Professioneel opdrachtgeverschap kan eenvoudig zijn

professioneel opdrachtgeverschapOp het moment dat professioneel opdrachtgeverschap ontbreekt, zie je vaak dat doelen van Outsourcing zoals:

  • kostenreductie,

  • meer continuïteit,

  • inzet van specifieke kennis,

  • snellere respons op veranderingen,

  • en meer focus op de kernactiviteiten

in het gedrang komen.

Deze doelen worden dan niet gehaald en meestal gaat dat gepaard met frustraties over en weer.

Hier kunnen meerdere en complexe oorzaken aan ten grondslag liggen. Maar de oplossing kan eenvoudig zijn. We laten dat zien aan de hand van praktijkvoorbeelden.

Sourcing versus inkoop

De gebruikersorganisatie voelt zich ‘geleefd’ door de leverancier en de leverancier klaagt over ‘de gebrekkige coördinatie en het haperende management ’ bij diezelfde gebruikers.

Meestal zie je in dat soort situaties dat er onbalans bestaat in deskundigheid tussen klant en leverancier en dat de leverancier middels het contract verkeerd wordt aangestuurd.

Dat begint al bij de start van het traject. De uitbesteder start een tender proces. Die tender wordt ingericht als een inkoopproces in plaats van als een sourcing proces.

De leverancier wil de order binnenhalen en presenteert een ‘kale’ prijs. In veel gevallen ligt die prijs zelfs beneden het kostenniveau. De leverancier gaat er bij de door de uitbesteder gegeven specificaties van uit dat later met meerwerk winst kan worden gemaakt.

Ook nadat de dienst of de service is overgedragen, ontbreekt het vervolgens vaak aan bekwaam en goed toegerust opdrachtgeverschap.

Hoe gaan ervaren opdrachtgevers hiermee om?

Bij succesvolle Outsourcing trajecten en bij bijvoorbeeld succesvolle grote infrastructurele projecten in de bouw wordt gewerkt met een onafhankelijke adviseur/toezichthouder.
Professioneel opdrachtgeverschap in de aannemer- en bouwwereld
Zo’n onafhankelijke adviseur zorgt dat de deskundigheidsbalans in evenwicht komt. Hij ondersteunt primair de opdrachtgever en bemiddelt waar nodig tussen de wensen van de opdrachtgever en de mogelijkheden/beperkingen van de aannemer.

Naast een beter resultaat levert dit de nodige kostenbesparingen op. Opdrachtgevers hebben namelijk voldoende contra-expertise nodig om leveranciers goed te kunnen aansturen.

Met deze contra-expertise zorgt een organisatie voor een adequaat kwaliteits- en kostenprogramma dat alle partijen op gelijkwaardige wijze recht doet.

Wat kunnen we leren van grote uitbestedingsprojecten?

Als het toch fout gaat bij deze grote projecten, wordt dit meestal veroorzaakt doordat de onafhankelijke deskundige ontbreekt of is opgestapt.

Professioneel opdrachtgeverschap wordt dan veronachtzaamd. We illustreren dit voor u met behulp van een project dat we allemaal kennen: de Amsterdamse Noord-Zuidlijn.

Professioneel opdrachtgeverschap in de Amsterdamse Noord-Zuidlijn

In dit Amsterdamse project was de rol van adviseur en toezichthouder neergelegd bij een zogenaamde audit commissie van onafhankelijke deskundigen. Rob Toornend was tussen 1994 en 2000 voorzitter van de audit commissie.

Rob zegt daarover in een openbaar verhoor voor de raadscommissie die de gang van zaken rond de aanleg van de metrolijn onderzocht: ‘De gemeente deed te weinig met kritiek en adviezen van de deskundigen in de audit commissie. Uit ergernis daarover hief de commissie zichzelf in 2000 op.’

Hierna ging de gemeente Amsterdam (Dienst Noord-Zuidlijn, sinds 1 juli 2012 Dienst Metro) zelfstandig aan de slag met een leveranciersconglomeraat van aannemers en ingenieursbureaus.

