Leestijd is 7 minuten
De Blinde Vlek van Managers
Ken jij die blinde vlek van managers? De blinde vlek die 95% van de Nederlandse managers bezit?
De blinde vlek die de oorzaak is van veel Teleurstellende Outsourcing Resultaten.
Onze enquête onder 3.100 managers toonde die blinde vlek. Wil je hier meer over weten? Ga er dan even voor zitten.
Dit is een stevig artikel geworden, want in een half A4’tje kunnen we een blinde vlek niet ontmantelen.
Als dat wel kon, dan was het geen blinde vlek.
Wij vroegen onze lezers wat zij zien als het belangrijkste kenmerk voor succes bij outsourcing.
De respondenten gaven aan dat zij ‘Samenwerking’ en ‘Participatie van betrokkenen’ als de belangrijkste kenmerken voor succes zien.
Deze twee kenmerken kwamen ook in ons kwalitatief onderzoek naar voren, maar toch keken we onthutst naar de enquêteresultaten.
Want hier gaat iets grandioos mis en de enquête-uitkomsten maken zichtbaar wat er misgaat.
Hoeveel gaat er eigenlijk echt fout?
Ben je geabonneerd op de services van deze site?
Dan heb je recent vast in een artikel over contractmanagement gelezen dat samenwerking heel bevredigend kan zijn voor partners, maar dat die samenwerking op zichzelf niet voor resultaten zorgt.
Als je door de Slagkracht Outsourcing WIKI surft kom je veel voorbeelden van falende Outsourcing tegen.
Een sprekend voorbeeld is bijvoorbeeld de (deels mislukte) HR outsourcing van KPN.
Maar er zijn er veel meer!
Volgens de Management Kennisbank mislukt ruim 50 % van alle outsourcing trajecten en volgens Computable is dat in de ICT zelfs 75 % van alle trajecten.
Mogen we in dit verband ook de NS nog eens aanhalen?
De FYRA outsourcing bij de NS (alles aan dit project was uitbesteed aan onderdelen buiten de NS) koste de NS na een schikking ruim € 88.000.000,-.
Uitzondering hierop is het als betrokkene al volop in de publiciteit staan of hebben gestaan of hebben meegewerkt aan publicatie. Deze gids biedt een blik achter de schermen van Outsourcing. We hebben alles wat mogelijk is in het werk gesteld om een onafhankelijke en objectieve blik op de werkelijkheid van dit voorbeeld te bieden. |
Het is ons beleid om altijd namen van organisaties en mensen in onze publicaties anoniem te maken.
Dat er veel misgaat is niet verwonderlijk als je de resultaten van onze enquête bekijkt
In iedere samenwerking zijn drie kerncomponenten van belang.
de medewerkers die de samenwerking gestalte moeten geven;
de technologie die de samenwerking mogelijk moet maken;
de methodieken waarmee je het proces bestuurt.
1. Samenwerking
Samenwerking en participatie van betrokkenen, de twee kenmerken die Nederlandse managers het meest belangrijk vinden voor het succes van een outsourcing, vallen allebei onder de eerste kerncomponent.
En daarna wordt het stil bij veel Nederlandse managers. Over invulling van de 2de en 3de component hoor je hem niet of weinig. 
Je ziet de resultaten van de enquête in bijgaande figuur.
In de 2de en 3de component zitten elementen van de blinde vlek, maar de grootste blinde vlek zit nog ergens anders.
2. Technologie
In het voorbeeld van de Fyra was de technologie die van de trein. Die trein moest in staat zijn met hoge snelheid over besneeuwde rails te rijden.
Ansaldo Breda, de leverancier van de Fyra, bouwt met succes elk jaar tientallen treinen. Treinen die ook door besneeuwde gebieden in de Dolomieten en de Italiaanse Alpen rijden.
De Nederlandse treinen moesten echter op een koopje, want de NS had haar geld al uitgegeven aan (volgens deskundigen te duur aangeschafte) concessies.
Zo werd bijvoorbeeld in de specificatie van de treinen niet vermeld dat de treinen met hoge snelheid over besneeuwde railverbindingen moesten rijden.
Met het gevolg dat Ansaldo Breda, die een zo goedkoop mogelijke trein moest leveren, hier ook geen rekening mee hield.
Kennis en kunde over technologie is in Nederlandse bedrijven en bij de overheid over het algemeen goed beschikbaar.
