de shared service center belofte
klok Leestijd is 6 minuten

 

 

 

 

 

 

De Shared Service Center belofte

Hoe de Shared Service Center BELOFTE was verlopen naar een SSC met forse problemen.

 

De laatste mail

Johan verlaat peinzend zijn kantoor en loopt naar zijn auto. Het laatste mailtje dat hij zojuist wegklikte, betrof weer een klacht over de gebrekkige dienstverlening van het SSC.

Het rumoer over de dienstverlening van dit SSC begint luider te worden.

En zijn collega’s hadden tijdens hun laatste wandeling bij het golfen ook al gesuggereerd dat dit project niet opleverde wat hen beloofd was. 

Wat er precies aan schortte, daar kreeg hij geen vinger achter. In gedachten dwaalde hij af naar wat hij met het SSC beoogd had...

 

 

Google, 1,5 miljoen resultaten

Voordat hij de deur van zijn kantoor was uitgelopen, had Johan nog even op Google gezocht naar “Problemen in SSC”.

Het aantal resultaten dat die zoekterm opleverde, was niet bemoedigend. Een van de bovenste zoekresultaten luidde: 5 redenen tegen een SSC.

Het is Johan duidelijk dat veel organisaties de mond vol hebben over outsourcen, het hebben van een SSC en andere vormen van het uitbesteden van werkzaamheden.

Maar die organisatie worstelen tegelijkertijd flink met de uitdaging om zo’n uitbesteding tot een succes te brengen.

In een oogopslag had Johan wel gezien dat zijn ervaringen veel vaker voorkomen en kunnen worden samengevat met:

 

 

  1. Het kost meer geld dan verwacht,
  2. de kwaliteit is onvoldoende en
  3. de uiteindelijke serviceverlening is beneden de verwachting.
Hoe was Johan hierin terechtgekomen en hoe moest hij er weer uit komen?

 

 

 

Vijf bedrijven, één SSC, een hechte club

Hoe de Shared Service center belofte ontstond.

Shared Service Center

De ondernemingen die gebruik maken van het SSC kennen elkaar goed.

Iedere maand spelen de directies gezamenlijk een partijtje golf en ook zakelijk kan men het met elkaar goed vinden. Ze zijn actief in technische outillages, installatie, groothandel en onderhoud.

Johan is enkele jaren terug met de suggestie gekomen om een aantal diensten zoals de financiële administratie, planning, HR en voorraadbeheer onder te brengen in een zogenaamd SSC.

Die beweging zou de directies ontlasten van onnodig gedoe en ook nog kostenbesparend werken.

Hij had daar bij Conelgro goede verhalen over gehoord. Met de collega’s waren ze een middag bij Conelgro ontvangen en daarna was iedereen overtuigd.

 

 

De Shared Service Center belofte realiseren:

Delegeren was het motto

De uitwerking van de opzet van het Shared Service Center werd door de CEO’s overgelaten aan hun managers.

Op directieniveau werd al jaren samengewerkt, ze waren van dezelfde generatie, en regelden veel met elkaar op basis van het elkaar kennen en elkaar vertrouwen.

Hun bedrijven waren gezond en er stonden managementteams opgesteld die hun zaakjes goed voor elkaar hadden.

Als directieclub hadden zij er daarom alle vertrouwen in dat de vorming van het SSC zou slagen.

Uiteraard was er rekening mee gehouden dat de opzet en inrichting van een SSC enige tijd zou vergen en dat het “wennen” ook enige doorlooptijd zou vergen.

Deze directeuren hadden echter niet nagedacht over de impact die het SSC op hun organisatie zou hebben!

De doelen waren helder maar hoe dat te realiseren en hoe de moederorganisaties daarop zouden moeten aanpassen?

 

 

de shared service center belofte gerealiseerd

 

 

 

Daar was niet over nagedacht en zo kreeg het uitvoerende management in ieder aangesloten bedrijf de ruimte om een eigen invulling aan de shared service center belofte te geven.

 

 

Leiden in last

De dag na de klachtmail en de Google-ervaring belde Johan zijn collega’s en vroeg hen één voor één op de man af hoe zij over het SSC-traject dachten.

De week erna zaten ze gezamenlijk bij elkaar om te overleggen. De situatie bleek ernstig.

Alle directieleden werden wekelijks bestookt met signalen dat het Shared Service Center voor hun organisaties “niet werkte”.

De Shared Service center belofte bleek in rook opgegaan.

 

Als toelichting werd aangegeven dat de efficiency slag niet uit de verf kwam. Bepaalde berekeningen toonden aan dat nu aan de SSC processen meer geld werd besteed dan in de periode vóór het op-/inrichten van het SSC.

Minder grijpbaar was het argument dat de door het SSC geleverde kwaliteit beneden het verwachtingsniveau lag. De informatie hierover was diffuus en niet eenduidig.

Eenduidig was wel dat vanuit de organisaties zeer forse kritiek richting de directieleden werd geuit over de opzet en werking van het SSC.

