Eenvoudig Demand Management, management van outsourcing en SSC eenvoudig houden

eenvoudig Demand ManagementOrganisaties die uitbesteden streven naar eenvoudig Demand Management, ongecompliceerde regie en slagkracht.

Ze willen de personeelsinzet op dit vlak zoveel mogelijk beperken.

Toch ziet men in dat enige vorm van aansturing noodzakelijk is en de trend is duidelijk: organisaties investeren meer in de besturing van uitbestede diensten.

Laten we eens kijken of we in dit artikel de aansturing van Outsourcing of SSC eenvoudig en transparant kunnen neerzetten.

Voor uw begrip schetsen we eerst de ontwikkeling die we in de afgelopen zestig jaar met Outsourcing en SSC zien optreden.

We zien drie stadia van ontwikkeling en professionaliteit. Het is goed om te weten waar we staan.

Daarna bekijken we drie veel toegepaste methoden die tot doel hebben om Demand management eenvoudig te houden. Helaas werken ze niet en daarom sluiten we af met twee methoden waarvan in de praktijk is bewezen dat ze wel tot resultaten leiden.

Outsourcing begon zo …

Zestig jaar geleden begon men met Outsourcing in de schoenen- (leer-) en in de textielindustrie. Dertig jaar geleden begon men met Outsourcing in de IT industrie en in de facilitaire dienstverlening (schoonmaakwerkzaamheden).

In al deze situaties ontwikkelde men in de loop der tijd verschillende modellen voor het inhoud geven aan de ‘business alignment’, de afstemming tussen uitbesteder en leverancier. In drie fasen richtte men zich achtereenvolgens op:

  1. de levering van technisch hoogwaardige oplossingen;

  2. de levering van oplossingen die gebruikers vragen;

  3. het samen werken aan oplossingen die gebruikers nodig hebben.

Fase 1. De levering van technisch hoogwaardige oplossingen

Bijgaande plaatje geeft in essentie weer wat er in die eerste Outsourcing fase speelde. Het plaatje is ook een beetje een karikatuur, maar daarmee wordt het wel herkenbaar gemaakt.

Eenvoudig Demand Management fase 1U ziet dat er tussen de afnemers/gebruikers van de uitbestede dienst en de leverancier van de dienst een flinke muur staat. Over die muur gooien de gebruikers hun wensen en problemen, waarna de leverancier gaat nadenken en een technisch perfecte oplossing probeert te maken.

De gebruikers accepteren zuchtend en steunend wat hun wordt geboden. ‘Het is wel een schitterende oplossing, maar het sluit niet echt aan bij wat men graag geleverd wilde zien.’

Van eenvoudig Demand Management is nog geen sprake. Een DM functie kende men in deze fase meestal niet.

Na verloop van tijd vonden zowel uitbesteders als leveranciers dat geen gewenste situatie en men bedacht dat de uitbesteder meer invloed op de te leveren dienst moest krijgen. Als de uitbesteder zijn wensen nu eens heel gericht en in detail in specificaties ging vatten, dan zou misalignment tot het verleden gaan behoren. Outsourcing relaties migreerden naar fase 2.


Fase 2. De levering van oplossingen die gebruikers vragen

Doorbordurend op ons eerdere plaatje kunnen we ook deze fase weer enigszins karikaturaal in een plaatje vangen.

Het nadenken is in deze karikatuur van de werkelijkheid verplaatst van de leverancier naar de uitbesteder, naar de afnemers en gebruikers van de uitbestede dienst. De muur tussen Eenvoudig Demand Management fase 2uitbesteder en leverancier bestaat nog steeds.

Deze gebruikers verzinnen nu schitterende oplossingen en gieten die in specificaties. Vervolgens gooien zij die specificaties over de muur.

Besturing middels Demand Management kwam in deze fase van de grond. Soms, met name in de ICT kreeg die besturing gestalte met behulp van zeer complexe systemen (gebaseerd op ITIL, ASL en BISL) die vervolgens niet altijd erg effectief bleken. Als reactie hierop begon in deze periode de zoektocht naar eenvoudig Demand Management.

De account manager van de leverancier acteert in deze fase in de rol van ober. De keuken van de leverancier levert nu de maaltijden die door de klant zijn gespecificeerd.

In deze fase komen we ook nog leveranciers tegen uit fase 1 die aan hun product heel veel modificatiemogelijkheden hebben aangebracht. De klant mag dan kiezen welke modificatie hij wil. Dit is een fase 1-leverancier met een fase 2-schilletje eromheen. U herkent hem als ERP leverancier die samen met uw medewerkers wekenlang bezig is parameters in te stellen (ICT) of bijvoorbeeld een facilitaire dienstverlener met een uitgebreid assortiment standaard keuzepakketten.

