Leestijd is 7 minuten
Twee video's 30 minuten
Kirsten werkt als Demand Manager bij ING en heeft een uitdaging. ING is bezig zijn bedrijfsvoering te innoveren. Het moet allemaal sneller, mooier, persoonlijker en innovatiever.
Agile, werken in squads en Tribes zijn methoden die ING toepast om te komen waar ze naartoe willen. ING spiegelt zich hierbij aan bedrijven zoals Spotify, Google, Netflix en bijvoorbeeld het Nederlandse Coolblue.
Dat spiegelen valt niet mee. ING heeft veel ondersteunende diensten uitbesteed. Een bedrijf als Coolblue doet dat ook, maar legt andere accenten.
Een Demand Manager van ING (Kirsten is niet haar echte naam) merkt eind 2016 dat haar ICT leveranciers grote moeite hebben om ING in zijn experimentele aanpak te volgen.
Die leveranciers kunnen de flexibiliteit, beweeglijkheid en innovatie die ING vraagt eigenlijk niet aan, omdat dit niet in hun business model past.
Budgettair ontbreekt hiervoor de ruimte. Dit komt doordat Innovatie en Outsourcing in veel situaties eigenlijk tegenstrijdig aan elkaar zijn. Ze sluiten elkaar bijna uit. Dat lijkt een boute stelling, maar we gaan dit toelichten.
En in negentig procent van alle uitbestedingen klopt ze. Dat laat tien procent over waar het anders ligt. Voordat we gaan uitleggen waar de mogelijkheden liggen, bekijken we eerst even waar de tegenstrijdigheid vandaan komt, waar de vier belemmeringen liggen.
Innovatie en de business case van de Outsourcing leverancier
Outsourcing leveranciers staan onder grote druk om hun diensten tegen zo laag mogelijke kosten te offreren.
Maak je geen zorgen. Leveranciers onderhandelen dagelijks over hun werk terwijl uitbesteders dat maar incidenteel doen. Die leveranciers zijn er goed in, ja beter in dan uitbesteders.
Dankzij concurrentie leggen leveranciers toch scherpe offertes voor en ondanks die scherpe offertes weten zij een gezond belegde boterham te verdienen.
Hoe doen ze dat? Dat werkt als volgt. In hun bedrijfsvoering kennen ze vijf mogelijkheden om op kosten te besparen. Door die mogelijkheden toe te passen, creëren zij hun marge.
Vier van die vijf mogelijkheden werken belemmerend op innovatie. Laten we die besparingsmogelijkheden eens nader bekijken in het licht van Outsourcing en innovatie.
1. Outsourcing en innovatie
de praktijk van inkoopaggregatie
Leveranciers kunnen geleverde producten en diensten op grotere schaal inkopen en daardoor lagere prijzen bedingen dan zelfs de grootste ondernemingen zelfstandig kunnen binnenhalen.
Leveranciers profiteren ook van lagere logistieke en reparatietarieven op basis van de grote hoeveelheden apparatuur die verhuist van de klant naar de reparatie-inrichting en terug.
ICT
IT software producenten verlenen veelal aanzienlijke kortingen op de omvang van de verkoop. Dit geldt ook voor hardware.
Die hardware wordt vaak tegen inkoopsprijs doorgeleverd aan de uitbestedende partij, omdat de winst wordt gemaakt op de service die men levert op die apparatuur.
Facilitair
Facilitaire dienstverleners kopen ook in met hogere kortingen (catering producten) en weten groepen goedkoper personeel in te zetten.
Extra inkomsten
Ook zijn er extra inkomstenbronnen die gerelateerd zijn aan de grotere logistieke stromen.
Een praktisch en voor iedereen herkenbaar voorbeeld:
Coolblue ontvangt (in ruil voor reclame) van Procter & Gamble (zeepfabrikant) € 5,- per afgeleverde wasmachine.
Voor een detailhandelaar in Tilburg, Amsterdam of Lutjebroek zijn dit soort opties niet beschikbaar.
Gespecialiseerde subcontractors kunnen met hogere kortingen worden gecontracteerd.
2. Outsourcing en innovatie
de praktijk van Interne efficiëntie
Leveranciers stroomlijnen hun interne processen en technologieplatforms. Meedogenloos doorgevoerde standaardisatie reduceert interne kosten, terwijl standaardisatie het makkelijker maakt om een consistente, hoogwaardige service te leveren.
Processen en systemen zijn meestal gebaseerd op de standaardpraktijken in de industrie, zoals ISO 27000 (IT) en 9000/14001 (FM).
