Hoe de risico’s bij outsourcing en SSC's managen (1)

Risico's bij outsourcing. Klassieke controller modellen schieten te kort

Het duurde lang voordat het bij deze gemeente duidelijk werd dat de risico's bij outsourcing waren onderschat en dat de kostenoverschrijdingen in het SSC structureel waren. Pas na twee jaar begrepen de betrokkenen de urgentie.

Bij deze gemeente had de interne controller de deal goedgekeurd en de onderliggende cijfers niet inhoudelijk gewogen en beoordeeld. Dit gebeurt vaker maar interessanter is: hoe voorkom je dit?

Bij deze gemeente is er overduidelijk sprake van een lacune in de deskundigheid en een onderschatting van de complexiteit.

De drie kernrisico’s bij outsourcing zijn noch onderkend, noch gemanaged.

Gemeenten zijn hierin niet uniek. Ook in het bedrijfsleven zien we bij outsourcing dezelfde bestuurlijke en managementlacunes (vgl. het artikel Shared Service Center (SSC): De belofte gerealiseerd!)

Wat zijn de kernrisico’s bij outsourcing? Hoe pak je zo’n traject aan? Hoe voorkom je onverwachte financiële tegenvallers en wat moet je vanaf de eerste ideevorming over outsourcing of SSC doen?

Risico’s bij outsourcing en SSC onder gemeenschappelijke regeling (GR)

Er zijn drie kernrisico’s bij outsourcing (en SSC met GR), waarvan alle andere risico’s kunnen worden afgeleid. Deze risico’s zijn:

Risico's bij Outsourcing en SSC GR

  1. Het risico van kostenstijging en budgetoverschrijding (kostenescalatie);
  2. Het risico van achteruitgang in service en dienstverlening (service degradatie);
  3. Het risico van verlies van flexibiliteit en innovatiekracht.


De keerzijde van de medaille is dat deze drie onderwerpen ook de kansen van een outsourcing of SSC in zich dragen.

De kwaliteit en het tijdig inzetten van demand management en demand-management capabilities speelt hierbij een cruciale rol. De kansen zijn:
De kansen van Outsourcing en SSC GR

  1. Kostenreductie;
  2. Verbetering van de service;
  3. Toename van flexibiliteit en innovatiekracht.

De kwaliteit van uw demand management maakt het verschil!

De kwaliteit van uw demand management functie maakt uit of de risico’s of de kansen de overhand in uw bedrijfsvoering krijgen.

Echter als u het nut van demand management onderschat en/of als u er te laat aandacht aan gaat besteden, dan zult u meer risico’s dan kansen ervaren.

Dit laatste was het geval bij de grote gemeente die inspiratie voor dit artikel leverde.

Risico’s bij outsourcing | De businesscase

De risico’s bij een outsourcing traject of bij een SSC onder gemeenschappelijke regeling komen voor tachtig procent overeen (een SSC onder gemeenschappelijke regeling is een outsourcing traject onder wettelijke kaders waarbij meerdere gemeenten samen een nieuwe juridisch zelfstandige organisatie starten; het SSC).

Het grootste verschil tussen een SSC GR en Outsourcing zit in de bestuurlijke verantwoordelijkheid. Daarover bij een andere gelegenheid meer.

Outsourcing en een Shared Service Centrum start je met de opstelling van een reële businesscase. Vaak werken organisaties met wat wij bij Slagkracht Management de “reken-je-rijk-methode” noemen.

In het hiervoor aangehaalde voorbeeld hanteert de financiële afdeling een zogenaamde integrale kostprijs per medewerker. Dat is een prijs waarin naast loon, belasting en pensioenkosten ook kosten voor huisvesting, ICT en stafafdelingen, zoals HR, worden meegenomen.

Voor deze grote gemeente komt er zo een integrale kostprijs van € 102,- per medewerker op tafel. Bij de vier andere gemeenten die meedoen in dit SSC schommelt de integrale kostprijs tussen de € 92,- en € 98,- per medewerker.

Voor het SSC is dezelfde werkwijze gevolgd. In deze nieuwe en lean opgezette organisatie komt men uit op een integrale kostprijs van € 65,- per medewerker.

Op papier levert dit een mooie besparing op. Medewerkers die rond de € 100,- per uur kosten, verlaten de organisatie, en de gemeente krijgt er medewerkers voor terug die € 65,- per uur kosten.

Wat gaat hier fout?

Wat er in werkelijkheid gebeurt, is dat er ruim dertig medewerkers de organisatie verlaten en in dienst treden van het SSC. De medewerkers die vertrekken, leveren een besparing op van ongeveer € 40,- per uur. Het gaat om hun loon, belasting en pensioenkosten.

Alle andere kosten blijven achter bij de gemeente. Daar wordt niet in de overhead gesneden, dus die kosten blijven.

Kortom, er verlaten ruim dertig medewerkers die € 40,- per uur kosten de organisatie en er komen dertig medewerkers terug die € 65,- per uur declareren.

