De resultaten van uitbesteed werk besturen

De resultaten van uitbesteed werk besturen

De resultaten van uitbesteed werk besturen kent voor veel managers nog geheimen.

Ingewijden weten dat juist op dit vlak outsourcing extra voordelen biedt.

Hoe zit dat?

En wat maakt dat veel managers deze voordelen nog niet weten te oogsten?

Hoe haal je die voordelen wel naar je toe?

Wat zijn bijsturingen van eerste orde en bijsturingen van tweede orde?

Het leveren van betere prestaties is, na kostenreductie, een van de meest genoemde redenen voor outsourcing.

Daarom zou je verwachten dat organisaties zich ervan verzekeren dat die prestaties ook gemeten worden.

Zodoende kan een uitbesteder de prestaties monitoren en waar nodig bijsturen. De performance winst in beeld brengen.

Dit meten en rapporteren wordt nog belangrijker als je weet dat veel leveranciers vooralsnog niet in staat zijn betere prestaties te leveren dan die die u met uw interne mensen en processen kende.

Dat laatste klinkt natuurlijk niet zo gek als u zich bedenkt dat uw processen en mensen naar de leverancier zijn overgegaan. Die gaan daardoor niet ineens beter presteren.

Integendeel.

De leverancier zal forse inspanningen moeten leveren om inderdaad tot betere prestaties te kunnen komen. Lijkt het u in die situatie niet verstandig om de resultaten van dat verbeterproces te monitoren?

Te kijken of u inderdaad waar voor uw geld krijgt? Het is heel eenvoudig. Het enige wat u daarvoor hoeft te doen, is zorgen dat u daar (contractueel) afspraken over maakt.

 

 

Performance management: een eenvoudig outsourcing voorbeeld

Laten we een eenvoudig en voor iedereen herkenbaar voorbeeld nemen om te onderzoeken of het echt zo simpel is.

U besteedt uw bedrijfscatering uit en u spreekt met uw leverancier drie doelen af:

  1. De kosten moeten met 10 % naar beneden.

  2. Het prijsniveau voor de basisset producten moet voor uw medewerkers gelijk blijven.

  3. Het geboden assortiment moet gezonder worden.

strategische kaartU wilt maandelijks over deze drie items gerapporteerd worden.

Uw leverancier moet om dit te realiseren een flink aantal acties in gang zetten. Hij moet het assortiment uitbreiden en de efficiency verbeteren.

De strategische kaart in de bijgaande figuur geeft een indicatie van de acties die hij daarvoor in gang zou kunnen zetten.

Vervolgens zal de leverancier willen weten of die acties ook effect sorteren, of dat hij moet bijsturen.

De resultaten van uitbesteed werk besturen begint met het monitoren van doelen en acties.

Dat laatste kan het effectiefst plaatsvinden met de zogenaamde Business Balanced Scorecard (BBSC).

Bijgaande figuur illustreert zo’n card.

 

De BBSC card. De schrik van veel managers. Bij outsourcing is dat niet nodig

de resultaten van uitbesteed werk besturen catering voorbeeldManagers zien een kerstboom van zogenaamde kritische performance indicators (KPI’s) op zich afkomen.

KPI’s die, zo hebben zij ervaren, veel werk vragen en moeilijk te implementeren zijn.

‘Is al die moeite het vele werk wel waard?’, vragen zij zich af.

Die aversie tegen de BBSC veroorzaakt dat men ook de leverancier niet naar een BBSC rapportage vraagt.

Met deze lacune in de leveranciersbesturing gaat effectief de resultaten van uitbesteed werk besturen ter ziele.

U kunt hier de eerste revenuen van outsourcing plukken!

Het goede nieuws is dat meer dan 90% van dat performance management werk, het inrichten en bouwen van een KPI netwerk, door uw leverancier moet worden verricht.

U mag van uw leverancier verwachten dat hij hierin veel kundiger en bedrevener is dan uw eigen organisatie. Het is onderdeel van zijn expertise als outsourcing dienstverlener.

Heeft u te maken met een SSC, dan mag u van dat SSC verwachten dat het in het kader van zijn professionalisering hierin heeft geïnvesteerd. Waar is dat SSC anders voor opgericht?

Bij iedere outsourcing- of SSC-dienstverlener die niet met een KPI netwerk kan aantonen welke prestaties hij levert, mag u zich afvragen of er echt wel toegevoegde waarde wordt geleverd.

U als achtergebleven manager bent ervoor verantwoordelijk om op strategisch niveau te specificeren wat de leverancier oplevert en hoe u daarover geïnformeerd wordt.

Meer niet.

Als u dat laatste goed doet, dan ziet u dat u met een relatief geringe inspanning grote resultaten boekt.

