Leestijd is 6 minuten
De business case voor een relatiemanager bij Outsourcing of SSC
Het aantal Outsourcing en SSC (GR) trajecten neemt nog steeds toe. De business case voor een relatiemanager is daarbij iedere keer een issue.
Wat voor waarde voegt die functie toe?
En wat voor kosten staan daartegenover?
Een veelvoorkomende praktijk
Een uitbestedingstraject wordt gegund aan de leverancier met de laagste prijs. De uitbesteder gaat ervan uit dat hij slim heeft ingekocht en dat de leverancier nu de problemen zal oplossen die er waren met het uitbestede werkpakket.
Die leverancier is immers de specialist!
In dat perspectief is het logisch om niet ook nog eens kosten voor een relatiemanager te gaan maken. De leverancier is nu probleemeigenaar en de uitbestedende organisatie wijst iemand aan die regie gaat doen of die demand manager wordt genoemd.
Vaak is die laatste persoon iemand die niet veel ervaring in deze rol (o.m. ketenmanagement) heeft en die deze taak als nevenfunctie naast andere verantwoordelijkheden uitvoert. Vaak ook is het een voormalig manager van de uitbestede dienst.
Helaas: problemen schieten als paddenstoelen uit de grond
Dat geldt zeker voor uitbestedingstrajecten waarbij het gewenste business resultaat op het moment van aanbesteden onvoldoende scherp contractueel is vastgelegd.
Te vaak is het gewenste resultaat in SLA’s gevat in procesdoelen. Niet in meetbare business voordelen en resultaten.
Het hele uitbestedingstraject dat je dan achter de rug hebt valt nu in het niet in vergelijking met het werk dat nu nog voor de boeg ligt.
Werk dat nodig is om problemen op te lossen en werk om de contractrelatie beter toe te snijden op wat de business echt nodig heeft.
Voor de dienstverlener ziet de situatie er heel anders uit.
De delivery manager van de leverancier moet vooral goed ‘nee!’ kunnen zeggen (tegen eisen en wensen). De delivery manager moet vooral zijn kosten zo laag mogelijk houden.
Het is voor de delivery manager niet van belang dat jullie als uitbesteder niet tevreden zijn met de geboden diensten, zolang hij maar zorgt dat het gecontracteerde werk wordt geleverd.
Die houding van de dienstverlener is begrijpelijk. Alle ruimte die hij normaal gesproken zou hebben om op redelijke wensen van een klant in te gaan, is meestal in de aanbestedingsprocedure verdwenen als gevolg van de inkoopbenadering (laagste prijs).
Een benadering die door de uitbesteder is gekozen!
Relatiemanagement bij een uitbesteder
Een business case voor een relatiemanager is meestal niet opgemaakt. Zoals gezegd, veel uitbesteders denken dat alle problemen geparkeerd kunnen worden bij de dienstverlener.
De Regisseur of Demand Manager ziet vanuit hetzelfde denkpatroon in het contract voor hem nauwelijks bevoegdheden terug. Daarbij is hij gebonden aan het contractueel vastgelegde kostenniveau. Inzicht in de kosten en baten van een relatiemanagementfunctie ontbreekt.
Regisseur of Demand Manager zijn is in die situatie geen benijdenswaardige positie. Op het moment dat we in een dergelijke situatie in gesprek gaan met stakeholders binnen de organisatie van de uitbesteder, blijkt dat er een ander beeld ontstaat.
De business kijkt heel anders naar de uitbesteding
Wanneer wij op een rijtje zetten wat er impliciet en expliciet van de Demand Manager wordt verwacht, blijkt dat hij ervoor moet zorgen dat de business voordelen daadwerkelijk worden gerealiseerd.
Business voordelen die stakeholders wel voor ogen hebben, maar die helaas contractueel niet spijkerhard zijn vastgelegd. Governance voor dit traject is slechts vaag geregeld en een business case voor een relatiemanager is nooit aan de orde geweest.
De oorzaak
Gebrek aan kennis en ervaring maakte dat men er niet of te weinig over heeft nagedacht. De Outsourcing, blijkt nu, dient een doel dat hoger ligt dan in het contract is verwoord en dat ook verder reikt dan de uitbesteding op zichzelf.
Helaas treden nu belemmeringen op die deze hogere doelen in de weg staan en die tijdens de contractonderhandelingen niet zijn voorzien. De Regisseur/Demand Manager kan in een dergelijke situatie niets anders doen dan de koe bij de hoorns vatten.
De oplossing
Hij moet ruimte claimen en krijgen om zijn taak als verbindingsofficier tussen vraag en aanbod meer inhoud te geven. Om Demand Management en daarbinnen Relatiemanagement meer handen en voeten te geven.
Dat zal extra tijd vergen en dus geld gaan kosten. Is die investering de moeite waard? Hoe ziet de business case voor een relatiemanager eruit?
De business case voor een relatiemanager bij Outsourcing of SSC
Een impliciete vraag hierbij is meestal: moet de relatiemanager zich meer richten op de vraagkant (demand) of op de leverancierskant (supply)?
