Leestijd is 5 minuten
Deal heat bij Outsourcing
Wat is het? Hoe voorkom je het?
Praktijk voorbeeld van deal heat bij Outsourcing; John in de problemen.
John is manager services en verantwoordelijk voor ICT en Facilitaire diensten. Een hectische baan soms maar John heeft zijn zaakjes goed onder controle.
Zelf is John afkomstig uit het facilitair werkveld maar de ICT diensten in zijn organisatie zijn niet reuze spannend. Hij kan steunen op enkele goede beheerders die al jaren binnen de organisatie werken, deze goed kennen en de dienstverlening naar tevredenheid regelen.
Het serverpark en technisch beheer is jaren terug uitbesteed en dat functioneert probleemloos. Dit was de situatie vier jaar terug toen wij een regieaudit voor John uitvoerden.
Er komt een nieuwe directeur
Twee jaar later vraagt Corné, de nieuwe financieel directeur aan John of hij wel eens heeft overwogen om de ICT volledig de deur uit te doen. Corné heeft daar in zijn vorige baan goede ervaringen mee.
John moet maar eens gaan praten met Rodriques, de accountmanager van de leverancier waarmee hij heeft samengewerkt.
John merkt op dat dit een andere leverancier is dan waar ze nu mee samenwerken maar dat wimpelt Corné weg. Hij verwacht een flinke kostenbesparing met de Outsourcing en hij zal zorgen dat John daar stevig van meeprofiteert.
Een week later zit John met Rodriques aan tafel en die heeft haast. Hij wil graag voor de jaarafsluiting John als klant in de boeken bijschrijven.
Hij is er eerlijk over dat hem dat een forse bonus oplevert maar hij kan, als John op tijd beslist, ook een forse korting op de dienstverlening aanbieden.
John voelt zich enigszins overrompeld maar de aanbieding die Rodriques hem voorspiegelt is bijna te mooi om waar te zijn en Corné staat volledig achter hem als hij doorzet.
Met twee studerende kinderen is de bonus die Corné aan John in het vooruitzicht stelt absoluut niet te versmaden.
Een jaar later is de agenda van John grotendeels gevuld met brandjes blussen en overlegvergaderingen met klagende gebruikers en twee leveranciers die niet echt lekker met elkaar samenwerken.
En ook Corné zet hem onder druk. In zijn vorige bedrijf liep alles wel soepel na de outsourcing.
Wat ging hier mis? Deal heat! Wat is dat?
Jack Welch komt de eer toe de term deal heat te hebben geïntroduceerd.
Deal heat maakt bestuurders en managers blind voor de keerzijde van de medaille, de risico's en mogelijke negatieve aspecten van de deal.
Jack Welch noemde het één van de dodelijke zonden van fusies, overnames allianties, Outsourcing en sale & lease back deals.
Het is de passie, de vurigheid voor een deal die het management van een onderneming voelt bij een belangrijke transactie.
Deal heat bij Outsourcing
Bedrijven en overheidsorganisaties zijn altijd op zoek naar mogelijkheden de balans te versterken, operationele kosten te flexibiliseren en kosten te reduceren.
Outsourcing en 'sale & lease back' transacties kunnen dan een aantrekkelijk perspectief zijn. Bestuurders en managers die op dit gebied op verkenning uitgaan worden in korte tijd bedolven onder de aanbiedingen.
Maar hoeveel van deze aanbiedingen zijn inderdaad lucratief en voordelig voor jouw organisatie en hoeveel van deze aanbiedingen zullen uiteindelijk waarde vernietigen voor de organisatie en haar stakeholders?
Jack Welch, door schade en schande wijs geworden waarschuwde zijn managers voor deal heat:
"Kijk uit voor een lid van het team (inclusief jezelf), die gepassioneerd door de positieve kant van de deal blind wordt voor de mogelijke negatieve bijverschijnselen en de omvang daarvan."
De wens om de deal te sluiten en gebruik te maken van het momentum kan managers allergisch maken voor discussie.
Het onderzoeken en bespreken van alle aspecten en de gevolgen van de deal zijn echter noodzakelijke voorwaarden voor succes op langere termijn.
Een tijdelijke buitenkans maakt dat minder door de wol geverfde bestuurders en managers geneigd zijn snel te beslissen zonder dat alle gevolgen in kaart zijn gebracht en onderzocht.
Managers en directeuren die achteraf- na het besluit en de ondertekening van een outsourcing contract pas aan de integratie aspecten gaan denken, lopen daarbij vaak "in de messen" en zien zich geconfronteerd met beperkingen en hoge aanpassingskosten.
Kosten die vermijdbaar waren indien men voor het sluiten van de deal de integratie had uitgewerkt.