Dat de producten die dit proces van fase 2 oplevert vaak technisch en/of economisch niet meer kloppen, dat kan de gebruikers moeilijk worden verweten.

Wij komen in gebouwen van klanten waar we met heel veel plezier naar het toilet gaan. Die toiletten worden twee keer per dag schoongemaakt. (Mooi, maar wel duur).

We zien ICT systemen die helemaal op de klant zijn toegesneden. De onderhoudskosten van die systemen zijn gigantisch.

Kortom, dit was ook niet de oplossing. Het echte probleem is natuurlijk die muur tussen uitbesteder en leverancier. Steeds meer organisaties zien dat in en zo ontstaat fase 3.

Fase 3. Samen werken aan oplossingen die gebruikers nodig hebben

Ook deze fase hebben we weer in een plaatje gevangen.

U ziet in het plaatje dat de muur grotendeels is afgebroken.

Eenvoudig Demand Management fase 3De gebruikers van de uitbesteder communiceren nu interactief met de leverancier om samen tot oplossingen te komen.

Nadenken doen uitbesteder en leverancier nu samen en zij doen dat interactief en gericht op een gemeenschappelijk beeld van de situatie.

Het zoeken van partijen is gericht op oplossingen die vanuit het perspectief van de bestaande situatie innovatief zijn en die in financiële zin een duidelijke win-win voor beide partijen opleveren.

Oplossingen die daarbij voor de uitbesteder functioneel ideaal zijn en die voor de leverancier technisch en economisch gezien perfect leverbaar zijn.

Traditionele besturing van Outsourcing veroorzaakt vaak rem op ontwikkeling naar fase 3 en naar eenvoudig demand Management

Helaas is voor veel organisaties het onder fase 3 geschetste beeld nog niet binnen handbereik. De manier van omgaan met een leverancier en de wijze van samenwerken met leveranciers verhindert vaak dat partijen op één spoor komen te zitten. Contractonderhandelingen hebben vaak toch meer van een gevecht dan van een gezamenlijke zoektocht naar win-win. Van eenvoudig Demand Management is in deze situatie geen sprake meer. In tegendeel.

Een belangrijke oorzaak hiervan is dat de historie van hoe het altijd ging in onze managementgenen zit. Ook missen veel managers voorbeelden van hoe het anders kan.

In de sfeer van overheidsorganisaties zien we dat de Europese aanbestedingsprocedure wel mogelijkheden biedt om fase 3-samenwerking gestalte te geven, maar dat veel overheidsmanagers en juridische adviseurs (die inhoudelijke kennis missen) deze regelgeving te traditioneel toepassen en dat veroorzaakt ongelukken.

Gelukkig zijn echter ook bij de overheid voorbeelden van instanties die met toepassing van de EU-regels een echte samenwerking tot stand weten te brengen.


Drie veel toegepaste oplossingen voor eenvoudig Demand Management die in de praktijk niet blijken te werken


1. Traditionele tenderprocedures verhinderen eenvoudig Demand Management

Traditionele tenderprocedures houden ‘de muur’ in stand en vormen een fundament voor falen en voor (te) zwaar bezette demand management functies zoals contractmanagement.

In navolging van de overheid en onder invloed van adviesbureaus die hier goed aan verdienen, is er bij veel organisaties een trend richting aanbesteden middels zware tenderprocedures waarneembaar.

Daar is niets mis mee, mits zo’n aanbesteding deskundig wordt uitgevoerd. Maar zoals we al eerder signaleerden, zit hier de angel. Aanbesteders hanteren in meerderheid nog steeds een inkoopperspectief (laagste prijs) in plaats van een samenwerkingsperspectief.

Dat laatste, het samenwerkingsperspectief, levert op langere termijn een overall hogere ROI op. Maar dan moet je wel weten hoe het werkt. Een inkoopperspectief levert kortetermijnvoordelen op. Ook al is het inkoopperspectief op de langere termijn duurder, de korte termijn prevaleert nog vaak.

Met een inkoopbenadering gaat u in feite terug naar fase 2, de fase waarin de leverancier voorziet in oplossingen die gebruikers vragen en niet in oplossingen die gebruikers echt nodig hebben.