Bas Soetenhorst heeft alle verslagen van de enquêtecommissie bestudeerd en er een boek over geschreven waaruit we enkele feiten halen:

  • Wethouder Geert Dales zegt tegen de gemeenteraad bij de besluitvorming over dit project: ‘We gaan niet overschrijden. We hebben het goed voor elkaar.’

  • Burgemeester Job Cohen zeven jaar later tegen de raadsenquêtecommissie naar aanleiding van het echec: ‘Uiteindelijk zijn wij bestuurders en raadsleden allemaal amateurs.’

  • Bas Soetendorst: ‘De gemeente Amsterdam laat zich door aannemers ‘in het pak naaien’ met contracten die voor die aannemers een ongelimiteerde vrijbrief vormen om meerwerk te declareren.’ (Sic. Koos Overbeeke: Excusez le mot.)

Nawoord en toelichting bij dit falende professioneel opdrachtgeverschap:

  • De aannemers en aan hen gelieerde ingenieursbureaus toonden zich in de contracteringsfase wel bereid om risicodragend te werken, maar de offertes ter zake waren twee keer hoger dan het gemeentelijke budget toestond. De gemeente zag hier daarom van af. Uiteindelijk was de gemeente o.m. daardoor nog veel duurder uit.

  • De gemeente heeft zich tijdens de contracteringsfase wel laten adviseren door ingenieursbureaus. Bureaus die echter indirect ook bij de realisatie betrokken waren. Deze bureaus hebben de gemeente geadviseerd in te stemmen met contracten die via veelvuldig meerwerk zeer profijtelijk voor de aannemers bleken te zijn.

  • Job Cohen bedoelde natuurlijk ‘amateurs op het gebied van metrobouw’. Dat laatste is logisch. Een bestuurder hoeft geen deskundige te zijn op het gebied van werk dat hij laat uitvoeren of uitbesteedt.


Een bestuurder moet natuurlijk wel visie, bestuurskunst en leiderschap tonen en met die kwaliteiten ervoor zorgen dat gestelde doelen gerealiseerd worden.

En waar hij materiekennis mist om professioneel opdrachtgeverschap invulling te geven, is het zijn verantwoordelijkheid om zich op dat gebied goed en onafhankelijk te laten adviseren. Bij dat laatste bleek het in Amsterdam ernstig mis te zijn gegaan.

Professioneel opdrachtgeverschap: iedereen kan het

De volgende gouden regel maakt het mogelijk:

Iedere bestuurder/opdrachtgever/uitbesteder die zich verantwoordelijk weet voor een werkveld en/of voor besturingsprocessen waarin hij geen deskundige is, kan zich het best laten ondersteunen door een onafhankelijke expert op dat gebied.

En zo’n expert moet natuurlijk echt onafhankelijk zijn en niet, zoals in Amsterdam in tweede instantie (in eerste instantie was het wel goed georganiseerd), iemand die ook de dienstverlener adviseert.

Bestuurders die deze regel toepassen, zeggen dat professioneel opdrachtgeverschap eenvoudig is.

Professioneel opdrachtgeverschap bij Outsourcing en SSC trajecten

Op kleinere schaal zien wij bij Outsourcing trajecten vaak op de Noord-Zuidlijn lijkende verschijnselen optreden.

Dat euvel wordt meestal veroorzaakt doordat de deskundigheidsbalans te ver doorslaat naar de leverancier.

Die balans kent aan beide zijden vier elementen (zie ook bijgaande figuur): Professioneel opdrachtgeverschap uit evenwicht

  1. Deskundigheid in het inhoudelijke werkveld. Die gaat bij Outsourcing en SSC vorming voor een belangrijk deel over naar de leverancier.

  2. Sourcing deskundigheid. De uitbesteder is daar incidenteel mee bezig, terwijl de leverancier dagelijks met dit bijltje hakt.

  3. Regiedeskundigheid. Ook hierin is de leverancier, zeker bij de start van een traject, meestal in het voordeel.

  4. Deskundigheid in ketenmanagement. Het bij de uitbesteder achterblijvende management is ervaren en deskundig in hiërarchisch management. Na uitbesteding is hiërarchisch management echter contraproductief en is deskundigheid in ketenmanagement/supply chain management nodig.


