Belonings- en Sanctie-afspraken bij Outsourcing

De Trucs die Leveranciers hierbij Toepassen

Belonings- en Sanctie-afspraken bij Outsourcing en de trucs die leveranciers hierbij toepassen; ik geef toe dat klinkt een beetje negatief.

Natuurlijk zijn er leveranciers die geen gebruik maken van dit arsenaal aan 'tricks of the trade'.

Maar pas op bij wat je zelf uitlokt!

Belonen en straffen passen mensen en organisaties toe door slecht gedrag te bestraffen en goed gedrag te belonen. Het is een aloude motivatie-aanpak.

Bij Johannes, Demand Manager bij een bank zagen we hoe hij samen met zijn gebruikers en zijn leverancier basisverwachtingen had gedefinieerd en in een SLA verwoord.

Ook was benoemd wat de consequenties waren als aan die verwachtingen niet werd voldaan. Johannes en zijn leverancier hadden ook gedacht aan het stimuleren van excellente prestaties.Hiervoor waren financiële en andere prikkels ontwikkeld.

Deze benadering zien we regelmatig en dit kan werken in het beheer van een Outsourcing relatie. Belangrijk is dan wel dat je enkele valkuilen vermijdt!

Hier was het bij Johannes fout gegaan.

Valkuilen vermijden:

de grondbeginselen van Sancties in Contracten en SLA’s

Het fundamentele doel van sancties moet niet zijn om te straffen. Ook moeten sancties niet bedoeld zijn om minder te betalen voor slechte service.

Waarom niet?

Het werk niet. Dit soort sancties verzuren de relatie en werken demotiverend om te investeren in verbeteringen.

De principes

Het doel kan daarom beter zijn gericht op het voorkomen en oplossen van problemen. En als er toch ergens steken vallen is het van belang dat de 'sanctie' een verandering in gedrag stimuleert. Een verandering in gedrag die niet alleen de fout corrigeert, maar ook zorgt dat deze fout in de toekomst niet meer wordt herhaald!

Om effect te kunnen hebben is het ook van belang dat sancties voldoende substantieel zijn. Een sanctie die als vervelend wordt ervaren kan effectief zijn. De pijn neemt bij zo'n sanctie toe bij herhaling van de fout, hapering of omissie.

Voor sancties bij herhaalde afwijkingen is het ultiem van belang dat ze de leverancier sterk motiveren om volgende herhalingen te voorkomen.

Een dergelijke benadering van belonen en straffen is essentieel voor het motiveren van providers/leveranciers. De sanctie stimuleert dan om aandacht te richten op het oplossen van issues.

Effectieve sancties bezitten een 'lik op stuk' karakter en worden ‘betaald’ in de maand volgend op de maand waarin de tekortkoming plaatsvond. Sancties die pas na langere tijd effectief worden missen elk stimuleringseffect.

Sancties mogen ook nooit worden bijgeteld aan een bonus-malussysteem dat een gemiddelde berekend over een bepaalde periode. Heb je wel zo’n middelingsafspraak, dan zie je dat de directe verbinding tussen de slechte prestaties en de sanctie uit het zicht raakt.

Als de verbinding tussen sanctie en tekortkoming kwijt is zal deze ook geen gevoel van urgentie meer oproepen om corrigerende maatregelen te nemen.

Het is een goed idee belonings- en sanctie-afspraken vorm te geven door de hoogte van sancties te koppelen aan het relatieve belang van de betrokken dienst. Met andere woorden: hoe kritischer de prestatie, des te zwaarder de penalty als die dienst hapert.

Sancties kunnen ook worden gekoppeld aan trends, zodat een neerwaartse trend die enkele maanden duurt een zwaardere sanctie krijgt en niet ten onrechte veel aandacht wordt geschonken aan een veel lichter en eenmalig incident.

Belonings- en Sanctie-afspraken bij Outsourcing

Een truc die leveranciers vaak toepassen

Het is belangrijk om te focussen op hoe sancties worden vastgelegd. Als Demand Manager kun je ervoor zorgen dat er geen ‘mazen in de wet’ sluipen.