Deze standaarden zijn goed bekend bij professionals, gemakkelijk te verklaren aan het uitvoerend management en ze worden ondersteund door tal van tools.
Agile werken en innovatie verstoren deze vorm van bedrijfsvoering.
3. Outsourcing en innovatie
de praktijk van facilitaire kosten
Leveranciers kunnen verzekeringen, belastingen en overige facilitaire kosten evenredig over een groot aantal klanten spreiden. Deze benadering blijft intact bij de levering van innovatieve oplossingen voor een specifieke klant.
4. Outsourcing en innovatie
de technische resource hefboom
IT organisaties, FM hard services, financiële en HR afdelingen, call centers en business service afdelingen vereisen allemaal een verscheidenheid aan hoogwaardig technisch-specialistische vaardigheden.
Deze technici maken daarbij gebruik van technische hulpmiddelen. Alleen zeer grote organisaties kunnen de kosten van zowel het personeel als de hulpmiddelen rechtvaardigen.
De meeste werknemers geven de voorkeur aan een fulltime dienstverband. De vraag naar technisch-specialistische vaardigheden komt zelden overeen met de capaciteit van een personeelslid.
De impact
Het gevolg van deze omstandigheden is dat technische specialisten vaak overwerkt zijn of ze lopen te zoeken naar klussen om intellectuele verveling te voorkomen.
Maar Outsourcing leveranciers kunnen hun mensen en de inzet van hulpmiddelen over meerdere klanten spreiden en daardoor beter laten aansluiten bij de vraag.
Deze leveranciers zijn dus in het voordeel ten opzichte van hun klanten/uitbesteders. Daar komt bij dat een Outsourcing leverancier deze technici ook meer carrièremogelijkheden kan bieden.
Deze specialisten smullen van de Agile dienstverlening die ING vandaag vraagt. De combinatie van Outsourcing en innovatie zal door deze specialisten warm onthaald worden.
In traditionele Outsourcing contracten zijn dergelijke specialisten echter minimaal ingeboekt in de klant business case van de leverancier. Terwijl een Agile/scrum benadering dedicated inzet van deze specialisten vraagt.
5. Outsourcing en innovatie
de praktijk van salarisarbitrage
Outsourcing leveranciers kunnen staffuncties die geen face-to-face interactie met klanten behoeven, onderbrengen in lagelonenlanden.
Dit werkt echter alleen als er goed gestructureerde en gestandaardiseerde processen zijn en de interactie plaatsvindt met andere technische personeelsleden (bijvoorbeeld Service Desk Level).
Deze business benadering werkt niet in combinatie met Agile werken en scrum sprints.
Standaardisatie in structuren, systemen en processen
Vier van de vijf voorgaande voorbeelden van kostenbesparing bij Outsourcing kan een Outsourcing leverancier alleen aanwenden indien er sprake is van standaardisatie in structuren, systemen en processen gespreid over meerdere klanten.
Deze vier mogelijkheden voor kostenbesparing werken daardoor belemmerend op innovatie die gericht is op één specifieke klant.
Is die standaardisatie, gespreid over meerdere klanten er niet, met andere woorden, bezit de leverancier klanten die maatwerkprocessen, -systemen en -structuren kennen, dan kan de leverancier de beoogde kostenbesparing niet aanboren.
Zonder standaardisatie kan een leverancier die een scherp contract heeft onderhandeld onmogelijk een gezonde boterham verdienen. En dat is de reden dat we Outsourcing en Innovatie zelden zien samengaan.
Outsourcing en innovatie, kan dat toch samengaan?
Staat innovatie altijd op gespannen voet met standaardisatie? Soms lijkt dat niet zo te zijn. Soms lijkt het wel samen te kunnen gaan.
Zoals bij onderstaande voorbeelden van een groot ziekenhuis en van Apple.
Innovatie in de ziekenhuiswereld
Enkele jaren terug werd in een groot Fusieziekenhuis (BHS) een initiatief ontwikkeld om de kosten te verlagen en de kwaliteit in de acute zorg te verhogen.
Waar voorheen elk van de veertig orthopedisch chirurgen zijn eigen werkwijze had, werd nu een model ontwikkeld voor de orthopedische zorg van alle vijf aangesloten ziekenhuizen.
Binnen een paar maanden waren de resultaten opzienbarend. BHS reduceerde het aantal herhaaloperaties (operaties overdoen) met 50%, en ook het aantal infecties daalde aanzienlijk.
