Belonings- en Sanctie-afspraken

bij Outsourcing, en de Trucs die Leveranciers hierbij Toepassen

Belonings- en Sanctie-afspraken

 

Belonings- en Sanctie-afspraken past men meestal toe door slecht gedrag te bestraffen en goed gedrag te belonen. Het is een aloude motivatie-aanpak.

Bij Johannes, Demand Manager bij een bank (zijn naam is een pseudoniem) zagen we hoe hij samen met zijn gebruikers en zijn leverancier basisverwachtingen had gedefinieerd en in een SLA verwoord.

Ook was benoemd wat de consequenties waren als aan die verwachtingen niet werd voldaan. Johannes en zijn leverancier hadden ook gedacht aan het stimuleren van excellente prestaties.Hiervoor waren financiële en andere prikkels ontwikkeld.

Deze benadering zien we regelmatig en dit kan werken in het beheer van een Outsourcing relatie. Belangrijk is dan wel dat je enkele valkuilen vermijdt!

Hier was het bij Johannes fout gegaan.

 

Valkuilen vermijden:

de grondbeginselen van Sancties in Contracten en SLA’s

Het fundamentele doel van sancties moet niet zijn om te straffen. Ook moeten sancties niet bedoeld zijn om minder te betalen voor slechte service.

Het doel moet zijn om problemen te voorkomen. En als er toch ergens steken vallen, moet de sanctie een verandering in gedrag stimuleren. Een verandering in gedrag die niet alleen de fout corrigeert, maar ook zorgt dat deze fout in de toekomst niet meer wordt herhaald!

Om effect te kunnen hebben, moeten sancties voldoende substantieel zijn (als vervelend ervaren worden). En de pijn moet toenemen bij herhaling van de fout, hapering of omissie (een issue):

Sancties voor herhaalde afwijkingen moeten de leverancier nog sterker motiveren om elke volgende herhaling te voorkomen.

Deze benadering van belonen en straffen is essentieel om leveranciers te motiveren om vroegtijdig aandacht te richten op issues en op het oplossen van issues.

Sancties moeten daarom worden ‘betaald’ in de maand volgend op de maand waarin de mislukking plaatsvond. Sancties mogen niet worden bijgeteld aan een bonus-malussysteem dat een gemiddelde berekend over een bepaalde periode.

Heb je wel zo’n middelingsafspraak, dan zie je dat de directe verbinding tussen de slechte prestaties en de sanctie uit het zicht raakt, net als het gevoel van urgentie om corrigerende maatregelen te nemen.

Het is een goed idee belonings- en sanctie-afspraken vorm te geven door de hoogte van sancties te koppelen aan het relatieve belang van de betrokken dienst. Met andere woorden: hoe kritischer de prestatie, des te zwaarder de penalty als die dienst hapert.

Sancties kunnen ook worden gekoppeld aan trends, zodat een neerwaartse trend die enkele maanden duurt een zwaardere sanctie krijgt en niet ten onrechte veel aandacht wordt geschonken aan een veel lichter en eenmalig incident.

 

Belonings- en Sanctie-afspraken bij Outsourcing en

trucs die leveranciers toepassen

Het is belangrijk om te focussen op hoe sancties worden vastgelegd. Als Demand Manager kun je ervoor zorgen dat er geen ‘mazen in de wet’ sluipen.

De leverancier van Johannes had in de SLA besprekingen handig weten te bereiken dat zijn risico’s zo klein werden dat ze verwaarloosbaar waren. Hoe hij dat voor elkaar kreeg?

Eenvoudig. Hij bereikte dit door zeer veel prestatie-indicatoren te benoemen en daar evenveel kleine financiële sancties aan te koppelen. Een benadering die we vaker tegenkomen.

Het lijkt hierdoor of de leverancier van Johannes in een streng performance harnas zit

In werkelijkheid werkt deze vorm van belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing niet.

De leverancier van Johannes loopt nu slechts het risico van regelmatig voorkomende kleine sancties, die hem echter niet echt pijn doen. Sancties die als een ‘tik op de vingers’ worden beleefd.