Een eenvoudige illustratie van het verschil tussen wat gebruikers vragen en wat ze echt nodig hebben
In de jaren 80 van de vorige eeuw ging mijn zwager naar de dealer en kocht daar een auto met zogenaamd ‘open schuifdak’. Een optie waar hij hoog over opgaf als verhoging van het comfort tijdens warme dagen. Zijn buurman kocht een maand later bij diezelfde dealer ook een auto. Hij kocht een auto met een airco. Een noviteit die je in die dagen nog niet vaak zag op Europese auto’s.

Mijn zwager ging ontstemd terug naar zijn dealer en vroeg hem waarom hij hem de mogelijkheden van airco niet had verteld. Waarop de dealer zei: ‘U hebt niet naar die mogelijkheden gevraagd en u hebt wel vanaf ons eerste gesprek benadrukt dat u een auto met open dak wilde. Zo’n auto hebben wij u geleverd.’


Onwetendheid van de (nieuwste) mogelijkheden is de belangrijkste reden dat zoveel projecten die met een tenderproces zijn gestart de mist in gaan. Grote overheidsaanbestedingen zijn bekend en berucht geworden door dit verschijnsel.

In het bedrijfsleven is men terughoudender met publicatie over dit soort debacles, maar de Free Record Shop, KPN, en de NS zijn bekende voorbeelden van bedrijven die met dit verschijnsel te kampen hadden.

Vergis u niet. Het is absoluut geen kwestie van onbenul van een van beide partijen. Het is een kwestie van een tenderproces dat voor Outsourcing een andere invulling behoort te krijgen dan voor een traditioneel inkoopproces. De kennis en kunde die je daarvoor nodig hebt, is nog dun gezaaid in de BV Nederland.

2. Eenvoudig Demand Management realiseren door alle hoop te richten op de SLA is de oorzaak van veel teleurstellende resultaten

Een effectieve samenwerking is waar het om draait. Dat is iets anders dan een goede samenwerking. Een effectieve samenwerking is altijd goed, maar een goede samenwerking is niet altijd effectief.

Zo’n effectieve samenwerking ontstaat als in de overeenkomsten die men sluit de voorwaarden hiervoor zijn vastgelegd.

Op het moment dat u een meerjarenovereenkomst sluit, mag u verwachten dat de samenwerking steeds beter zal verlopen. Die samenwerking regelt u in het contract.

In de SLA legt u vast wat precies de resultaten van die samenwerking moeten zijn.

Een contract en een SLA zijn wel richtinggevend, maar niet bepalend voor hoe u samenwerkt. Een contract is een vangnet voor als u er in onderling overleg niet meer uitkomt.

M.a.w. samenwerken en resultaten scoren doet u samen in goed onderling overleg. Contracten en SLA’s zijn richtinggevend en kaderstellend. Problemen worden door mensen veroorzaakt en de oplossingen worden door mensen gemaakt, mits de ingerichte condities daarvoor geschikt zijn.

3. Eenvoudig Demand Management door te werken met ‘totaalpakketten’ blijkt in de praktijk een oplossing die te mooi is om waar te zijn

Total Facility Management bieden leveranciers van facilitaire diensten u aan. M.a.w. u hebt er geen omkijken meer naar. De leverancier ontzorgt u volledig.

Ook in de ICT probeert men u zo in te sluiten. ‘Anticipating software’, belooft een grote ICT dienstverlener zijn klanten. Uw totale systemen verzorgen zij en ze beloven dat die systemen zich (bijna) automatisch aanpassen indien uw situatie daarom vraagt.

Andere ICT dienstverleners bieden u IAAS (InfrastructureAs A Service) en SAAS (Software As A Service) aan. Dit zijn zogenaamde cloud services. U hoeft niet meer in infrastructuur en software te investeren en u hoeft zich ook niet af te vragen of en hoe dat allemaal blijft werken en of het nog wel up-to-date is. De leverancier regelt dat allemaal voor u.

In de financiële dienstverlening zien we al langer administratie- en accountancy kantoren die u alles op dit gebied uit handen nemen in een totaalpakket waarvoor u een vast bedrag per maand als vergoeding betaalt.

HRM is nog een relatief jong werkveld in Outsourcing land en dat herken je ook in het aanbod van leveranciers. Hoewel leveranciers zoals Logica en Randstad wel een totaalpakket kunnen leveren en dit ook al doen, is dit nog geen aandachtvragende stroming en ligt het accent nog veelal op het gebied van deeloplossingen.

Op het moment dat je goed naar deze totaalpakketten kijkt, dan zie je dat hier toch vooral sprake is van fase 1-oplossingen waarover een sausje fase 2 is gegoten.

