Transitie van Functioneel Manager naar Demand Manager
Een jaar na de uitbesteding lijkt de wereld veranderd

Managers van facilitaire diensten, IT diensten, HR services etc., managers die de transitie van functioneel manager naar demand manager hebben meegemaakt, worden bijna allemaal met het volgende fenomeen geconfronteerd:

Functioneel Manager naar Demand ManagerOngeveer een jaar nadat de outsourcing heeft plaatsgevonden, lijkt de wereld te zijn veranderd.

Deze managers dreigen de grip op hun situatie te verliezen.

Om te begrijpen wat hier speelt en om goed op de situatie in te kunnen spelen, weer grip op de zaak te krijgen, is het van belang om te doorzien wat er is veranderd en hoe dat is veroorzaakt.

Daarvoor kijken we eerst naar de vertreksituatie: hoe het er in een doorsnee staf- of ondersteunende dienst aan toegaat.

Besturing van staf- en ondersteunende diensten (ICT, facilitaire diensten, HR, inkoop, control etc.)

Waarom hebben veel managers van deze staf- en ondersteunende diensten moeite om hun afdeling te runnen alsof het een bedrijf was? De beantwoording van deze vraag is van belang omdat een doorsnee outsourcing leverancier de dienstverlening wel degelijk als een business zal managen.

De effecten daarvan druppelen in het eerste jaar na de transitie langzaam bij u binnen.

Planning en besturing

Om de planning, productie en levering te managen moet elk goed geleid bedrijf in staat zijn om de orders voor zijn producten en diensten (d.w.z. de vraag) te balanceren met de mogelijkheid om ze te produceren (d.w.z. het aanbod).

Zonder deze balanceerinspanning wordt er misschien minder geproduceerd dan nodig is of juist meer dan vereist wordt of leveringen zijn te laat, kennen kwaliteitsproblemen of sluiten onvoldoende aan bij de wensen van de klant en veroorzaken zo ontevreden klanten.

Kenmerken van staf- en ondersteunende diensten

De gemiddelde afdeling ICT, facilitaire diensten, HR, inkoop, control etc. kent geen winst-verliesrekeningperspectief (een uitzonderlijk SSC met een profit-center benadering daargelaten).

De bemanning van deze afdelingen bestaat meestal uit goedbetaalde specialisten die complexe producten en diensten produceren. De afdeling draait op een jaarlijks budget dat x % van het totale bedrijfsbudget omvat.

Deze staf- en ondersteunende afdelingen besteden weinig tot geen aandacht aan het besturen van vraag en aanbod.

Ketenbesturing kent men niet en fundamentele vragen zoals:

  • ‘Wat zitten er op dit moment voor projecten of bijzondere klussen in de pijplijn?’

  • ‘Wat moeten we in ieder geval leveren of verzorgen in de komende zes maanden?’

  • ‘Wat is onze geprojecteerde benutting van resources voor het volgende kwartaal?’

kan men niet of slechts globaal beantwoorden.

Dit alles levert een productie op die in veel gevallen slechts deels overeenstemt met wat de interne klant echt wil en, paradoxaal genoeg, dienstverlening die overeenkomt met wat de klant wil, maar niet de gewenste resultaten oplevert.

Aanbodsturing is dominant

Kortom, als het gaat om vraag en aanbod, is de doorsnee staf- of ondersteunende dienst ten onrechte gericht op de aanbodzijde van de vergelijking. Men is gericht op het ‘HOE’ de dienstverlening en de werkzaamheden worden verricht.

Die ‘hoe-benadering’ is in het nadeel van de vraagzijde, of het ‘WAT’, het vastleggen en prioriteren van de vraag, het toewijzen van middelen op basis van zakelijke doelstellingen en afgesproken resultaten.

Criteria voor succes van de dienst Het criterium voor succes wordt gedefinieerd als het leveren van de dienstenportfolio, binnen budget en volgens in het verleden gemaakte (aan de business gedicteerde?) specificaties. De werkwijze die we hierboven schetsen is volkomen begrijpelijk, want dat is hoe in de traditionele business modellen de relatie interne klant/interne leverancier werkt.