Het belang van technologie is bij het management echter een blinde vlek.
De technici van de NS hebben de lacunes in de specificaties vroegtijdig gesignaleerd, maar zij werden op besluitvormingsniveau niet gehoord.
In een artikel over contractmanagement lieten we zien hoe bij de outsourcing van de HR functie bij KPN die specificatie wel goed was uitgewerkt.
Die specificatie veroorzaakte dat diverse leveranciers afhaakten!
Dat wat KPN vroeg en dat wat het bereid was te betalen, ging gewoon niet samen.
Maar ook hier speelde de blinde vlek van managers de outsourcing parten.
De HR directie vergat wat de specialisten en gerenommeerde deskundige leveranciers hadden gezegd en sloten een deal met een leverancier die beloofde dat het allemaal goed zou komen.
De samenwerking met die leverancier was goed, maar financieel kostte de deal KPN aanmerkelijk meer dan wanneer ze de HR service in huis hadden gehouden.
Wat deze voorbeelden laten zien, is dat participatie vaak een erg beperkte invulling krijgt.
Participatie wordt dan met de mond beleden maar niet met de daad. Participatie staat voor meepraten en niet voor invloed hebben op de beslissing.
Met andere woorden: technologie is belangrijk, maar de kennis en kunde daarvoor is in vrijwel alle gevallen ook beschikbaar. Zowel bij succesvolle outsourcing als bij mislukte trajecten.
Technologie is daarom geen kenmerk voor succes.
In succesvolle outsourcing trajecten zien we dat participatie echt invulling krijgt.
Daarmee is participatie wel een kenmerk voor succes, maar dan moet je het wel echt in praktijk brengen en niet alleen maar met de mond belijden.
3. Methodieken
Wij zien dat er organisaties zijn waar methoden voor strategie-executie in combinatie met een step by step benadering consequent en robuust worden toegepast.
Organisaties ook waar het management affiniteit met innovatie bezit.
In die organisaties is aandacht voor technologie nooit een ondergeschoven kindje. Nee, de deskundigheid op dit terrein wordt nadrukkelijk ingezet of extern ingehuurd.
Je ziet in het resultaat van de enquête dat slechts een klein deel van de respondenten oog heeft voor deze kenmerken.
Ze vormen daarom zeker onderdeel van de blinde vlek, maar bij elkaar opgeteld scoren deze methodieken toch nog ruim 19 %.
Ambitie: de blinde vlek van veel Nederlandse managers
In de bijgaande figuur zie je de zes kenmerken van succesvolle outsourcing trajecten weergegeven zoals die in een kwalitatief onderzoek naar voren kwamen.
Je ziet grote verschillen tussen deze cijfers en de cijfers die in de management enquête boven tafel kwamen.
De percentages die in dit kwalitatief onderzoek boven tafel kwamen mag je best met een korreltje zout nemen.
Waar bij de enquête 3200 managers betrokken waren is het aantal dossiers dat bij ons kwalitatief onderzoek betrokken was te klein om tot een wetenschappelijk verantwoorde conclusie te komen.
Maar, hoe je het ook bekijkt,
Tastbare managementambitie blijkt een dominant kenmerk van succes
Wat verstaan we onder ambitie?
Natuurlijk, ook de managers die participeerden in de voorbeelden van mislukte outsourcing trajecten hadden de ambitie om er wel een succes van te maken.
Toch zeggen wij dat die ambitie niet echt was en hebben we het over de blinde vlek van veel Nederlandse managers. Echte ambitie is voelbaar en hier zit de blinde vlek van veel Nederlandse managers.
Wat bedoelen we met de blinde vlek van veel Nederlandse managers?
Een voorbeeld van een directeur die zijn ambitie tastbaar maakte:
De ambitie van een divisiedirecteur die tastbaar is
In 2004 vond er bij de divisie Vaste Telefonie van KPN een grote reorganisatie plaats.
McKinsey had met benchmark cijfers aangetoond dat de marketing en sales functie erg veel ‘vet op de botten had’.
Er werden twee ervaren projectleiders op de klus gezet en de ambitie was dat de reorganisatie binnen één jaar volledig zou zijn afgerond.
Dat was ambitieus omdat KPN tot op dat moment geen goed trackrecord met reorganisaties had. Vorige reorganisaties liepen altijd uit, kostten veel meer dan begroot en de klanten ondervonden veel overlast.