Een eenvoudig antwoord op die vraag bestaat niet. Beide aspecten, Demand Management en Supply Management (=performance management) moeten worden ingevuld.
De rol die de relatiemanager kan vervullen, is afhankelijk van de taakvolwassenheid (maturity level) van de uitbestedende organisatie en van de leverancier. Kort door de bocht geformuleerd onderscheiden we vijf niveaus van taakvolwassenheid voor organisaties:
Niveau 1 is ad hoc service.
Niveau 2 is herhaalbare service.
Niveau 3 is gedefinieerde service.
Niveau 4 is managed service.
Niveau 5 is geoptimaliseerde service.
Niets bijzonders. Je herkent vast de reguliere niveaus van taakvolwassenheid in organisaties.
De business case voor een relatiemanager
Er kunnen zich drie situaties voordoen:
1. De taakvolwassenheid bij de leverancier laag is (niveau 1 of 2)
De relatiemanager bij Outsourcing zal bijna altijd falen. De business case voor een relatiemanager komt negatief uit.
De relatiemanager kan weinig waarde voor de business creëren en moet zijn tijd en energie besteden aan het zich verontschuldigen voor de teleurstellende prestaties van de dienstverleningen.
Anderzijds zal hij de leverancier op de huid zitten met het doel de taakvolwassenheid daar te laten toenemen en de prestaties te verbeteren.
Meestal vergt dit veel meer tijd dan de uitbestedende organisatie wil toekennen.
2. De leverancier acteert ongeveer op niveau 3
Dit betekent dat de basisdienstverlening goed functioneert, evenals de informatievoorziening over deze dienstverlening. Maar de mogelijkheden van de leverancier om in te spelen op ad-hocsituaties, projectvragen en veranderingen zijn beperkt.
Deze zaken komen meestal moeizaam op de rails en ze lopen uit de planning en uit budgetten. De relatiemanager moet proberen zoveel mogelijk ballen in de lucht te houden.
Enerzijds stimuleert hij en geeft hij mede vorm aan de vraagontwikkeling. Anderzijds moet hij steeds rekening houden met de beperkte mogelijkheden aan de leverancierskant.
3. De leverancier acteert op niveau 4 of 5
Dit betekent dat de basisdienstverlening op orde is en ook projectwerk en veranderingen adequaat worden verzorgd.
De leverancier speelt flexibel, lenig en behendig in op ontwikkelingen in de vraag. Daardoor kan de relatiemanager zijn aandacht voor het merendeel richten op de vraagontwikkeling.
Het effect hiervan op de business case voor een relatiemanager
Van deze drie situaties is scenario 1 het meest verraderlijk voor een relatiemanager. Het is in wezen een verloren stelling.
Ons advies aan klanten is in die situatie: ‘Stop met relatiemanagementactiviteiten en richt alle aandacht op het op de wensen van de organisatie afgestemd krijgen van de basisdienstverlening bij de leverancier, of neem afscheid van elkaar als dat laatste niet lukt.’
Een alternatief is dat beide partijen, met deskundige hulp gezamenlijk, zwaar in een verbetertraject gaan investeren.
Scenario 2 vraagt veel vakmanschap van de relatiemanager. De verleiding bestaat om te proberen de problemen van de leverancier op te lossen of om de business van die problemen af te schermen.
Het oplossen van leveranciersproblemen is echter niet zijn taak, noch zijn rol, en hij loopt het risico dat de business hem als een handlanger van de leverancier gaat zien. Zodra dat gebeurt, verliest hij het vertrouwen en is hij niet meer in staat om zijn rol van medevormgever en medeformuleerder van de vraag te vervullen.
Aan de andere kant, de business afschermen van leveranciersproblemen is ook een valkuil. De business afschermen noemen wij ‘je verbinden aan disfunctioneel gedrag’. Dat is nooit een goed idee.
Scenario 2 vraagt ook de nodige vaardigheid op het gebied van ‘value management’ – begrijpen hoe investeringen, assets en capabilities samen leiden naar business value.
Zorgen en borgen dat de beperkte leverancierscapaciteit wordt ingezet op projecten die de meeste waarde voor de business genereren.
Ervoor zorgen dat verzoeken, wijzigingen, veranderingen en projecten met lagere business waarde niet door het resource toekenning proces komen en dat de waarde van die projecten die wel worden gehonoreerd ook door de business gezien en (h)erkend wordt.
Een vakbekwaam en ervaren ketenmanager weet van de business case voor een relatiemanager in dit scenario een doorslaand succes te maken. Een ervaren lijnmanager loopt meestal vast in dit soort situaties.
Scenario 3 is de heilige graal voor de relatiemanager bij Outsourcing.
De relatiemanager kan zich concentreren op het mede ontwikkelen en mede formuleren van de vraag en op het initiëren en realiseren van kostenbesparende innovaties bij de leverancier.
Die situatie komt echter nog maar beperkt voor. De vraag is nu: welke taken moet een relatiemanager tot de zijne rekenen om een succes van deze functie te kunnen maken?
De business case voor een relatiemanager: taken die daarbij horen
Projectmanagement
Preproject conceptuele bedrijfsoplossing ontwerpen/formuleren.