Hoe kunt u die balans als regisseur/demand manager weer in evenwicht brengen?

Het voorgaande voorbeeld van de Amsterdamse Noord-Zuidlijn wijst ons de weg (zie nevenstaande figuur). Professioneel opdrachtgeverschap in praktijk gebracht. De deskundigheidsbalans weer in evenwicht

In Amsterdam zijn ze goed van start gegaan. Het ging fout toen men de adviezen van de onafhankelijke adviseurs structureel ging negeren.

Als men wel had geluisterd, had men weliswaar een hoger budget moeten reserveren dan men eerst voor ogen had, maar was Amsterdam vele honderden miljoenen euro’s goedkoper uit geweest.

Professioneel opdrachtgeverschap vraagt dat we de deskundigheidsbalans weer in evenwicht brengen, door gedurende korte tijd een onafhankelijke deskundige in te huren. Die deskundige zorgt dan dat de kennis en kunde binnen de uitbestedende organisatie op het gewenste peil komt.

(We gebruiken in het vervolg van dit artikel alleen de term ‘demand manager’. Beide termen, zowel ‘regisseur’ als ‘demand manager’, worden in de praktijk gebruikt.) 

Demand Management op de agenda van de directie zetten

Professioneel opdrachtgeverschap houdt ook in dat het onderwerp ‘Demand Management’ op de directieagenda komt te staan. (Vgl. het artikel: Hoe u Demand Management op de directieagenda krijgt.)

Belangrijk is dat u in zo’n bespreking veelvoorkomende misvattingen uit de wereld helpt. Bijvoorbeeld: het idee dat een leverancier verantwoordelijk is en zorgt voor de resultaten die een directie beoogt, is een hardnekkig misverstand.

Geert Dales stond en staat echt niet alleen in zijn gedachte dat alles prima geregeld is en dat hij als opdrachtgever de revenuen gaat plukken.

Het getuigt van wijsheid en van bestuurskracht als een directie erkent dat ze geen deskundige is op het gebied van de uit te besteden dienst en dat ze baat heeft bij onafhankelijk advies.

Professionele opdrachtgevers vragen advies van een deskundige die geen belang heeft bij wat er ook beslist wordt of hoe het traject ook verder loopt. (Ook interne adviseurs hebben altijd een belang bij het vervolgtraject.)

Een onafhankelijk adviseur zal altijd aan een directie laten zien en met praktijkvoorbeelden illustreren wat het belang is van een adequate en goed geoutilleerde Demand Management functie.

De sleutelvragen richting directie zijn steeds: welke risico’s loopt u? En als u onverhoopt de beoogde voordelen niet realiseert, hoe groot is dan de schade die u daarmee oploopt? En als laatste vraag: hebt u een idee van de investering die u nodig hebt om deze schade te voorkomen en de beoogde voordelen daadwerkelijk te realiseren?

Betekent dit dat vervolgens de bal bij de directie ligt? Nee, natuurlijk niet. Professioneel opdrachtgeverschap houdt in dat bestuurders de verantwoordelijkheid voor het opstellen van een business case en een Demand Management plan en het inrichten van een Demand Management functie bij een (beoogd) demand manager neerleggen.

Het gaat er wel om dat de directie een proceseigenaar aanwijst, de demand manager, die namens de directie antwoord geeft op alle voorkomende vragen en die zorg draagt voor professioneel opdrachtgeverschap en zich hierbij in de rug gesteund weet, doordat hij onderdeel is van een effectieve Demand Management functie.

Als u op zoek bent naar meer handvatten om op pragmatische wijze invulling te geven aan professioneel opdrachtgeverschap, dan kunt u hier uw licht opsteken.

Op uw succes,
-
Koos Overbeeke

Reageren? Een reactie of een aanvulling geven?

Klik hier en deel uw ervaring :-)


Facebook Regie op Outsourcing







 


 

 

contactSlagkracht Management;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even