De patiëntervaring nam meetbaar positief toe. De werkdruk van artsen nam aanmerkelijk af. Verpleegkundigen, technici en ander medisch personeel meldden een hogere werktevredenheid, onder meer omdat ze niet langer moesten zorgen voor het beheer van veertig verschillende werkmethoden.
De kosten van operationele ingrepen reduceerden drastisch.
Innovatie bij Apple
Apple is misschien een vreemd bedrijf om als voorbeeld van standaardisatie te nemen. Apple is immers het bedrijf dat ons aanspoorde tot ‘Think Different’.
Maar tijdens zijn ambtstermijn als CEO heeft Steve Jobs een cultuur binnen Apple gesticht die niets te maken heeft met de vrijgevochten en opstandige zelfverwerkelijking die op TV en billboard advertenties door Apple voorgesteld werd.
Jobs stelde hoge eisen aan zichzelf en aan de gehele organisatie. Mensen die niet in zijn manier van werken pasten, konden vertrekken. Apple werknemers staan dan ook niet bekend om hun ‘think different’ mentaliteit.
Integendeel, zij staan bekend om hun uniform vasthouden aan en belangenbehartiging van de Apple aanpak.
Met deze verrassende conformiteit wist Apple een buitengewoon niveau van innovatie en productiviteit te realiseren. Apple stelde de nieuwe norm voor standaardisatie.
Sprekende voorbeelden daarvan zijn de veegbewegingen op een scherm. Zelfs concurrenten zoals Google-Android hanteren bijvoorbeeld de Apple veegbeweging, en de ‘groter maken’ beweging etc.
Outsourcing en innovatie bij Apple
Apple heeft zijn productie uitbesteed naar lagelonenlanden en hanteert daarbij een operational excellence benadering. Innovatie zit hem in het bedenken van nieuwe producten en mogelijkheden. Voorbij dat ‘bedenkstadium’ is alles gestandaardiseerd.
Outsourcing en innovatie in de farmaceutische industrie
In de zoektocht naar hogere productiviteit en lagere kosten zijn farmaceutische bedrijven steeds meer research werkzaamheden (onderzoek naar nieuwe, innovatieve geneesmiddelen) gaan uitbesteden.
Deze bedrijven verminderen risico’s door samen te werken met kleine biotech firma’s en door het sponsoren van fundamenteel onderzoek aan universiteiten.
Nu is gebleken dat als men bij research teveel op kosten stuurt dit tegenvallen de resultaten oplevert. Research blijkt moeilijk te standaardiseren en waar dat wel gebeurt, is dat dankzij projectmanagementmethoden. Dat projectmanagement genereert echter zoveel kosten (en bureaucratie) dat de besparingen in het research werk weer teniet worden gedaan.
Verborgen kosten a.g.v. communicatie en taalbarrières, culturele kwesties, kwesties in de logistieke keten en eigendomsrechten komen hier nog eens bovenop. Bij off-shoring (lagelonenlanden) zijn kostenbesparingen mogelijk, maar hier blijkt het risico groot dat de uitbesteder de controle verliest over Intellectual Property.
Maar farmaceutische bedrijven die zoeken naar wegen om de innovatiekracht te vergroten, hebben wel succes met Outsourcing van research werkzaamheden.
Outsourcing en innovatie gaan dan samen doordat innovatie het doel is en niet kostenbesparing. Met kostenbesparing als doel boor je een andere categorie leveranciers aan dan met innovatie als doel.
Outsourcing en innovatie versus standaardisatie
Bij de farmaceuten blijkt Outsourcing een succes als innovatie het doel is en bij BHS en Apple is sprake van standaardisatie en vormt kostenbesparing het doel.
De innovatieve component is dat men een nieuwe standaard norm wist te introduceren en tot een succes wist te maken. Het toepassen van standaardisatie in productieprocessen was hier een innovatie.
Een innovatie die rigoureus en uiterst consistent werd toegepast. Hierbij kan het product waaraan men werkt wel afwijkend en vernieuwend zijn indien het ook normzettend kan zijn.
Zo’n introductie van een nieuwe norm vraagt om bijzondere mensen met bijzondere gaven. Sinds het overlijden van Steve Jobs is Apple niet meer met zo’n innovatie op de markt verschenen!
Uitzonderingen daargelaten geldt hetzelfde in de wereld van uitbesteden:
Outsourcing Leveranciers leven van volume en routine,
niet van innovatie of maatwerk service
-
Outsourcing en innovatie. Is er hoop voor Kirsten en ING?