Projectvoorstellen toetsen op haalbaarheid bij leverancier.
Zorgen dat project-prioritering plaatsvindt.
Projecten evalueren.
Relatiebeheer
Relaties onderhouden met business architecten, innovatiemanagers en business development managers van leverancier.
Teamspeler zijn die zorgt voor intensieve afstemming met rollen zoals Demand Management, Contractmanagement en Performance Management.
Contacten onderhouden met onderzoeks- en benchmark bureaus.
Intermediaire rol spelen bij Service Level Agreement (SLA) onderhandelingen/bijstellingen.
Portfoliomanagement
Op de hoogte blijven van trends in de business, aangevuld met kennis van producten, methoden en technieken van de uitbestede dienst.
Evaluaties van het dienstenportfolio en de dienstverlening entameren en organiseren.
Informatie verstrekken over de voortgang en de resultaten van dienstverlening en projecten.
Intermediaire rol spelen en de procedure voor Incident-, Probleem- en Verandermanagement bewaken.
Adviseur
Mogelijkheden voor operationele efficiëntieverbetering identificeren.
Innovatieve concepten vertalen naar business voordelen.
Informatie verzamelen over ontwikkelingen in de markt van de uitbestede dienst.
Business en Outsourcing strategie op elkaar afgestemd houden.
We kunnen enige verdieping in dit takenpakket aanbrengen met behulp van een zogenaamde RACI analyse (RACI = Responsible, Accountable, Consultant, Informed).
De business case voor een relatiemanager wint aan kracht met behulp van een RACI analyse en levert het volgende beeld op:
RACI en de business case voor een relatiemanager: Responsible
Deze taken verricht de relatiemanager zelfstandig en onafhankelijk.
- Teamspeler zijn die zorgt voor intensieve afstemming met rollen zoals Demand Management, Contractmanagement en Performance Management.
- Preproject conceptuele bedrijfsoplossing ontwerpen/formuleren.
- Relaties onderhouden met business architecten, innovatiemanagers en business development managers van leverancier.
- Mogelijkheden voor operationele efficiëntieverbetering identificeren.
- Intermediaire rol spelen bij Service Level Agreement (SLA) onderhandelingen/bijstellingen.
- Intermediaire rol spelen en de procedure voor Incident-, Probleem- en Verandermanagement besturen.
- Evaluaties van de dienstverlening entameren en organiseren.
RACI en de business case voor een relatiemanager: Accountable
De relatiemanager verricht deze taken door het coördineren van inspanningen die anderen leveren.
- Oplossingen voor business problemen opleveren.
- Processen voor project issue en Escalatiemanagement faciliteren.
- Langetermijndoelen en -strategieën ontwikkelen.
- Zorgen dat projectprioritering plaatsvindt.
- Informatie verstrekken over de voortgang en de resultaten van dienstverlening en projecten.
- Intermediaire rol spelen en de inbreng van anderen in de procedure voor Incident-, Probleem- en Verandermanagement coördineren.
- Projecten evalueren.
- Portfolio-evaluaties doen.
RACI en de business case voor een relatiemanager: Consultant
De relatiemanager adviseert over deze taken.
- Projectdoelen evalueren.
- Adviseren over projectprioritering.
- Nieuwe business initiatieven analyseren, stimuleren en mede beoordelen.
- Projectvoorstellen toetsen op haalbaarheid bij leverancier.
RACI en de business case voor een relatiemanager: Informed
De relatiemanager moet over deze taken goed geïnformeerd zijn.
- Op de hoogte blijven van trends in de business, aangevuld met kennis van producten, methoden en technieken van de uitbestede dienst.
- Informatie verzamelen over ontwikkelingen in de markt van de uitbestede dienst.
- Contacten onderhouden met onderzoeks- en benchmark bureaus.
Enkele conclusies bij de business case voor een relatiemanager
Of de baten van deze functie de kosten ruim zullen overtreffen, hangt van een aantal omstandigheden af.
- We hebben gezien dat als de leverancier op een laag volwassenheidsniveau opereert, de positie van een relatiemanager kansloos is. Er resten in die situatie slechts twee opties:
Afscheid nemen van elkaar.
- Uitbesteder en leverancier gaan met hulp van een deskundige zwaar investeren in een verbeterprogramma.
Als de leverancier op een gemiddeld volwassenheidsniveau opereert (je kunt dat als je wilt door Slagkracht Management onafhankelijk laten vaststellen), is de situatie voor een door de wol geverfde en goed opgeleide relatiemanager kansrijk.
Wanneer de leverancier op een hoog volwassenheidsniveau opereert, is de situatie ook kansrijk. Werkt ook de uitbestedende organisatie op dit hoge niveau, dan zal er over het bestaansrecht van de relatiemanager geen discussie bestaan.
De business case voor een relatiemanager is helder. Steeds vaker komen we dan ook collega's tegen die deze functietitel voeren. Steeds vaker zien we ook dat Regisseurs/Demand Managers deze rol serieus nemen.
-
Koos Overbeeke