10 Voorbeelden van Klantopdrachten
Klik op een link voor het lezen van het voorbeeld dat je interesse heeft.
- Kleine gemeente wil bodediensten uitbesteden
- Industrieel productiebedrijf is ontevreden over IT leverancier
- Ziekenhuis heeft keuken uitbesteed en het regent klachten
- Grote gemeente zoekt efficiency voordelen in facilitaire diensten
- Industriële dienstverlener loopt met outsourcing 'in de messen'
- Middelgrote gemeente heeft ICT in een SSC (GR) ondergebracht
- Verzekeraar wisselt van IT dienstverlener en partijen gaan rollebollend over straat
- Aannemer brengt Regie en Demand Management op orde
1. Ministerie loopt vast in Outsourcing traject
Dit ministerie heeft een grote outsourcing op de rails staan maar AbvaKabo wil niet meewerken en ook de OR ligt dwars.
Wij onderzoeken de businesscase achter de Outsourcing en ontdekken dat:
- het ministerie enorme financiële schade zal leiden
- dat de bedrijfsvoering van het ministerie forse schade oploopt
- dat outsourcing mogelijk is maar dan wel op een andere basis dan nu is bedacht.
De secretaris generaal trekt de zaak terug en besluit dat hij en zijn staf, met ons rapport in handen, de zaak nog eens rustig gaan heroverwegen, voordat hij een nieuw traject start.
Dat traject wordt een jaar later gestart en met succes afgerond.
2. Industrieel concern zoekt nieuwe leverancier
Deze fabriek, dochter van een wereldwijd concern, heeft vijf jaar terug de facilitaire dienst uitbesteed.
De directie (en de gebruikers/afnemers/medewerkers) zijn niet tevreden over de geboden dienstverlening en gaan op zoek naar een andere leverancier.
De demand manager heeft enkele maanden daarvoor onze Opleiding Regie en Demand Management gevolgd en is zich er van bewust het bedrijf als uitbesteder ook steken heeft laten vallen.
Steken die er mede de oorzaak van zijn dat de dienstverlening op een teleurstelling is uitgelopen. Hij heeft nog geprobeerd de relatie te herstellen maar er was teveel voorgevallen en partijen blijken op elkaar uitgekeken.
Deze demand manager roept onze hulp in om herhaling van eerder gemaakte fouten te voorkomen. Er worden nu heel andere afspraken gemaakt en er komt ook een inhoudelijk ander contract op tafel.
Fabriek en de nieuwe leverancier maken samen een frisse en goed voorbereidde start door.
3. Kleine gemeente wil bodediensten uitbesteden
Een kleine gemeente heeft een vacature in de bodedienst en overweegt Outsourcing want:
Men zoekt continuïteit in dienstverlening, ook bij vakanties, ziekte, opleiding etc.
Uitzendbureaus leveren wel een persoon maar die is niet ingewerkt.
De gemeente wil op een aantal aspecten nauwer gaan samenwerken met enkele buurgemeenten en de interne besognes zoveel mogelijk beperken.
Wij onderzochten de markt en vonden één facilitaire diensten leverancier die ook bodediensten in het pakket heeft en ruime ervaring bezit met het leveren van die diensten onder andere bij gemeenten. We adviseerden de gemeente over de aansturing van de leverancier.
4. Industrieel productiebedrijf is niet tevreden met ICT leverancier
De dienstverlening was in de ogen van de uitbesteder beneden niveau. Vooral wensen vanuit de uitbesteder om aanpassingen in ICT pakketten aan te brengen vergden teveel doorlooptijd, het kostte te veel en het werk bevatte teveel fouten.
Men overwoog het contract op te zeggen (dat nog drie jaar doorliep).
Wij hebben in overleg met alle partijen verbeteringen aangebracht in de contractrelatie en daarnaast de governance structuur steviger neergezet.
Vervolgens is de onderlinge samenwerking sterk verbeterd.
5. Ziekenhuis heeft keukenbrigade uitbesteed en het regent klachten
Binnen het ziekenhuis is geen personeel meer beschikbaar dat inhoudelijk met de leverancier in gesprek kan.
Dit lossen we als eerste op door op afroepbasis een ervaren ziekenhuiskok beschikbaar te stellen. Iemand die ook ervaring met Outsourcing heeft.
Het ziekenhuis heeft een tijd terug via een Europese tenderprocedure een leverancier gecontracteerd. De leverancier met de laagste prijs had de opdracht gekregen. De leverancier die het spel kent had geoffreerd met het doel de opdracht binnen te halen op prijs. Prijs was het enige harde onderscheidingscriterium dat in de tender naar voren was gekomen.
De leverancier begreep de klachten, was best in staat een betere kwaliteit te leveren en wilde dat ook graag doen maar dat kon onmogelijk voor de afgesproken prijs.