In dit geval ging het wel goed en geen klant heeft er iets van gemerkt.
Waren deze projectleiders zoveel beter dan alle voorgaande? Ik geloof het niet en ik kan er gerust over oordelen want ik was een van die twee.
Het verschil zat hem in de ambitie van het RvB-lid en divisiedirecteur van dat moment, Eelco Blok.
Eelco had de ambitie om deze reorganisatie te laten slagen en dat was merkbaar en tastbaar in elke bespreking waarbij hij aanwezig was.
Dat laatste gaf vleugels aan ons als projectleiders van die reorganisatie.
Wekelijks rapporteerden wij over de voortgang aan hem en als er ergens een manager was die in gebreke bleef of vertraagde, dan kon die op een gesprekje met Eelco rekenen.
De boodschap in dat gesprek was helder.
Dat gedrag noemen wij echte en aantoonbare ambitie.
Bij vorige reorganisaties hadden toenmalige RvB-leden en directeuren ook de ambitie om de reorganisatie tot een succes te maken, maar hun echte belangstelling lag daar niet.
En dat had tot gevolg dat allerlei managers hun eigen traject liepen en dat verkochten door bij de RvB-leden zaken aan te kaarten waarvan ze wisten dat daarvoor wel affiniteit aanwezig was.
En zolang ze in de affiniteitsfocus van de RvB de goede dingen deden, konden ze in de reorganisatie een stukje hun eigen koers varen.
Echte ambitie ervaar je als de bedrijfsleiding bijvoorbeeld voor Outsourcing of een SSC kiest en daar ook echt voor 110 % achter gaat staan.
Managers komen dan niet weg met ondermaatse prestaties op dit gebied, ook niet als ze het op andere terreinen wel heel goed doen.
Je zou voor tastbare ambitie ook het woord tastbare commitment of toewijding kunnen gebruiken.
De consequentie van ambitie reikt ver
Eelco Blok huurde voor de projectleiding van zijn reorganisatie twee externe krachten in.
Waarom?
Had hij binnen zijn divisie (ruim 10.000 FTE) geen projectleiders of managers die dit varkentje graag zouden wassen?
Absoluut wel.
Eelco Blok moest eigen mensen teleurstellen bij zijn besluit om extern projectleiders in te huren.
Toch deed hij dat en met reden.
Die reden is dat een interne manager een verleden heeft bij de organisatie die hij moet veranderen. Ergo: die interne manager heeft daar ook een toekomst.
Bovendien heeft hij daar vrienden en mensen die hem minder graag mogen.
Het risico dat een interne manager/projectleider bewust of onbewust bij zijn handelingen rekening gaat houden met zijn eigen toekomst binnen die organisatie is groot.
En het risico dat daardoor zijn handelen niet altijd in lijn ligt met het beoogde resultaat eveneens.
Consequentie van ambitie bij outsourcing
Vaak ontstaan bij outsourcing of SSC vorming ongemakkelijke situaties doordat de adviseur of de provider met de manager aan tafel zit die op dat moment nog verantwoordelijk is voor de werkzaamheden die uitbesteed gaan worden.
Juist de persoon waarvan de functie op de tocht staat. Zoals een leverancier onlangs opmerkte: ‘Alsof je met de kalkoen over het kerstdiner aan het praten bent ...’
Door een neutrale externe projectleider in te huren, iemand bovendien met aantoonbare ervaring met het werk waarvoor hij wordt ingehuurd, loop je de hier aangestipte risico’s niet.
Het is jouw ambitie die bepaalt of je deze risico’s onder ogen ziet en er de consequenties aan verbindt, of dat je ze wegwuift want ‘je collega's volwassen genoeg zijn om hier verstandig mee om te gaan’.
Dit laatste is natuurlijk een legitieme benadering, maar wat zegt dit over jullie ambitie? En hoe stel je die nu veilig?
Ambitie is de blinde vlek van veel Nederlandse managers | Het bewijs
In de dossiers die wij onderzochten blijkt dat echte ambitie van de eindverantwoordelijke manager/directeur een van de belangrijkste kenmerken van succes is.
En zoals je in de voorgaande grafiek zag, herkent maar 4,3 % van de respondenten in ons onderzoek het belang van dit kenmerk.
Waarom is focus een grote misvatting?
‘Focus houden’ is in de moderne managementspraak een gevleugeld gezegde.