Deze traditionele modellen richten zich op het beheer van het aanbod, want dat is het mandaat waarover een staf- of ondersteuningsmanager beschikt!

Beheer van de vraag is onduidelijk

Bijna altijd ontbreekt het aan een governance structuur waarbinnen de vraagbesturing in kaders wordt gevangen binnen een gestructureerde rationele besluitvorming.

Zakelijke problemen aan de kant van de klant worden meestal op een standaardwijze opgepakt. Projecten worden goedgekeurd op basis van de (financiële) invloed die een zakelijke sponsor heeft of op basis van decibelmanagement (wie het hardst roept).

Een gestructureerde, afgewogen, rationele besluitvorming vindt vaak onvoldoende plaats.

Dit lijkt misschien een boute uitspraak, maar de gemiddelde afdeling ICT, Facilitaire Diensten, HR, Inkoop, Control etc. herkent de effecten van deze praktijk.

In een HR afdeling zien we dat voor divisie X, waar vorig jaar een afvloeiingsoperatie plaatsvond, een replacement functie is ingericht die nu weinig meer gebruikt wordt, maar wel op het budget van de afdeling drukt.

Bij de Facilitaire Dienst heeft men zich fors ingespannen om de verbouwing van een aantal vleugels voor unit Y in goede banen te leiden. De aangebrachte airco-installaties in de verbouwde eenheden vragen echter extra onderhoudsinspanningen en daarvoor is geen (extra) budget gealloceerd.

Bij de IT afdeling heeft een software ontwikkelingsproject gedraaid, dat nu is opgeleverd. Maar nu blijkt dat het beheer van die nieuwe applicatie binnen de bestaande formatie moet worden opgelost.


Van functioneel manager naar demand manager want
het ontbreken van rationeel beheer van de vraag levert problemen op

Zodra projecten zijn opgeleverd wordt de afwezigheid van rationeel beheer van de vraag (= demand management) nijpender.

Van functioneel manager naar demand manager want
Beheeruitgaven staan ter discussie

Voor de financiering van projecten die in het belang zijn van (een deel van) de business kan een supporting manager rekenen op de steun van business executives.

Na de oplevering van die projecten is van verdere steun voor uw supporting budget meestal geen sprake. Integendeel. Er worden kritische vragen gesteld over de budgetruimte die de staf- of ondersteunende afdeling inneemt in het geheel.

Van functioneel manager naar demand manager want
Sponsors verdwijnen

Vaak is het ook nog zo dat de executive sponsor die in het verleden een project heeft gesteund, is verplaatst (vaak als gevolg van het projectsucces of -falen).

En ook al zit hij nog op dezelfde plaats, dan nog is hij veel minder gemotiveerd om uw legitieme budgetwensen te steunen, omdat deze financiering niet dezelfde zichtbaarheid en organisatorische beloningen oplevert als het oorspronkelijke project.

En heel vaak is de omvang van het operationele beheerbudget, nodig voor werkzaamheden die na afloop van het project ontstaan, geen onderdeel van de oorspronkelijke business case, of is die als een nader te beziene PM post gememoreerd.

Kortom, management van de vraag en een adequate governance structuur als inbedding voor vraagbesturing is duidelijk de ontbrekende schakel in de meeste staf- en ondersteunende afdelingen.

Vandaar dat u bij uitbesteding voor de transitieopgave staat: van functioneel manager naar demand manager.

Vraagbesturing na outsourcing

Als functioneel manager zult u het vanzelfsprekend vinden dat niet alle vragen vanuit de business worden gehonoreerd. Zakelijke prioriteiten en resources enerzijds en anderzijds roosterbeperkingen bij de interne dienst of bij de leverancier veroorzaken dat elke vraag in een trechter terechtkomt.

Die vraag volgt in die trechter een of meerdere besluitvormingsprocessen en eindigt dan op de bodem van de trechter als goedgekeurd en uit te voeren werk, of de vraag blijft in de pijplijn in afwachting van verdere evaluatie, of de vraag wordt afgevoerd.