De leverancier heeft nagedacht over wat u nodig hebt en u kunt dat afnemen, maar dan moet u zich wel aan zijn ‘best practice’ aanpassen. Het fase 2-sausje bestaat eruit dat u wel bepaalde vooraf door de leverancier bedachte en geprogrammeerde instellingen enigszins kunt aanpassen.

In de praktijk zien we dat totaalpakketten soms uitstekend aansluiten bij de behoefte van een organisatie, maar meestal is dat niet zo. Dan zien we forse verstoringen in de bedrijfsvoering optreden en zien we ongewenste bijverschijnselen, zoals:

  • Er ontstaat een lock-in voor de diensten van de leverancier. Organisaties worden afhankelijk van één leverancier.
  • Het eigen karakter van een organisatie wordt geweld aangedaan. Enkele voorbeelden hiervan:
Bedrijf in rep en roer
Zo zagen we bijvoorbeeld hoe een organisatie waar de zorg en de veiligheid voor het personeel hoog in het vaandel staat dat de leverancier zonder voorafgaande aankondiging op een werkdag de liften voor onderhoudswerkzaamheden buiten werking stelde. Bij deze werkzaamheden werden de arboregels ook wat nonchalanter toegepast dan men gewend was. De hele middag sprak iedereen er binnen de organisatie schande over en schudde het hoofd.
Bedrijfsleiders ontwijken ERP systeem
Bij een andere organisatie zagen we dat bedrijfsleiders grote materiaalorders (halffabricaten) via de mail bij hun directie meldden. Hoezo? De verplichtingenadministratie in het ERP systeem zorgt daar toch voor? Nee, het ERP systeem vulde men pas met gegevens als de order binnen was, want dit systeem eiste van de bedrijfsleiders dat ze diverse informatie-elementen zouden invullen die pas bekend werden bij de levering. Zo bleef er een handadministratie in stand en zo klopte de financiële administratie nooit. Maar een deel van de directie wist ervan en corrigeerde de cijfers.

De pakketselectie bij dit soort dienstverlening is een complex proces. Men kan aan alle betrokkenen vragen wat hun wensen of eisen zijn, maar dat levert een waslijst van wensen op die al gauw onbetaalbaar is.

Goed, effectief Demand Management is daarom noodzakelijk. Met de in deze paragraaf genoemde oplossing bereikt u niet het resultaat dat u met effectief maar eenvoudig Demand Management wel bereikt.

Eenvoudig Demand Management: Twee oplossingen die werken


1. Het team als middel tot eenvoudig Demand Management

Op het moment dat u met uw organisatie op een effectieve wijze wil samenwerken met uw Outsourcing leveranciers (of SSC-GR), dan moet u de muur slopen en echt gaan samenwerken.

Hoe kunt u effectief samenwerken en toch Demand Management eenvoudig houden?

U heeft daar drie maatregelen in de organisatie en de bezetting van uw team voor nodig.

A. Eenvoudig Demand Management door deskundigheid in huis te houden

Het is belangrijk dat u mensen beschikbaar houdt die zowel de bedrijfsprocessen als de uitbestede business begrijpen (ICT, Facilitair, HR, Financiën of productiewerk). Dat kan bijvoorbeeld een functioneel beheerder zijn, een facilitair formulemedewerker, een HR adviseur, een controller, een werkvoorbereider.

Zij vormen samen met enkele demandmanagement-processen en -systemen het raderwerk van de samenwerking met de leverancier.

De selectie van deze mensen luistert nauw. Mensen die aan het verleden hangen of vertrouwde zaken moeilijk kunnen loslaten, gaan werken als ‘remmers in vaste dienst’. U heeft mensen nodig die vooruitkijken, die zich uit eigener beweging in nieuwe ontwikkelingen in hun vakgebied verdiepen en die innovatie zoeken die uw business sterker maakt.

Boekenkastgeleerden helpen u ook niet verder, al moeten ze hun vakliteratuur wel goed bijhouden. Belangrijk is dat ze communicabel zijn, dat ze laten zien dat ze hard zijn als ze voor de zaak knokken, maar zacht zijn waar het gaat om het onderhouden van goede relaties.

Vergis u niet. Deze mensen bezetten een lastige positie, want ze staan tussen de gebruikers en de leverancier in en ze moeten de belangen van beide partijen in de gaten en in evenwicht weten te houden.

Bijna altijd wordt deze job gecombineerd met een andere DM rol of functie. De Slagkracht gevende Demand Management processen en systemen ondersteunen hen in deze rol.

