De transformatiefase bij outsourcing en SSC vorming

transformatiefase bij outsourcingDe transformatiefase bij outsourcing vormt uw grootste succesfactor en uw grootste faalfactor.

Wat speelt hier en wat veroorzaakt falen en succes? Waar moeten we op letten?

Na de transitiefase, de overdracht van mensen en middelen naar de leverancier of het SSC, komt het moment van de transformatiefase eraan.

In de transformatiefase gaat de nieuwe dienstverlener de organisatie, de werkwijze, de processen en systemen aanpassen aan zijn standaard model van werken.

Wij uitbesteders hopen dan dat hij van het lelijke eendje dat we hebben uitbesteed een mooie zwaan zal maken.

De nieuwe dienstverlener voert een transformatie uit omdat dit voor hem de enige manier is om op profijtelijke wijze met u samen te werken binnen de contractueel afgesproken kostenstructuur.

Voor u het weet, begint hier de ellende en treden valkuilen in werking die we verderop in dit document zullen toelichten. Het is dus zaak om alert te zijn.

 

De transformatiefase: wat is het?

Transformeren is iets anders dan reorganiseren, maar ze lijken wel veel op elkaar. Bij reorganisaties richt men zich op het veranderen van de middelen en systemen om effectiever en/of efficiënter een doel te bereiken.

Transformaties doen dat ook, maar hierbij verandert ook het doel waarop men zich richt.

Peter Drucker zette dit onderscheid sterk neer toen hij zei: ‘Er is een groot verschil tussen de dingen goed doen (de intentie van reorganisaties) en de juiste dingen doen (de intentie van transformaties).

Hoe meer we ons best doen om de dingen goed te doen terwijl we bezig zijn ons op de verkeerde doelen te richten, hoe meer we de fout in gaan en afwijken van onze potentiële mogelijkheden.

Wanneer we een fout corrigeren terwijl we bezig zijn de verkeerde dingen te doen, worden we zwakker. Als we een fout maken en corrigeren terwijl we de juiste dingen aan het doen zijn, worden we sterker.

Het is beter om de juiste dingen verkeerd te doen

dan om de verkeerde dingen juist te doen

Dit inzicht is erg belangrijk op het moment dat u met de transformatiefase bij outsourcing aan de slag gaat. Veel problemen in organisaties zijn namelijk een gevolg van het feit dat we de verkeerde dingen doen en lang hebben geprobeerd die verkeerde dingen beter te doen.

De kernvraag is daarom: gaan we met de transformatie de dingen efficiënter doen en verzwakt dat onze bedrijfsvoering? Of gaan we de zaken effectiever doen, waardoor onze bedrijfsvoering sterker wordt?

Een gouden regel uit de organisatieleer zegt: Efficiëntie volgt altijd effectiviteit en is nooit gelijkwaardig aan effectiviteit. De kunst is het natuurlijk de zaak effectiever te maken op een manier die het voor de leverancier mogelijk maakt om het werk efficiënter in te richten.

 

 

De transformatiefase bij outsourcing: let op effectiviteit versus efficiency!

De transformatiefase bij outsourcing: een voorbeeld van een facilitaire dienst

Deze facilitaire dienstverlener was bezig om de facilitaire kosten te rubriceren en eenduidig te registreren. Een belangrijke drijfveer hiervoor was de NEN 2748 norm, die ook voorziet in een begripsomschrijving van termen voor facilitaire voorzieningen, zoals schoonmaak, beveiliging of telefonie etc.

Met het doel inzicht te verwerven in activiteiten waar een besparing mogelijk was, inventariseerde men de exacte kosten van die activiteiten. Toen de kosten van de activiteiten bepaald waren, werden vervolgens deze kosten vergeleken met kosten die men elders voor die activiteit maakte (benchmarken).

Vervolgens had men er een indicatie van of hier kostenbesparingen mogelijk waren. Dit is een voorbeeld van efficiency denken. (Wij publiceerden eerder over dit praktijkvoorbeeld in De praktijkwaarde-van-strategische-sourcing.)

Veel belangrijker echter dan de vraag of kosten konden worden bespaard bij de schoonmaakwerkzaamheden in gebouw X, was de vraag of met dat werk de business optimaal werd ondersteund. De effectiviteit werd gediend.

U weet uit onze eerdere publicatie dat die effectiviteit achteruitging.

 

De transformatiefase bij outsourcing: een voorbeeld uit de ICT over verloren effectiviteit

‘In zijn brief aan de Tweede Kamer zette Staatssecretaris Van Hoof uiteen hoe Defensie de herstructurering van de informatievoorziening wilde vormgeven.

De transformatie van de defensie ICTDe informatievoorziening moest beter worden afgestemd op de operationele inzet en de bedrijfsvoering. Deze moest flexibel zijn, doelmatig en beheersbaar.’ M.a.w. de effectiviteit van defensie moest verbeteren door betere informatievoorziening.