 

Van performance monitoring en rapportage naar

de resultaten van uitbesteed werk besturen in vijf activiteiten

Meten en rapporteren zijn geen doelen op zichzelf. U wordt geïnformeerd over wat er is gebeurd. U hebt daarmee nog geen informatie in handen over hoe het is gebeurd en wat u kunt doen om bij te sturen.

U wilt de resultaten van uitbesteed werk besturen en loopt hierbij tegen een belangrijke valkuil aan!

U hebt het werk uitbesteed. U bent geïnteresseerd in de resultaten daarvan. Een verstandige leverancier zal transparant naar u zijn en niet alleen de eindresultaten (die u met hem afgesproken hebt) tonen, maar ook laten zien wat hij allemaal heeft gedaan om daar te komen.

Kunt u deze informatie gebruiken en hierin met uw leverancier meedenken? Ja, dat valt aan te bevelen.

Maar pas op en ga hem nooit aangeven wat hij moet doen! Wat hij moet doen, is en blijft zijn verantwoordelijkheid en zodra u gaat aangeven wat hij moet doen, maakt u zichzelf medeverantwoordelijk voor het resultaat!

Blijvende accountability van de leverancier is een key success factor bij outsourcing. Veel uitbesteders gaan op dit punt in de fout. Die fout kost hun altijd veel geld!

Hoe kunt u dan bijsturen, als u niet mag ingrijpen op of adviseren over de acties die de leverancier neemt?

 

1. De resultaten van uitbesteed werk besturen:

    Bijsturing van eerste orde

Ook dit is eenvoudig. U herinnert uw leverancier aan de afspraken die u gemaakt hebt en past afgesproken bonus-malusbeloningen toe. En u dringt er bij hem op aan dat hij snel aan zijn afspraken voldoet.

Belangrijk is dat in uw bonus-malussysteem de positieve elementen, de beloningsaspecten de overhand hebben. Een ‘ik heb je’-strafsysteem werkt veel minder goed dan een beloningssysteem.

That’s it. Niets meer en niets minder.

Natuurlijk bent u daarnaast met de leverancier in gesprek over zijn acties. Dankzij de informatie die uw relatiemanager daarmee verzamelt, kunt u uw achterban en uw bovenban informeren en wat ‘kleur geven’ aan de resultaten die u rapporteert.

 

2. De resultaten van uitbesteed werk besturen:

   Bijsturing van tweede orde als doelen niet realiseerbaar blijken

Uw doel was om de omzet van ‘vette’ snacks wat te laten teruglopen en de omzet van ‘gezonde’ salades e.d. met 50 % te laten toenemen.

Uw leverancier meldt u na een aantal maanden dat hij zwaar verlies lijdt op het gezonde assortiment (dat nauwelijks wordt afgenomen) en dat de omzet van minder gezonde producten op peil blijft. Hij wil daarom de afspraken bijstellen.

Wat gaat u doen?

U kunt nu twee dingen doen. U kunt de afspraken bijstellen en de leverancier toestaan om het ‘gezonde assortiment’ weer in te krimpen en opnieuw af te stemmen op de vraag.

Of u kunt proberen met bijvoorbeeld een prijsmechanisme uw doel alsnog te realiseren. U spreekt bijvoorbeeld af dat de prijzen van de vette snacks worden verhoogd, om daarmee de verliezen op het gezonde assortiment goed te maken. Daarbij hoopt u dat het prijsmechanisme ook stuurt in de consumptie.

Beide maatregelen zult u eerst met uw directie willen overleggen. Zorg ervoor dat uw relatiemanager met een stevig communicatietraject deze bijsturingsacties begeleidt.

 

3. De resultaten van uitbesteed werk besturen:

   Informatieverzameling en change management

Naast een rapportage op de doelen die u hebt afgesproken, levert een leverancier die zich als businesspartner opstelt nog meer informatie:

Gap management: Informatie over de maatregelen die moeten leiden tot het overbruggen van de kloof tussen afspraak en prestatie. U bewaakt dat de leverancier actie neemt, maar u laat de verantwoordelijkheid voor actie bij de leverancier liggen.

Root cause analyses: Informatie over de dieper liggende oorzaak van structureel achterblijvende prestaties. U laat de verantwoordelijkheid voor actie bij de leverancier liggen.

Change management plannen: Een root cause analyse moet altijd worden gevolgd door een verandering in werkmethoden, processen en/of systemen. De resultaten van uitbesteed werk besturen.

De basisregel is: als je leverancier vandaag alles blijft doen zoals hij het gisteren deed, zullen vandaag ook de resultaten dezelfde zijn als die je gisteren behaalde.

Verbetering treedt dan dus niet op!