Er is sprake van een kleine besparing, omdat er iets efficiënter gewerkt wordt, maar al met al start de gemeente met een forse kostenstijging.

Rekenmodellen verdoezelen soms de werkelijkheid! In deel twee van dit artikel (kansen bij outsourcing) laten we zien hoe je deze fout kunt voorkomen of herstellen.

Risico’s bij outsourcing | Escalatie van kosten en degradatie van dienstverlening

De transitie (het overbrengen en inpassen van medewerkers en systemen) in de ontvangende organisatie en de transformatie (het stroomlijnen en standaardiseren van processen en systemen) moeten zorgen voor efficiency verbeteringen en voor standaardisatie en voorspelbaarheid van dienstverlening.

Commerciële outsourcing leveranciers weten dat aan de transitie en de transformatie kosten zijn verbonden. Die kosten worden meestal upfront genomen en daarna uitgesmeerd over de looptijd van het contract (vgl. de hockeystick in het artikel over outsourcing tips). Risico's bij outsourcing - langdurig verlies van kwaliteit en dienstverlening

Bij dit SSC waren deze activiteiten en de bijbehorende kosten niet voorzien. Het gevolg was dat de beoogde efficiency verbetering nauwelijks werd gerealiseerd.

Door de toegenomen afstand tussen afnemers en leverancier verslechterde de dienstverlening dramatisch (vgl. Allen curve in het artikel over outsourcing tips).

Tegelijkertijd bleven de kosten van de dienstverlening hoog, doordat het SSC voor iedere gemeente een andere werkwijze in stand moest houden.

De directeur van het SSC spreekt over een vormingsfase van twee jaar en heeft een volhardingsfase van twee jaar voorzien.

Na vier jaar (er is nu drie jaar om) moeten de kosten dan terug zijn op het oude niveau, het niveau van het pre-SSC-tijdperk, en ook moet de dienstverlening dan terug zijn op het oude niveau.

Risico’s bij outsourcing | Verlies van flexibiliteit & innovatiekracht

De kracht van een SSC werd hier zijn achilleshiel. De landelijke overheid draagt steeds nadrukkelijker landelijke regelingen over naar gemeenten. Door het SSC zou dit efficiënt kunnen worden opgepakt, omdat dit soort wijzigingen nu maar op één plaats in één systeem hoeft te worden gevat. Eerst gebeurde dit bij vijf gemeentes.

Maar doordat de transformatie naar één systeem per beleidsterrein nog niet is volbracht, moet het SSC nu in vier verschillende systemen (twee gemeenten hebben wel dezelfde systemen in gebruik) de nieuwe regelingen vatten. Dit kost bergen geld en menskracht, en verlamt de organisatie.

Risico’s bij outsourcing managen | Businesscase & demand management

Demand managent is voor een belangrijk deel risicomanagement.

De drie kernrisico’s die hiervoor in dit artikel zijn benoemd, escalatie van kosten, degradatie van dienstverlening, verlies van flexibiliteit en innovatiekracht, vragen specifieke managementaandacht vanaf het moment dat men over outsourcing begint te denken.

Zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid worden in de euforie van de deal deze aspecten onderbelicht en onderschat. Risico's bij outsouring, Regie organisatie - Demand Management

In veel gevallen wordt pas aan demand management gedacht nadat men de contracten getekend heeft.

Een directeur van Atos mailde mij afgelopen week:
“Koos, outsourcing en demand management zijn twee mooie onderwerpen. Maar demand management wordt vaak vergeten en wordt in die situatie meestal pas belangrijk op het moment dat de boel in de soep is gelopen.”

Dan is het te laat. Want een adequate demand management functie vult met het oog op de toekomstige regietaken tijdens de deal-verkenningsfase al delen van het contract en de SLA en de dienstencatalogus in.

Gebeurt dat niet op dat moment, of gebeurt dit door medewerkers die het klappen van de zweep onvoldoende kennen, dan moet later een regieorganisatie worden opgetuigd, waarvoor de contractuele voorwaarden ontbreken!

In het geval van een SSC onder gemeentelijke regeling ontbreken vaak de voorwaarden waaronder de bestuurders (portefeuillehouders en gemeenteraad) hun verantwoordelijkheid kunnen invullen.

Natuurlijk kunnen deze lacunes allemaal worden hersteld, maar eenvoudig gaat dat niet. Hier hebben we bovendien nog een onvoorziene kostenpost bij de hand.

Risico’s bij outsourcing managen

In deel twee van dit artikel (kansen bij outsourcing) gaan we in op drie basis-uitvoeringsmodellen voor de inrichting van demand mangement. We bespreken ook het verschil tussen de regieorganisatie en demand management en de relatie tussen bestuurlijke verantwoordelijkheid en demand management.
-
Koos Overbeeke

 


 

 

contactSlagkracht Management;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even