Absoluut. Alleen moet ze met haar leveranciers om tafel en moet ING zich iets diepgaander spiegelen aan zijn business voorbeelden.
Zoals we lieten zien, kunnen de meeste Outsourcing leveranciers scherp offreren en toch een gezonde bedrijfsvoering bezitten, dankzij een business model waarin standaardisatie een sleutelbegrip is.
Innovatie en ook Agile werken leveren afwijkingen van die standaardisatie op.
ING moet budgetten vrijmaken die het voor zijn leveranciers mogelijk maakt met het bedrijf mee te denken en mee te werken aan nieuwe en innovatieve concepten en deze concepten ook te implementeren.
ING had die budgetten ook moeten vrijmaken als het niet had uitbesteed.
Nu moest dat ook. ING heeft haar werkwijze omgegooid en werkt nu met aangepaste DevOps modellen in de samenwerking met Outsourcing providers.
Outsourcing en innovatie
is een aandachtsgebied dat primair bij Demand Managers ligt
Het is onrealistisch van een klassieke ICT Outsourcing leverancier te verwachten dat hij met innovatieve concepten op de proppen komt.
Een ICT leverancier zoals Schuberg Philis is wat dat betreft de uitzondering die de regel bevestigt. Maar dat is dan ook een leverancier waar customer intimacy door de aderen loopt.
Daar staat ook een heel ander prijskaartje tegenover dan de budgetten en contracten voor ICT leveranciers die ING voorheen hanteerde.
Eind 2016 legden we Kirsten en haar senior manager uit dat zij er niet aan konden ontkomen om voor leveranciers budgetten beschikbaar te stellen ten behoeve van participatie in de innovatieplatforms.
Kirstens manager sputterde toen:
‘Die leveranciers kunnen de kennis, kunde, processen en systemen die ze bij ons verwerven toch weer elders te gelde maken!’
We vragen hem of dat zo is.
Of ING het intellectual property hiervoor aan de leveranciers beschikbaar stelt en..
Hoe specifiek de ING ontwikkelingen zijn. Of zijn het processen en systemen die morgen ook bij bijvoorbeeld de Rabobank inzetbaar zijn?
Kortom, wat is de realiteit van het vermarkten van kennis, kunde en systemen?
Kirstens manager zag de fout in zijn redenering in en ging bij de directie budgetruimte claimen voor participatie van Kirstens leverancier.
Conclusie voor Outsourcing en Innovatie
Outsourcing en innovatie kunnen samengaan als de business case daarop is afgestemd. In deze publicatie zag je hoe dat kan werken en hoe het niet werkt.
Als de business case voor de Outsourcing niet op innovatie is gebouwd, en meestal is dat niet zo, dan moet je bijsturen. Doe je dat niet, dan loopt de relatie uit op een vechtscheiding.
Als Demand Manager moet je daarom ruimte voor samenwerking weten te creëren. Ruime en budget voor voor samenwerking met de leverancier waarbij jullie beiden nieuwe processen, methoden, systemen, producten of diensten verkennen.
Niet elke leverancier is hiertoe in staat.
Niet elke uitbesteder is hiertoe in staat.
Onderzoek daarom eerst goed de mogelijkheden voor verandering (innovatie is veranderen) bij jullie zelf en bij je leverancier. En ja, de leverancier kan het niet gratis doen, dus het wordt gewoon duurder.
Outsourcing en Innovatie betalen zichzelf soms terug door besparingen, zoals in het voorbeeld van het ziekenhuis.
In andere gevallen bestaat de beloning uit geïmplementeerde concepten die jullie business levend houden, zoals bij ING, en soms is het mogelijk zowel besparingen als business vitalisatie te oogsten.
-
Koos Overbeeke
Meer informatie?
Volg deze link en leer in twee dagen alles over Regie en Demand Management
Enkele achtergrondvideo’s bij Outsourcing en innovatie:
Agile werken bij ING
Deze video toont Agile werken zoals het in het begin bij ING werd georganiseerd en biedt een goed inzicht in de opzet van een Agile werkorganisatie.
Zoals gezegd, dat werkt niet zo lekker als bepaalde bedrijfsonderdelen zijn uitbesteed. De ING organisatie en werkwijze is daarop nu aangepast.
Pieter Zwart, directeur Coolblue over innovatie
Voor meer inzichtverdiepende achtergrond publicaties ga je terug van Outsourcing en innovatie naar Outsourcing blog