U bewaakt dat de leverancier actie neemt, maar u laat de verantwoordelijkheid voor actie bij de leverancier liggen.

Veranderingen in de markt: Er kunnen nieuwe ontwikkelingen in de markt van uw leverancier optreden, nieuwe technieken, methoden of verschuivingen in het prijsniveau. Die ontwikkelingen kunnen bestaande afspraken ‘verouderd’ laten zijn of in aanmerking laten komen voor bijstelling.

U neemt deze veranderingen door met uw directie en overweegt of er aanleiding is een wijziging in de contracten door te voeren.

 

4. De resultaten van uitbesteed werk besturen:

   Zorgen voor een periodieke systeemevaluatie

U gaat periodiek een aantal zaken na:

  • Laten de gerapporteerde gegevens bepaalde trends zien?

  • Zijn de gegevens ook bruikbaar voor het evalueren van andere soorten beleid (in voorgaand voorbeeld bijvoorbeeld het HRM beleid)?

  • Zijn de juiste prestatie-indicatoren geselecteerd voor de beoordeling van de gewenste prestaties?

  • Weerspiegelen de gekozen doelen onze prioriteiten?

  • Bewaakt de leverancier terugkerende incidenten en serviceverzoeken en resulteert dat in een root cause analyse?

  • Zijn de root cause analyses die de leverancier aanlevert bij achterblijvende prestatiedoelstellingen adequaat? (Leveren ze voldoende informatie voor succesvolle bijsturingsacties?)

  • Levert het overtreffen van de prestatiedoelstellingen extra voordelen voor de organisatie op of liggen hier kansen voor verdere besparingen (verder terugdringen van het kostenniveau)?

  • Welke risico’s loopt uw organisatie en welke maatregelen hebben u en uw leverancier paraat om daartegen op te treden of om daarmee om te gaan?

  • Werken die risicomaatregelen daadwerkelijk? Zijn ze recent nog getest?

 

5. De resultaten van uitbesteed werk besturen:

   Werken aan een langeretermijnperspectief (vendor development)

performance management in ontwikkel perspectiefDe resultaten van uitbesteed werk besturen. U hanteert daarbij een kortetermijn- en een langeretermijnperspectief.

Waar ontwikkelt uw organisatie naartoe? Blijft u op hetzelfde niveau acteren of streeft u naar een steeds hoger niveau van dienstverlening naar uw afnemers?

Als dat laatste het geval is, en meestal zult u wel moeten omdat de markt u dat dicteert, dan betekent dit dat u met uw eigen dienstverleners ook periodiek een stip op de horizon moet zetten, zodat zij met u mee kunnen bewegen.

Als u in de komende tijd van transactiegericht werken naar servicegericht werken wilt ontwikkelen, dan kunnen uw leveranciers daar maar beter bij aansluiten. U maakt ook hierover met hen een afspraak en laat u over de voortgang daarvan informeren en u informeert uw leverancier op uw beurt over de voortgang die u intern maakt.

U bewaakt dat de processen van uw leverancier en die van uw organisatie op elkaar afgestemd blijven.

 

Samenvatting van opties en maatregelen voor:

De resultaten van uitbesteed werk besturen

  1. Afspraken maken op strategisch niveau en ze vastleggen in contracten en SLA’s.

  2. Financiële, positieve bonus-malusmaatregelen treffen en vastleggen in de SLA.

  3. Accountability (aanspreekbaarheid) van leverancier bewaken. Uw achterban en bovenban regelmatig attenderen op de valkuil van meedenken.

  4. Afspraken toepassen (bijsturing van eerste orde).

  5. Periodiek communiceren met achterban en bovenban over de voortgang en resultaten.

  6. Bijsturen op parameters (bijsturing van tweede orde).

  7. Strategische doelen periodiek evalueren. Moeten we bijsturen?

  8. Het performance management systeem periodiek evalueren. Wat werkt en wat werkt niet en waar moeten we bijsturen?

De resultaten van uitbesteed werk besturen is veel makkelijker dan bij interne ondersteunende afdelingen.

Gebruik dat voordeel!
-
Koos Overbeeke



Kunt u advies en wat hulp gebruiken bij het besturen van resultaten van uitbesteed werk?koospas1

 

Een vrijblijvend en verkennend gesprek hierover is een kleine moeite.

Neem hier contact met ons op voor een vrijblijvende verkenning met Koos Overbeeke of bel even naar ons kantoor (013 534 8809).   

 

 

 

 

 

Terug van de resultaten van uitbesteed werk besturen naar Performance management

 

 

 


 

 

contactSlagkracht Outsourcing;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even

 

 Slagkracht Outsourcing is een handelsnaam van Slagkracht Management