Vervolgens werd het project SPEER gestart. In dit project werden de ICT (SAP) en standaardisatie centraal gesteld. Het SPEER project draaide onder verantwoordelijkheid van de CIO en werd gemanaged door een ICT projectmanager.

Kent u de zegswijze ‘voor een man met een hamer lijkt elk probleem op een spijker’?

Kort samengevat wat er gebeurde: operationele eenheden hebben dit project volledig overgelaten aan de ICT afdeling. Ze hebben als het ware de verantwoordelijkheid voor hun informatievoorziening en de effectiviteitverbetering die men wilde, uitbesteed aan de ICT afdeling.

Vervolgens werd binnen ICT het echte doel van SPEER – verbetering van de bedrijfsvoering – ondergeschikt gemaakt aan een ICT doel – standaardisatie en efficiëntieverbetering.

Daarna werd het project door de operationele diensten min of meer geboycot.

Het goede doel: de informatie beter afstemmen op de bedrijfsvoering,

is door de ICT afdeling omgezet in

de dingen goed doen: standaardisatie en daarmee efficiency verbeteren.

 

De transformatiefase bij outsourcing: let op wat men zegt en wat men doet!

De doelstellingen die men met transformaties wil veranderen, zijn lang niet altijd de doelen die worden afgekondigd. De werkelijke doelstellingen zijn de doelen die ook daadwerkelijk met acties worden nagestreefd.

Misschien fronst u nu uw wenkbrauwen, maar dit verschijnsel is helaas wijdverbreid.

As I grow older I pay less attention to what men say. I just watch what they do Andrew CarnegieBijvoorbeeld: veel grote ondernemingen verkondigen maximalisatie van aandeelhouderswaarde als voornaamste doel.

Elke objectieve waarnemer van het gedrag van ondernemingen weet dat dit een illusie is.

Een tijdje terug toonde een studie bij GE aan dat de hoofddoelstelling van directies/bestuurders is om de veiligheid, de levensstandaard en de kwaliteit van leven van de groep bestuurders (directieleden en commissarissen) te maximaliseren.

Recente onthullingen bij onder meer ING en ABN AMRO ondersteunen de bevindingen van dit onderzoek nog eens overduidelijk.

Een vergelijkbaar onderscheid tussen doelen die men claimt en doelen die men najaagt, kunt u in elke organisatie waarnemen. En dit gebeurt niet alleen op directieniveau. U kunt dat onderscheid tussen wat men zegt en wat men doet ook op operationeel niveau waarnemen.

 

Doelen en meerwaarde

Bijvoorbeeld: de ICT afdeling binnen een bedrijf of overheidsinstelling. Die afdeling claimt dat ze servicegericht is en een partner in business is. Ze biedt toegevoegde waarde. Niet alleen reactief, maar juist ook proactief, door mee te denken met de gebruikers van haar diensten en hen optimaal bij hun werkzaamheden te ondersteunen.

De doelstelling van de ICT afdeling komt overeen met die van de organisatie. Men denkt mee over de (commerciële) strategie en missie van het bedrijf en men helpt die vragen beantwoorden door aan te geven hoe ICT daarbij een beslissende factor kan zijn.

Wat een mythe

Gelukkig komen wij IT organisaties tegen die dit werkelijk in praktijk brengen. Maar helaas zien we vaker dat een ICT afdeling servicegericht is in technische zin. Men wil graag de nieuwste ontwikkelingen aan de klant leveren.

Dat is iets anders dan je inleven in de situatie van afnemers en daar de dienstverlening op aanpassen. Dat zien we te weinig.

Er wordt juist meestal van afnemers gevraagd dat zij zich aanpassen aan de werkwijze van de ICT afdeling. Indien dat niet verandert, wordt de transformatiefase bij outsourcing van IT geen succes.

ICT’ers hoor je vaak praten over ‘business IT alignment’.

Heeft u ooit de directeur marketing of inkoop of HR horen spreken over ‘business HR alignment’? Gebruikers en hun managers willen bedrijfsresultaten, geen alignment!

Om succesvol de transformatiefase bij outsourcing af te kunnen ronden, is het belangrijk dat u scherp kunt observeren of er verschil is, en zo ja wat het verschil is, tussen wat er wordt gedaan en wat wordt gepredikt als officiële beleid of strategie.

De transformatiefase bij outsourcing kan alleen maar succesvol zijn als we de effectiviteit van de achterblijvende organisatie als hoofddoel vastleggen. Niet alleen op papier – papier is geduldig – maar in de praktijk van ons handelen.

Dat geldt even sterk voor u als uitbesteder, als voor uw dienstverlener als leverancier. Vaak wordt dit helaas vergeten, maar zoals meester Rottier mij op de basisschool onderwees: ‘Een gewaarschuwd mens telt voor drie!’