De grote prioriteiten en verstoringen blijven zo in het sanctiesysteem buiten beeld, doordat die altijd door een kleine verstoring worden veroorzaakt. Je ziet dus door de bomen het bos niet meer.

Het vervelende is dat deze benadering met een oerwoud van kleine sancties voor de leverancier nauwelijks een stimulans vormt om aan structurele prestatieverbetering te werken.

Doeltreffende sancties motiveren een leverancier

tot inspanningen gericht op wat echt belangrijk is voor jullie bedrijf

Financiële sancties blijken in de praktijk van belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing niet echt goed te werken. En al helemaal niet bij een oerwoud van Prestatie Indicatoren en evenveel relatief kleine sancties zoals die bij Johannes waren afgesproken.

Je ziet dan zelfs dat een leverancier de sancties rustig betaalt en vervolgens zegt: ‘Wij voldoen 100 % aan de contractvoorwaarden!’

Maar dat was natuurlijk niet de bedoeling!

Ook bij Johannes niet. Als traditioneel belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing zo beperkt werkt, wordt het belangrijk andere maatregelen te nemen.

De remedie is dat aan elke sanctie een verplichte verbetermaatregel wordt gekoppeld. De financiële sanctie kan in veel gevallen zelfs achterwege blijven. De verplichte verbetermaatregel is veel effectiever als het gaat om het verbeteren van prestaties.

Belangrijk is natuurlijk wel dat je goed beschrijft waar zo’n verbetermaatregel uit bestaat en welke tijdlimiet er geldt.

Ook belangrijk is dat je vastlegt hoe bij herhaling van de prestatiehapering er een escalatie optreedt en een zwaardere verbetermaatregel moet worden uitgevoerd.

Zo’n escalatieprocedure kan uiteindelijk zelfs uitmonden in het verbreken van het contract wegens wanprestatie. Maar, als je zo’n helder en duidelijk inhoudelijk gericht escalatieproces hebt afgesproken, zal een leverancier het nooit zover laten komen.

Kortom:

Belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing, zinvolle monetaire sancties bij service level mislukkingen, koppel je aan Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) en niet aan Prestatie Indicatoren (PI’s).

Daarbij moet je uitsluiten dat die schadevergoeding een vervangende remedie voor het falen vormt. Je legt vast in je SLA (en/of DAP) dat ongeacht de sanctie het falen moet worden opgelost en dat herhaling van het issue aantoonbaar moet wordt vermeden.

Details van hoe belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing werken en hoe een sanctie-, verbeter- en escalatieproces werkt, behandelen we in de opleiding Regie en Demand Management.

En maak je geen zorgen over het instellen van uitdagende doelen. De praktijk toont aan dat uitdagende service levels vaker worden gerealiseerd dan standaard service levels.

 

Een tweede truc die we bij Johannes aantroffen

Belonings- en sanctie-afspraken met gebruik van ‘gemiddelden’ in de SLA afspraken

gemiddeld cijfer per maand

 

De leverancier van Johannes had voor een aantal prestaties een gemiddeld cijfer per maand bedongen.

Nu is een gemiddelde per maand iets heel anders dan het dagelijks voldoen aan een service level. Overrealisatie die vandaag wordt geleverd, heeft misschien weinig waarde voor jullie, maar het kan onderpresteren van gisteren, iets dat wel heel storend was, compenseren.

Zo weet de leverancier dus sterk wisselende prestatieniveaus buiten beeld te houden, door met gemiddelden-afspraken te werken.

Voorbeeld over het gebruik van gemiddelden bij belonings- en sanctie-afspraken

Johannes had een afspraak dat een bepaald IT systeem gemiddeld 20 minuten per dag voor onderhoud uit de lucht mocht zijn. Bij voorkeur buiten kantooruren.

Dat laatste, ‘buiten kantooruren’, is nogal soft geformuleerd. Meer dan een intentie is het niet en zeker geen afspraak.