De leverancier van Johannes had in de SLA besprekingen handig weten te bereiken dat zijn risico’s zo klein werden dat ze verwaarloosbaar waren. Hoe hij dat voor elkaar kreeg?

Eenvoudig. Hij bereikte dit door zeer veel prestatie-indicatoren te benoemen en daar evenveel kleine financiële sancties aan te koppelen. Een benadering die we vaker tegenkomen.

De leverancier van Johannes loopt nu slechts het risico van regelmatig voorkomende kleine sancties, die hem echter niet echt pijn doen. Sancties die als een ‘tik op de vingers’ worden beleefd.

De grote prioriteiten en verstoringen blijven zo in het sanctiesysteem buiten beeld, doordat die altijd door een kleine verstoring worden veroorzaakt. Je ziet dus door de bomen het bos niet meer.

Het vervelende is dat deze benadering met een oerwoud van kleine sancties voor de leverancier nauwelijks een stimulans vormt om aan structurele prestatieverbetering te werken.

Veel financiële sancties werken niet

Doeltreffende sancties motiveren een leverancier tot inspanningen gericht op wat echt belangrijk is voor jullie bedrijf. Financiële sancties blijken in de praktijk niet te werken. Belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing werken niet echt goed.

En financiële sancties werken helemaal niet bij een oerwoud van Prestatie Indicatoren. Prestatie indicatoren voor veel relatief kleine tekortkomingen die gepaard gaan met kleine sancties. Zo was het bij Johannes afgesproken.

Je ziet dan zelfs dat een leverancier de sancties rustig betaalt en vervolgens zegt: ‘Wij voldoen 100 % aan de contractvoorwaarden!’

Maar dat was natuurlijk niet de bedoeling!

Ook bij Johannes niet. Als traditioneel belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing zo beperkt werkt, wordt het belangrijk andere maatregelen te nemen.

De remedie is dat aan elke sanctie een verplichte verbetermaatregel wordt gekoppeld. De financiële sanctie kan in veel gevallen zelfs achterwege blijven. De verplichte verbetermaatregel is veel effectiever als het gaat om het verbeteren van prestaties.

Belangrijk is natuurlijk wel dat je goed beschrijft waar zo’n verbetermaatregel uit bestaat en welke tijdlimiet er geldt.

Ook belangrijk is dat je vastlegt hoe bij herhaling van de prestatiehapering er een escalatie optreedt en een zwaardere verbetermaatregel moet worden uitgevoerd.

Zo’n escalatieprocedure kan uiteindelijk zelfs uitmonden in het verbreken van het contract wegens wanprestatie. Maar, als je zo’n helder en duidelijk inhoudelijk gericht escalatieproces hebt afgesproken, zal een leverancier het nooit zover laten komen.

Kortom:

Belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing doe je anders. Zinvolle monetaire sancties kunnen als je ze koppelt aan Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) en niet aan Prestatie Indicatoren (PI’s).

Perfect gaat het dan nog niet werken maar wel redelijk. 

Nog beter is een andere werkwijze. Hierbij sluit je uit dat een schadevergoeding een vervangende remedie voor falen vormt. Je legt vast in je SLA (en/of DAP) dat ongeacht de sanctie het falen moet worden opgelost en dat herhaling van het issue aantoonbaar moet wordt vermeden.

Details van hoe belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing werken en hoe een sanctie-, verbeter- en escalatieproces werkt, behandelen we in de opleiding Regie en Demand Management.

En maak je geen zorgen over het instellen van uitdagende doelen. De praktijk toont aan dat uitdagende service levels vaker worden gerealiseerd dan standaard service levels.