Outsourcing providers hebben vaker met bijltje gehakt
Bestuurders en managers die zijn bevangen door deal heat bij Outsourcing zijn zich er vaak niet van bewust dat de onderhandelaars aan de leverancierskant met enige regelmaat dit soort contracten sluiten.
Die onderhandelaars van providers weten precies hoe zij er voor moeten zorgen dat de risico's van de deal niet aan hun kant vallen.
Die onderhandelaars van de leverancier zijn dus zeer in het voordeel ten opzichte van managers in uitbestedende organisaties voor wie dit meestal een eenmalige aangelegenheid is.
Zoals een CAP-directeur eens vertelde:
"Wij wapenen ons tegen te verhitte en overhaaste besluitvorming bij Outsourcing (deal heat) door middel van regelmatige (telefoon)gesprekken met onze afdelingsmanagers.
We wisselen harde gegevens met hen uit en daagden hen uit ons te confronteren met de vragen en uitdagingen die zij zagen opdoemen.
We staan uitvoerig stil bij deze vragen voordat we weer een stapje vooruit zetten."
Slimme uitbesteders zorgen ervoor dat de onderhandelingsbalans in evenwicht is door een specialist in het aansturen van uitbestede diensten tijdelijk in de arm te nemen.
Deal heat praktijk lessen
Ook bestuurders van KPN, ATOS, Philips en anderen bevelen aan om veel aandacht te vragen voor hoe de outsourcing transactie zal worden geïntegreerd.
Een bestuurslid kan zorgen voor 'afkoeling' door te eisen dat de juiste informatie over de uitvoeringsplannen en de mensen die daarin een centrale rol gaan spelen op tafel komt.
Een andere directeur vertelde ons naar aanleiding van een gesprek over onderhandelingen en deal heat:
"Je moet er voor zorgen dat het management niet op besluiten van bestuurders vooruit gaat lopen en al tactische en operationele beslissingen gaat nemen die uitgaan van een geslaagde deal.
Zodra dat gebeurt zal namelijk de druk vanuit management om de deal tot elke prijs door te zetten te groot worden."
Hij vervolgt:
"Managers gaan dan informatie achterhouden die de deal in een ongunstig daglicht plaatst. Managers gaan het sluiten van de deal als een overwinning zien.
Een deal die gezien wordt als een overwinning is meestal gedoemd in de toekomst te mislukken."
Deal heat waarschuwingssignalen:
De verkoper/leverancier dringt aan op een beslissing zonder jullie tijd te gunnen de feiten rustig na te trekken en op een rijtje te zetten.
De deal lijkt te mooi om waar te zijn. Meestal is hij dat dan ook.
Je voelt emotie, je wil nu handelen. Je wil niet het risico lopen een buitenkans te missen.
Je weet niet zeker wat er eerder was. Anderen (zoals de vorige werkgever van Corné) hadden zich goed voorbereid en daardoor kon de deal een succes worden of het succes is ontstaan dank zij deze deal? Je voelt je geremd om de feiten op dit punt goed te onderzoeken.
Het devies is "bij twijfel niet inhalen" en eerst de feiten checken.
Alleen die deals maken kans op succes die goed doordacht zijn in hun strategische, tactische en operationele consequenties (voor de business).
Deze goed doordachte deals zullen bijna altijd ook een win-win-win situatie opleveren voor uitbesteder en leverancier en de eindklanten.
Hoe liep het af met John?
John belde Slagkracht Management. Samen hebben we de deal met Rodriques onderzocht. We brachten in kaart hoe de samenwerking tussen de twee leveranciers was geregeld.
We onderzochten hoe de dienstverlening naar de gebruikers zich verhield met wat men daar gewend was en wat voor de effectiviteit van de organisatie noodzakelijk is.
Daar schortte veel aan. Rodriques was vervolgens niet aanspreekbaar want ging bij een andere leverancier aan de slag. De contracten en de SLA vertoonden veel lacunes en onduidelijkheden. We namen contact met de leverancier op.
Aanvankelijk waren ze niet erg bereidwillig om mee te werken. Men wees naar John zijn andere leverancier als schuldige voor de gebrekkige performance. Wij hebben daar een 'Moszkowiczje' tegenover gezet en Corné ook ingezet om de druk op te voeren.
Dat heeft zeker wat verbetering opgeleverd maar super is het niet meer geworden. Partijen waren op elkaar uitgekeken.
(Wat een Moszkowiczje is en hoe je dat toepast leer je in de 2 daagse opleiding Regie en Demand Management)
Vorige week belde John mij en vertelde dat het contract niet meer verlengd zou worden. Hij was bezig een marktraadpleging voor te bereiden. Misschien ging hij alles nu wel bij zijn oude leverancier onderbrengen.
Maar deal heat en overhaast een besluit nemen, dat zou hem niet meer overkomen. Of wij even kunnen meekijken naar de marktraadpleging die hij aan het voorbereiden is.
-
Koos Overbeeke