Dat gemiddelde van 20 minuten per dag is nog erger. Als er een maand lang geen onderbreking is geweest, mag het systeem dus best 8 uur plat zonder dat de prestatienorm overschreden wordt.

Dat is ook gebeurd en Johannes kon er niets aan doen, wat voor hem aanleiding gaf om Slagkracht Management te bellen voor goede raad.

Wil je belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing door financiële sancties af te spreken, zorg dan dat die substantieel zijn. Als er een sanctie staat op uitblijven van een dienst voor meer dan 30 minuten, spreek dan ook af wat de sanctie is bij 100 minuten en bij 300 minuten en bij 500 minuten.

En natuurlijk wordt die financiële sanctie fors hoger naarmate de uitval langer duurt. Doe je dit niet, dan kan het zo zijn dat de leverancier na incasseren (betalen dus) van de eerste sanctie geen urgentie meer heeft bij het oplossen van dit issue. Hij betaalt toch!

 

Incentives als alternatief voor belonings- en sanctie-afspraken

Goed toegepast kunnen incentives de motivatie en verantwoordelijkheid (en dus resultaten) van een leverancier verbeteren.

Net als bij de sancties zijn er ook hier valkuilen. Zo is het essentieel dat de specifieke criteria voor het behalen van een formele incentive duidelijk worden omschreven en gekoppeld aan zakelijke doelstellingen.

Zakelijke doelstellingen zijn bijvoorbeeld gerealiseerde kostenbesparingen met gelijktijdige realisatie van de afgesproken kwaliteitscriteria, doorlooptijden etc.

Een incentive gekoppeld aan één element, bijvoorbeeld kostenbesparing, is levensgevaarlijk. Voor je het weet, wordt dit criterium gerealiseerd ten koste van allerlei andere criteria waar maar een lage financiële sanctie tegenover staat.

Over dit aspect had Johannes nagedacht en het was daarom goed verwoord in hun SLA. Maar bij het item over ‘beter dan’ presteren was het toch fout gegaan.

Zijn leverancier leverde een beter dan beoogd besparingsresultaat. Dit ging echter wel ten koste van een subcontractor. Dat kwam op een gegeven moment als een boemerang bij de bank terug.

Vermijd ook incentives voor het bereiken van of het overschrijden van een service level. Waarom zou je extra betalen voor een dienst waarvoor je al betaalt? En wat het criteria ‘beter dan afgesproken’ betreft:

Vraag je af wat de meerwaarde daarvan voor jullie is en of er geen klanten of onderaannemers hier de dupe van zijn.

Misschien of heel waarschijnlijk zal die meerwaarde uiteindelijk heel gering blijken te zijn, anders hadden jullie de KPI wel scherper gezet.

 

Belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing: nuttig of noodzakelijk?

Sancties en Incentives kunnen krachtige instrumenten zijn die, verstandig gebruikt, bijdragen aan effectiviteit, succes en innovatievermogen.

Financiële beloningen en straffen hebben maar beperkte waarde en kunnen de aandacht afleiden van de zaken die echt belangrijk zijn. Noodzakelijk zijn ze niet.

In plaats van belonings- en sanctie-afspraken kun je beter gebruikmaken van strakke afspraken over en regie op verbeteractiviteiten. Activiteiten die de dienstverlening en jullie business sterker maken en die herhaling van fouten uitbannen.

Zo toegepast, al dan niet in combinatie met aan jullie business resultaten gekoppelde incentives, vormt ‘belonen en straffen’ een nuttig instrument voor de Demand Manager.

En Johannes, hij wist eerst zijn directie en daarna de leverancier te overtuigen dat ze met de SLA op een dood spoor zaten en kon, een ervaring wijzer, aan de slag richting nieuwe SLA.
-
Koos Overbeeke

 

Gerelateerde artikelen

Opleiding Regie en Demand Management
Contractmanagement en SLA

 

Terug van Belonings- en Sanctie-afspraken bij Outsourcing naar Regie bij Outsourcing




 


 

 

contactSlagkracht Management;dm opleiding

 Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even