Een overzicht van wat volgt in deze gids over belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing

1. Nog een sanctie ontwijkende truc (de tweede) die vaak wordt toegepast

2. Hoe werkt dat in de praktijk

3. De meerwaarde van incrementele sancties

4. De waarde van incentives. De risico's van incentives
   

5. Nuttig gebruik van belonings- en sanctieafspraken

Een tweede truc die we bij Johannes aantroffen

Belonings- en sanctie-afspraken met gebruik van ‘gemiddelden’ in de SLA afspraken

De leverancier van Johannes had voor een aantal prestaties een gemiddeld cijfer per maand bedongen.

Nu is een gemiddelde per maand iets heel anders dan het dagelijks voldoen aan een service level. Overrealisatie die vandaag wordt geleverd, heeft misschien weinig waarde voor jullie, maar het kan onderpresteren van gisteren, iets dat wel heel storend was, compenseren.

Zo weet de leverancier dus sterk wisselende prestatieniveaus buiten beeld te houden, door met gemiddelden-afspraken te werken.

Voorbeeld over het gebruik van gemiddelden bij belonings- en sanctie-afspraken

Johannes had een afspraak dat een bepaald IT systeem gemiddeld 20 minuten per dag voor onderhoud uit de lucht mocht zijn. Bij voorkeur buiten kantooruren.

Dat laatste, ‘buiten kantooruren’, is nogal soft geformuleerd. Meer dan een intentie is het niet en zeker geen afspraak.

Dat gemiddelde van 20 minuten per dag is nog erger. Als er een maand lang geen onderbreking is geweest, mag het systeem dus best 8 uur plat zonder dat de prestatienorm overschreden wordt.

Dat is ook gebeurd en Johannes kon er niets aan doen, wat voor hem aanleiding gaf om Slagkracht Management te bellen voor goede raad.

Wil je belonings- en sanctie-afspraken bij Outsourcing door financiële sancties af te spreken, zorg dan dat die substantieel zijn. Als er een sanctie staat op uitblijven van een dienst voor meer dan 30 minuten, spreek dan ook af wat de sanctie is bij 100 minuten en bij 300 minuten en bij 500 minuten.

En natuurlijk wordt die financiële sanctie fors hoger naarmate de uitval langer duurt. We noemen dat incrementele sancties. Doe je dit niet, dan kan het zo zijn dat de leverancier na incasseren (betalen dus) van de eerste sanctie geen urgentie meer heeft bij het oplossen van dit issue. Hij betaalt toch!

Incentives als alternatief voor belonings- en sanctie-afspraken

Goed toegepast kunnen incentives de motivatie en verantwoordelijkheid (en dus resultaten) van een leverancier verbeteren.

Net als bij de sancties zijn er ook hier valkuilen. Zo is het essentieel dat de specifieke criteria voor het behalen van een formele incentive duidelijk worden omschreven en gekoppeld aan zakelijke doelstellingen.

Zakelijke doelstellingen zijn bijvoorbeeld gerealiseerde kostenbesparingen met gelijktijdige realisatie van de afgesproken kwaliteitscriteria, doorlooptijden etc.

Een incentive gekoppeld aan één element, bijvoorbeeld kostenbesparing, is levensgevaarlijk. Voor je het weet, wordt dit criterium gerealiseerd ten koste van allerlei andere criteria waar maar een lage financiële sanctie tegenover staat.

Over dit aspect had Johannes nagedacht en het was daarom goed verwoord in hun SLA. Maar bij het item over ‘beter dan’ presteren was het toch fout gegaan.

Zijn leverancier leverde een beter dan beoogd besparingsresultaat. Dit ging echter wel ten koste van een subcontractor. Dat kwam op een gegeven moment als een boemerang bij de bank terug.

Vermijd ook incentives voor het bereiken van of het overschrijden van een service level. Waarom zou je extra betalen voor een dienst waarvoor je al betaalt? En wat het criteria ‘beter dan afgesproken’ betreft:

Vraag je af wat de meerwaarde daarvan voor jullie is en of er geen klanten of onderaannemers hier de dupe van zijn.

Misschien of heel waarschijnlijk zal die meerwaarde uiteindelijk heel gering blijken te zijn, anders hadden jullie de KPI wel scherper gezet.