Na outsourcing van een dienst merkt u op dat uw leverancier bij elk project zal willen weten wat de impact van het project zal zijn op de dagelijkse beheer- en onderhoudswerkzaamheden.

En de leverancier zal geen project goedkeuren zolang die beheer- en onderhoudswerkzaamheden niet met een financiering zijn gedekt.

In een notendop ziet u hier een groot verschil tussen de besturing van een interne staf- en ondersteunende dienst en de besturing van een uitbestede dienst. De leverancier doet wat de meeste staf- en ondersteunende diensten nalaten: de vraag besturen.

Dat werkt uitstekend als er in de achtergebleven organisatie ook iemand is die de vraag bestuurd. Iemand heeft dan de transitie gemaakt van functioneel manager naar demand manager.

Een uitbesteder zonder governance structuur en demand management functie is overgeleverd aan de grillen van de leverancier en mist grip op de situatie. Als achtergebleven manager bent u niet meer, zoals vroeger, in staat om het ene gat met het andere te dempen of om enkele medewerkers opdracht te geven bepaalde werkzaamheden ‘er even bij te nemen’.

U bent nu gebonden aan contractuele afspraken en als u daaraan iets wilt veranderen, dan is dat altijd mogelijk. Meestal gaat dat u (uw organisatie) meer geld kosten.

Natuurlijk kan dat ook anders geregeld worden, maar dan moet u wel beslagen ten ijs komen en daarvoor heeft u vraagbesturing nodig die is ingebed in een governance structuur. U moet zich ontwikkelen van functioneel manager naar demand manager.

Er zijn twee categorieën van ‘de vraag’

In deze categorieopdeling vindt u nog een drijfveer voor de ontwikkeling van functioneel manager naar demand manager. Onafhankelijk van of een dienst intern wordt verricht of door een externe leverancier: geplande vraag ontstaat als onderdeel van de jaarlijkse planning.

Die planning resulteert in ‘het Jaarplan’ (dat is wat een dienst verondersteld wordt te leveren) en de bijbehorende begroting voor het volgende boekjaar. In het jaarplan zijn alle grote afdelings- of enterprise-brede projecten opgenomen die niet on-the-fly tijdens de huidige begrotingscyclus kunnen worden gefinancierd.

Het jaarplan omvat ook alle reguliere beheerwerkzaamheden (de zogenaamde zorg dat ‘het licht blijft branden’).

Ongeplande vraag komt overeen met de enorme hoeveelheid onvoorspelbaar werk dat uw afdeling verricht en dat niet is opgenomen in welomschreven jaarplannen en projectstructuren. Die omvatten zaken als wijzigingsverzoeken (change requests), speciale services en het oplossen van storingen.

Zaken die ontstaan uit veranderende zakelijke en regelgevingomgevingen, veranderingen in de strategie, bedrijfsreorganisaties, fusies en overnames, maar ook kleinere incidenten en ongelukjes die in elke werkomgeving dagelijks voorkomen.

Een aantal van deze verzoeken zullen input zijn voor de volgende planningscyclus, maar de meeste zullen moeten worden uitgevoerd binnen de huidige begrotingscyclus. Voor degenen die in de mythe van ‘het Jaarplan’ geloven, vergeet niet wat het is: een mythe.

In de echte wereld komt de vraag elke dag binnen en veranderen de details van de vraag voortdurend. De uitdaging is daarom om die vraag te besturen, hierop regie te voeren, zowel op de geplande als op de ongeplande vraag.

Hierin vindt u de zakelijke rechtvaardiging voor het opzetten van een permanente dialoog tussen u als manager die de leverancier aanstuurt en de interne klanten van de uitbestede dienst. De zakelijke rechtvaardiging voor de transitie van functioneel manager naar demand manager.
-
Koos Overbeeke




Meer weten over de transitie van functioneel manager naar demand manager?

Wilt u meer informatie over het inrichten van vraagbesturing en de inbedding daarvan in een governance structuur?

Wij investeren graag in een nadere kennismaking en komen vrijblijvend bij u langs.




 


 

 

contactSlagkracht Outsourcing;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even

 

 Slagkracht Outsourcing is een handelsnaam van Slagkracht Management