B. Eenvoudig Demand Management door een ter zake kundige Manager aan te wijzen

De Demand Manager bewaakt de ontwikkeling van de Outsourcing en de resultaten en zonodig stuurt hij bij. Zijn taak is daarmee enerzijds uitvoerend aansturend (het Demand Management team) en anderzijds verricht hij ondersteunende en strategievoorbereidende (bij de overheid ‘beleidsvoorbereidende’) werkzaamheden.

Afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de uitbesteding is dit een parttime baan of een fulltime job.

C. Eenvoudig Demand Management realiseren door een (virtueel) team samen te stellen (DM team)

Dit team omvat naast de inhoudelijk deskundige nog drie rollen:

  1. contractmanagement

  2. relatiemanagement

  3. performance management


Deze laatste drie rollen zijn elders op deze site uitgebreid beschreven en toegelicht. In totaal zijn er dus, inclusief de Demand Manager, vijf rollen te vervullen. Altijd en zonder uitzondering.

Bij grote uitbestedingen zijn het fulltime functies die deeluitmaken van de afdeling Demand Management. Bij kleine uitbestedingen zien we virtuele teams.

In het geval van virtuele teams hebben allerlei functies die zich verspreid over de organisatie kunnen bevinden, zoals een inkoper of een afdelingsmanager of een controller, een Demand Management rol als nevenfunctie. Relatiemanagement is dan meestal een taak die de Demand Manager voor zijn rekening neemt.

De teamleden kunnen verspreid over de organisatie ‘zitten’, maar ze komen wekelijks een uurtje bij elkaar om zaken af te stemmen. Ze worden voor hun bijdrage op dit punt aangestuurd en beoordeeld door de Demand Manager.

De rol van de virtuele teamleden is niet die van inkoper, jurist, techneut of controleur op procesniveau spelen.

Zij zien wel toe op de resultaten en grijpen in indien die afwijken van wat is afgesproken. Deze switch van inhoudelijke en functionele sturing naar ketensturing en resultaatsturing is voor veel mensen moeilijk te maken en vraagt daarom extra aandacht van de demand manager. 

Het team opereert vooral als procesbegeleider van de samenwerking en draagt zorg voor het onderlinge begrip. Het DM team voorkomt dagelijks dat de muur tussen de gebruikers en de leverancier weer opgebouwd wordt.

Ze zorgen ervoor dat partijen hun gezonde verstand blijven gebruiken en blijven samenwerken in het zoeken naar optimale oplossingen die voor beide partijen profijtelijk zijn.

2. Eenvoudig Demand Management met behulp van Processen en Systemen

Een hoofdtaak van Demand Management is het in stand houden van de alignment, de optimale afstemming tussen de organisatie strategie, de gebruikers en de leverancier.

Een eenvoudige en transparante governance structuur maakt eenvoudig Demand Management mogelijk

Een duur woord, ‘Governance’, het klinkt daarbij abstract maar het helpt u om Demand management eenvoudig te maken en eenvoudig te houden. Een Governance structuur zorgt ervoor dat uitbesteder en leverancier op alle niveaus (strategisch, tactisch en operationeel niveau) regelmatig en gestructureerd met elkaar in gesprek zijn.
Eenvoudig voorbeeld van een Governance structuur
Nevenstaand plaatje geeft een illustratie van zo’n structuur.

Goede afspraken over zo’n structuur en zulke verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn van belang, maar als het goed is heeft u die vastgelegd in het contract met de leverancier of uw SSC.

Zoniet, dan zou dit het eerste en belangrijkste agendapunt op uw volgende meeting kunnen zijn.

U leest meer over zo’n Governance structuur in ons artikel ‘Management van een Uitbestede Dienst of SSC met behulp van een Governance Charter'.

Belangrijk is ook dat is ingevuld hoe u samen omgaat met incidenten, problemen, wijzigingsverzoeken etc.

Zorg dat alle proces- en samenwerkingsafspraken afspraken passen bij hoe uw organisatie gewend is te werken en laat u nooit verleiden tot de invoering van besturingsmethodieken die niet zijn afgestemd op de werkwijze van uw organisatie. Neem altijd uw huidige werkwijze als vertrekpunt en referentiekader en plaats Demand Management in dat perspectief.
-
Koos Overbeeke 




In het artikel ‘Hoe ziet het implementatieproces van de Outsourcing- of SSC-besturing eruit?’ leest u hoe u een eenvoudig Demand Management traject kunt opzetten met beperkte inspanningen en kosten. 


Vaak kan de uitleg over en het invullen van samenwerkingsmodellen en de bijbehorende processen en minisystemen in een dag worden afgerond. Zie ook ons opleidingsaanbod.





Meer weten over hoe u eenvoudig Demand Management kunt realiseren en toch effectief kunt zijn?