Het belang van Focus is een misvatting en een van de oorzaken van de blinde vlek van veel Nederlandse managers
De meeste managers die wij hebben ontmoet, bezitten focus op het project waarmee ze op een gegeven moment bezig waren. Ze hebben ook focus op het resultaat.
Maar een uurtje later zitten ze weer in een andere vergadering en is hun focus weer gericht op een heel ander management-onderwerp.
En vaak nemen ze op dat moment een besluit dat op gespannen voet staat met bijvoorbeeld … het outsourcing project.
Snap je wat ik bedoel?
Een voorbeeld:
Veel collega’s zouden net als ik frequent over hun activiteiten en ervaringen willen publiceren.
Als ze echt gaan zitten voor een artikel lukt het ze vaak wel om iets interessants te produceren. Ze hebben dan focus op het schrijven van dat artikel.
Maar meestal komen ze aan ‘gaan zitten’ niet toe, omdat ze geen onderwerp hebben of geen inspiratie.
Artikelen publiceer ik ongeveer één per 2 weken. Meer niet, want dan kost het me te veel tijd.
Ik heb meestal ideeën voor zeker vijftig artikelen op de plank liggen en soms komen er wel drie ideeën per week bij! Is dat talent?
Nee, dat is ambitie. Onze ambitie is het om kennis te delen.
Die ambitie zit in mijn genen en ook al ben ik gefocust op iets heel anders dan het schrijven van een artikel, dan nog komt er vaak zomaar een idee voor een artikel bij me op.
Zoals laatst, toen ik naar een gangsterfilm keek.
Ik maak dan vlug een notitie van vijf woorden en ga weer verder met waar ik mee bezig was. Later schrijf ik dat artikel wel een keer.
Inspiratie nodig?
Geen probleem, ik pak zo’n briefje met vijf steekwoorden en het artikel gaat weer leven in mijn hoofd.
Conclusies over de blinde vlek van managers bij outsourcing
Focus weerhoud je er niet van uitkomsten te genereren die niet bij overeengekomen doelstellingen passen. Alleen echte en doorleefde ambitie, toewijding, garandeert dat je altijd op het vinkentouw zit om de juiste dingen te doen.
Goede samenwerking is belangrijk, maar op zichzelf niet genoeg voor succes.
Participatie is een belangrijk kenmerk van succesvolle outsourcing, maar het werkt alleen als in de uiteindelijke besluitvorming de inbreng van participanten daadwerkelijk tot uiting komt.
Zonder executiecultuur en de daarbij passende methoden blijft succes een onbereikbare droom.
Ambitie vormt de sleutel tot succes, omdat ambitie je in alle omstandigheden alert houdt en je besluiten laat nemen die je zonder ambitie niet zou hebben genomen.
Wat nu als jouw ambitie, of die van je manager niet bij de besturing van outsourcing trajecten ligt?
Om te beginnen is het heel positief als iemand zijn eigen persoonlijke ambitie kent. Zoals kennis delen mijn (onze) ambitie is, en zo heb ik er nog enkele.
Onderwerpen die me nooit te veel moeite kosten omdat ik het altijd plezierig vind om ermee bezig te zijn.
Jij hebt vast ook een paar van die onderwerpen.
Wat nu als outsourcing en de besturing van outsourcing of de besturing van uitbesteed werk daar niet bij zit? Dat kan gebeuren. Het is onmogelijk om overal even goed in te zijn.
Het is ook geen probleem, zolang er maar bewustzijn is van de blinde vlek.
Met bewustzijn weet je waar ambitie is en waar die ontbreekt. Met dat bewustzijn kun je valkuilen vermijden waar collega's in tuimelen die gehinderd worden door de blinde vlek van veel Nederlandse managers.
Die blinde vlek is: waar ligt mijn echte ambitie en hoe stuurt dat mijn handelen en resultaten?
Als Outsourcing en Regie en Demand Managemet niet de ambitie is van jouw/jullie/jouw manager, dan kun je het beste iemand inschakelen die jullie bij de les houdt en die jullie outsourcing project op koers houdt.
Is het jouw ambitie om een succes van jullie Outsourcing te maken?
Volg dan een opleiding die je leert hoe je dat kunt doen!
En onthoud dat participeren ook inhoudt dat je de inbreng van participanten aantoonbaar meeneemt in de besluitvorming.