Zo werd ook dit weer opgelost en onder de streep bleef er toch nog een kleine besparing voor het ziekenhuis over.
6. Grote gemeente zoekt efficiency voordelen in facilitaire dienst
Deze gemeente heeft een breed spectrum aan contracten lopen met een schoonmaakbedrijf, een cateraar, een beveiligingsbedrijf, een leverancier van receptiediensten. Daarnaast meerdere leveranciers voor gebouwen onderhoud en onderhoud aan gebouw gebonden installaties plus een aantal kleine dienstverleners.
De gemeente vraagt zich af of er efficiency voordelen te behalen zijn en hoe de aansturing van het werkveld het beste vorm kan worden gegeven.
Wij hebben voor deze gemeente een tiental leveranciers in beeld gebracht die een totaal pakket zouden kunnen leveren en advies gegeven over de inrichting van de Demand Management organisatie. Vervolgens hebben we een RFI en een RFP proces gefaciliteerd. De geselecteerde leverancier zal stap voor stap contracten gaan overnemen en daarbij wordt een structurele besparing van ruim 10 % op jaarbasis bereikt.
7. Industriële dienstverlener heeft facilitaire dienst uitbesteed (TFM) en loopt ‘in de messen’
Met de leverancier is een Total Facility Management pakket afgesproken en gecontracteerd. Voor de (internationaal opererende) leverancier was dit de eerste keer dat men dit pakket in Nederland aanbood.
Het pakket is aangenomen inclusief Demand Management. De leverancier is (elders op de wereld) gewend dat de uitbesteder daarbij voorziet in een vorm van Governance (strategisch demand management). De account manager van de leverancier heeft aan de uitbesteder 'verkocht' dat zij nergens meer naar om hoeven te kijken.
Er gaat vervolgens van alles mis en partijen geven elkaar hiervan de schuld.
Nadat we het misverstand dat de oorzaak van alle strubbelingen is hebben opgespoord en gecommuniceerd hebben we de uitbesteder een Governance model aangereikt en helpen implementeren. Toen dit begon te lopen werden de onderlinge strubbelingen opgelost en gladgestreken.
8. Middelgrote gemeente heeft ICT in een SSC ondergebracht
Deze gemeente is op zoek naar beheersbaarheid en voorspelbaarheid in de kosten
Het SSC is enkele jaren terug samen met enkele buurgemeenten opgericht onder de wet Gemeenschappelijke Regeling. De beloofde minder-meerkosten worden niet gerealiseerd.
Bestuurlijk krijgt de gemeente onvoldoende grip op deze kosten en de gemeente wordt meegezogen in eisen en ontwikkelingen van twee grote naburige gemeenten.
Ondertussen ervaart de gemeentelijke organisatie de dienstverlening als ondermaats.
Samen met de gemeentesecretaris en de demandmanager hebben wij de contractuele relatie verhelderd door duidelijker afspraken vast te leggen en hen terzijde gestaan bij de onderhandelingen hierover. Dit resulteerde in een addendum over Governance van de relatie en het opstellen van een meer adequate dienstverleningsovereenkomst.
Parallel hieraan hebben we enkele basale demand-management-functies ingericht.
9. Verzekeraar wisselt van IT dienstverlener | Partijen gaan rollebollend over straat
Uit ons onderzoek kwam naar voren dat de ‘oude’ leverancier de laatste drie jaar op kostprijsniveau had geopereerd en geen cent aan de business had overgehouden.
Efficiëntere dienstverlening had best gekund maar daarvoor waren investeringen nodig.
Twee jaar eerder waren besprekingen hierover op niets uitgelopen.
In het oude contract was overeengekomen dat partijen bij een scheiding der wegen de kosten van retransitie naar redelijkheid samen zouden dragen. In de huidige omstandigheden weigerde de oude leverancier een bijdrage aan de kosten te leveren.
Wij wisten een schikking te regelen waar alle partijen mee konden leven en hielpen om de retransitie in goede banen te leiden.
10. Aannemer brengt Regie en Demand Management op orde
Deze aannemer heeft al zijn ICT uitbesteed, maar vijftig man ICT personeel in huis gehouden voor regiefuncties!
NB In de wereld van Facilitair Management komen we dit soort regie obesitas ook tegen.
Daarbovenop lopen er nog drie externe adviesbureaus rond. Wij zijn de vierde in dit rijtje. Onze opdracht was om met behulp van een audit de 'volwassenheid' van de Regie en demand Management functie in kaart te brengen.
Ons advies was pijnlijk en duidelijk. Richt een efficiente en effectieve regieorganisatie in en voer een rationalisatie door in het het bestand providers. Hoe je dat aanpakt? Neem even contact op en dan kunnen we dat met je doornemen.
-
Koos Overbeeke