 

De transformatiefase bij outsourcing en de rol van functioneel managers

De sterke rol van de CIO in het SPEER project van defensie is kenmerkend voor de overheid en veel grote organisaties (multinationals).

Niet de eigenaar van de processen krijgt budget voor het verbeteren van zijn processen. De interne leverancier, de CIO, krijgt dat budget en stuurt en bepaalt waar hij dat budget aan besteedt. Vanzelfsprekend geeft een CIO dat geld alleen uit aan het verbeteren van de processen die hij met zijn ICT ondersteunt.

de rol van functioneel managersHet zou natuurlijk veel beter zijn wanneer de eigenaren van de bedrijfsprocessen het verbeterproces zouden besturen, waarna ze ook op het resultaat daarvan kunnen worden aangesproken.

De overheid heeft helaas de rol van o.m. de CIO fors versterkt. Ook al worden er de laatste jaren bij de overheid ook gateway reviews gehouden.

Een gateway review is een beoordeling door een team van externe vakspecialisten die bij een beslismoment in een project of programma de opdrachtgever onafhankelijk en vertrouwelijk advies geven over de voortgang en de waarschijnlijkheid van succes in het vervolg van het traject.

Bij de overheid is het echter de praktijk dat die reviews worden uitgevoerd door de interne ICT afdeling. De rol van de CIO als interne leverancier wordt met deze werkwijze alleen maar versterkt. Het is een mooi voorbeeld van de verkeerde dingen beter doen.

Zonder dat het businessmanagement een dominante rol vervult bij het bepalen en bewaken van businessdoelen is de transformatiefase bij outsourcing een bron van toekomstige problemen.

De toegevoegde waarde van een demand manager is dat hij hier alert op is en dat hij een governance structuur heeft aangelegd die de inbreng van de businessmanagers waarborgt.

 

De transformatiefase bij outsourcing: waar moet u op letten?

Due diligence: de eerste voorbereiding van de transformatiefase bij outsourcing

  1. Belangrijk is dat u al tijdens de due diligence van een outsourcing traject, dat is nog voordat u een leverancier contracteert, nadenkt over welke dienstverlening uw core business effectiever zal maken. U betrekt daar het senior business management bij en laat hun wensen domineren bij het vastleggen van het beoogde resultaat.

  2. Vervolgens gaat u na of de beoogde leveranciers op dit punt bekwaam zijn en een positief trackrecord bezitten.

  3. Als u geneigd bent te overwegen om met de leverancier af te spreken dat hij zich in de gewenste richting zal ontwikkelen – wij raden u dat af, maar soms kan het niet anders – dan overtuigt u zich er in ieder geval van dat de huidige werkwijze van deze leverancier niet conflicteert met de effectiviteit van uw core business.

Contract: vastleggen van beoogde resultaten in de transformatiefase bij outsourcing

  1. U legt contractueel vast wat het resultaat van de transformatie moet zijn. (Let op! Verlies u niet in allerlei detailproces- en systeembeschrijvingen en beperk u tot het resultaat!)

  2. U legt ook contractueel vast hoe de transformatie (evenals de transitie) wordt bestuurd en wat uw betrokkenheid daarbij is.

Transitie: planning van de transformatiefase bij outsourcing

  1. U vraagt de leverancier naar het projectplan van de transformatie en neemt dit met hem door. U bewaakt of dit plan daadwerkelijk op de afgesproken resultaten wordt gestuurd en maakt governance afspraken over de uitvoering.

De transformatiefase bij outsourcing

  1. U monitort de voortgang en de effecten van de transformatie en overlegt hierover met de leverancier. Waar nodig vraagt u (eist u) bijsturing.

Reguliere dienstverlening

  1. U blijft de dienstverlening periodiek evalueren, u betrekt daar de businessmanagers bij en u bewaakt actief dat er een juiste afweging wordt gemaakt tussen effectiviteit en efficiency.

Met deze achtpuntenlijst op uw netvlies kunt u de transformatiefase bij outsourcing met vertrouwen tegemoet zien.
-
Koos Overbeeke

 

 

Heeft u deskundigheid in huis om van de transformatiefase bij outsourcing een succes te maken?

Laten we vrijblijvend verder praten over hoe u dat voor elkaar kunt krijgen of hoe u geleden schade kunt herstellen.wat maakt slagkracht management anders in demand management voor outsourcing en ssc

 

Zo’n gesprek met een specialist op dit gebied kost u niet meer dan een uur van uw tijd en verder niets.

 

Ook als het bij dit gesprek blijft, zult u zien dat het u veel oplevert.

 

Neem hier contact op of bel naar 013 534 88 09.

 

 

 

Terug van De transformatiefase bij outsourcing naar Transitie en Transformatie Management

 

 

 


 

 

contactSlagkracht Management;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even