolgens blijkt dat de andere partij een heel andere interpretatie van de afspraak heeft

Zijn er taalbarrières tussen u en de contactpersonen bij leveranciers? Communiceert u in het Engels met elkaar, maar is dat voor geen van u beiden de moedertaal?

Communicatie van de wensen en specificaties tussen zakenmensen is al moeilijk genoeg zonder dat u te maken hebt met het vertalen van deze eisen van de ene taal naar de andere.

En het Amerikaans Engels dat wij meestal spreken is niet hetzelfde als het Engels dat men bijvoorbeeld in India of in Polen onderwezen krijgt.

En, als je iemand kunt verstaan betekent dat nog niet dat je die persoon ook begrijpt. Een Indonesische vrouw kent 29 manieren om “Nee” te zeggen. Wat zegt zoiets over uw communicatie- mogelijkheden en beperkingen als u met dat land zakendoet?

Kortom, offshoring vergt meer tijd van de achtergebleven managers dan lokale outsourcing.

10. Outsourcing en span of control. We moeten elke keer alles in detail aan de leverancier uitleggen

Betrokkenen bij outsourcing specificaties hebben de neiging om dingen die voor hen vanzelfsprekend zijn weg te laten in de beschrijving van die specificaties.

Soms hebben die weggelaten items zeer vervelende gevolgen, zoals we o.m. in ons artikel over de valkuilen van outsourcing lieten zien.

Het achterblijvende management draait weer op voor de energie en tijd die deze gevolgen vragen.

Conclusie over outsourcing en de span of control voor het achterblijvende management

De genoemde tien voorbeelden laten zien hoe noodzakelijk de beschikbaarheid van goed toegerust management bij sourcing trajecten is. Zowel tijdens het sourcing proces als bij de besturing van het uitbestede werk nadat de contractering is afgerond.

Heeft het management in uw organisatie last van één of meer van deze voorbeelden dan is daar gelukkig snel en eenvoudig iets aan te doen. Neem gerust contact met ons op als u daarbij hulp kunt gebruiken.

Op uw succes,
-
Koos Overbeeke



 


 

 

contactSlagkracht Management;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even