De groep directeuren besloot om een zo objectief mogelijk onderzoek te laten uitvoeren, met als vraag “als er wat is misgegaan, wát is er dan misgegaan bij de op-/inrichting van het SSC?”

Men wilde niet vooruitlopen op een mogelijk te nemen maatregel en eerst weten wat er fout was gelopen.

 

 

Slagkracht Management

Johan vraagt Slagkracht Management om als neutrale en onafhankelijke buitenstaander dit onderzoek uit te voeren.

We beginnen met Johan te vragen wat het doel was en is van het Shared Service Center, de Shared Service center belofte?

Die vraag valt eenvoudig te beantwoorden. Het doel is:

      1. reductie van span of control bij management en directie;

      2. adequate dienstverlening;

      3. kostenverlaging.


Bevindingen

Vervolgens interviewen we managers en medewerkers van het Shared Service Center en van de klantorganisaties (de gebruikers van het SSC).

Het beeld dat uit de interviews naar voren komt, is dat de dienstverlening niet eenduidig is.

In feite levert het SSC aan vijf organisaties vijf verschillende diensten. Dit beeld wordt gevoed door onder meer de volgende elementen:

      1. Er zijn voor twee bedrijven werkzaamheden door het SSC overgenomen die niet als zodanig zijn beschreven. Hiervoor is (uiteraard) ook geen vergoeding vastgelegd in de SLA’s.

      2. Drie bedrijven hebben werkzaamheden in de eigen organisatie achtergehouden die bedoeld zijn om in het SSC onder te brengen.

      3. In de SLA’s zijn afspraken onvoldoende vastgelegd, hetgeen openingen biedt om meer te vragen dan waar men “recht” op heeft.

      4. De timing en de uitvoering van de werkzaamheden worden door het Shared Service Center op een zeer eigen wijze geïnterpreteerd. Dat stuit op weerstand bij de aangesloten organisaties.

      5. De dienstencatalogus is niet eenduidig. Elke aangesloten organisatie heeft haar eigen 'tailor made' SLA afgesloten met het SSC.

      6. De actie van de CEO’s met betrekking tot het objectieve onderzoek was “just in time”. Partijen troffen reeds voorbereidingen om “claims” bij elkaar neer te leggen.

 

Conclusie

opleidingen

 

De Shared Service center belofte was voor de managers die de implementatie regelden helemaal geen belofte.

Zij zagen het als een opdracht waar ze gemengde gevoelens bij hadden.

In feite hebben zij alle probleemgebieden bij het SSC neergelegd en gezorgd dat ze zelf maximaal de control over het werk hielden. Het SSC was vleugellam.

 


SSC is kop van jut

 

De Shared Service Center Belofte

 

Het oorspronkelijke idee, de Shared Service Center belofte was het om de aangesloten organisaties te beperken tot hun kernactiviteiten en de algemene ondersteunende activiteiten samen te voegen.

Maar daaraan is door iedere aangesloten organisatie minimaal en ook nog eens vijf keer anders invulling gegeven.

Deze situatie (vijf klanten met vijf verschillende diensten en service-wensen) bleek voor het Shared Service Center in de uitvoering een brug te ver.

Daarbij kwam dat iedere partij ook eigen afspraken had gemaakt over de gewenste kwaliteit en de prijs van de dienstverlening.

Het gevolg was dat het SSC verlies maakte, terwijl de verwachting steeds was geweest dat de SSC-activiteiten minimaal kostendekkend zouden zijn.

Johan en zijn collega-CEO’s waren verbijsterd over de uitkomsten van dit onderzoek.

 

 

De Shared Service Center belofte:

Een overzicht van wat volgt in deze SSC gids

 

  1. Vier organisatie fouten plus systeemfouten toegelicht

  2. Slechte dienstverlening en toch hoge service! Hoe kan dat?

  3. Het verschil tussen een Service Centrum en een Diensten Centrum
  4. Vijf verbetermaatregelen toegelicht

  5. Leereffecten en het resultaat

 

 

Systeemfouten in de opzet en de organisatie van het SSC

Aanvullend aan onze bevindingen presenteren we ook een analyse. Hierbij komen o.m. de volgende vier organisatie- en systeemfouten aan de orde:

 

Verder lezen >>























 

 


Blijf op de hoogte!

 

 

Slagkracht-Outsourcing.nl is in de Benelux de favoriete Wiki van Regisseurs & Demand Managers en dat heeft een reden.

Jij weet wat er aan scheelt in Outsourcing en SSC land en wij weten hoe je dat kunt repareren.

Wij bouwen aan een beweging van goed geïnformeerde collega's.

- Koos Overbeeke

 

inzetbaar

 

Ruim 2000 collega's gebruiken de premium content die alleen voor Slagkracht Insiders beschikbaar is en ze ontvangen om de 14 dagen nieuwe Slagkracht.

Je kunt je hier bij hen aansluiten.

 

Invalid Input