Leestijd is 8 minuten
De vraag naar uitbestede diensten besturen met het Demand Management Portfolio Canvas
Het Slagkracht Demand Management Portfolio Canvas hanteert een organisatiekundige benadering van het uitbestede werkpakket.
Die benadering kent veel voordelen, zoals:
Het werk is beter/makkelijker planbaar.
De besturing van het werk kun je deels uitbesteden.
Je hebt duidelijker en transparanter overzicht.
Je kunt alle activiteiten makkelijker communiceren naar stakeholders en directie.
De budgettoewijzing en business cases zijn transparanter en makkelijker te monitoren.
Je komt beter beslagen ten ijs en komt professioneler over naar je omgeving.
Let op!
De vraag naar diensten besturen met het Slagkracht Demand Portfolio Canvas is iets heel anders
dan de klassieke besturing van producten en diensten.
Tot voor kort was deze benadering alleen beschikbaar voor cursisten van de opleiding Regie en Demand Management. Nu is ze ook voor jou beschikbaar.
De kern van deze benadering zit hem hierin dat er verschillende werkstromen zijn.
En die verschillende werkstromen vragen een andere benadering van de leverancier, maar...
als je het professioneel en effectief aan wilt pakken, ook van de uitbesteder.
Verschillende Demand Management activiteiten in de uitbesteding cyclus
Bovenstaande figuur geeft de verschillende fasen van de uitbesteding cyclus weer. Je ziet dat de management periode de langste doorlooptijd kent.
Toch is die management fase, de instandhoudingsfase, qua inspanningen de rustigste fase van de gehele cyclus.
Tijdens de contract- en transitieperiode kunnen de benodigde Demand Management inspanningen wel vijf keer zo hoog zijn als in de management fase.
Exta Demand Management activiteiten waaraan je in die periode kunt denken, zijn:
- strategievorming en besluitvorming,
- scope afbakening,
- service en diensten definitie,
- planning en budgettering,
- projectmanagement,
- contract- en SLA vorming,
- inrichting achterblijvende organisatie en interfaces,
- acceptatie procedures en transitieplanning (twaalf deelprojecten),
- mijlpalen en KPI ontwikkeling
- etc. etc.
Demand Management portfolio beheer is in elke perioden opportuun maar de basis leg je in de contractperiode.
Wil je meer weten over de Demand Management inspanningen in elke fase? In de tweedaagse opleiding Regie en Demand Management worden die aspecten behandeld en nog heel veel meer.
In de management fase, de instandhoudingsfase, beperken de Demand Management activiteiten zich tot governance, contract-SLA-monitoring, relatie- en performance management … en Demand, vraag, Management.
Dat laatste wordt nog weleens vergeten. Hoe je de vraag in kaart brengt en bestuurt, lees je in deze handleiding.
Demand Management Portfolio,
vraagsturing in vier sectoren
Bovenstaande figuur laat een eenvoudig Demand Management Portfolio Canvas zien. Je ziet dat er een onderscheid is tussen ingepland werk en niet geplande werkzaamheden.
Alle activiteiten zijn projectmatig van karakter. Behalve in de groep continue werkzaamheden! Hier worden de activiteiten proces gestuurd.
Dat laatste heeft een forse impact op de besturing.
Zoomen we als eerste in op de continue levering, dan zien we dat zelfs daar projectmatige activiteiten kunnen opdoemen!
De continue levering kent dus twee soorten activiteiten:
Activiteiten die zonder bemoeienis van Demand Management kunnen worden opgepakt, zoals reguliere werkzaamheden en service vragen binnen het afgesproken dienstenpakket (continue levering).
Activiteiten die alleen met bemoeienis van Demand Management tot succes kunnen worden gebracht.
Denk daarbij aan Catering, Service en Callcenter activiteiten, die beïnvloed worden door acties bij de uitbesteder (afhankelijke levering).
Bijvoorbeeld als er volgende week een marketing actie loopt, zal dat waarschijnlijk invloed hebben op het verkeer richting callcenter.
Dan is het belangrijk dat je als Demand Manager de Callcenter provider hierover tijdig informeert.
En als er een sinterklaasfeest in het bedrijfsrestaurant wordt georganiseerd, is het wel prettig dat als daar wat drankjes en versnaperingen worden geserveerd, dat er na afloop wordt opgeruimd en schoongemaakt.
Ook hier moet je als Demand Manager betrokken diensten even tijdig informeren.
Demand Management Portfolio:
Hoe regulier werk (continu werk) besturen?
Zoals gezegd, ben je als Demand Manager aan het reguliere werk niet veel tijd kwijt. Je monitort en stuurt alleen bij afwijkingen bij op de dienstverlening en de prestaties.
Je onderhoudt de Governance structuur en werkt aan relatiemanagement.
Indien je in een stabiele omgeving werkt en jullie hebben de service & diensten catalogus, de SLA en het contract op orde, dan kun je dit aspect met twee vingers in je neus afhandelen.
Indien je echter in een dynamische omgeving werkt en de service en diensten catalogus, de SLA en het contract zijn niet volgens de regels der Outsourcing kunst opgesteld, dan heb je het heel wat zwaarder voor de kiezen.
(Die regels van de Outsourcingskunst leer je op onze opleiding Regie en Demand Management)
Onderstaande figuur geeft de relaties tussen werkpakket, dynamiek en kwaliteit contracten weer en hoe die factoren de hoeveelheid, de kwantiteit van het werk in Demand Management bepalen.
Hoe kleine extra werkzaamheden projectjes, z.g. meerwerk, besturen?
De vraag is nu: hoe ga je om met zogenaamd meerwerk, kleine mutaties in het reguliere werkpakket? Voor de aanpak van dat werk zien we twee benaderingen:
- Dit werk is in de contractprijs meegenomen.
Deze benadering lijkt het leven van de Demand Manager iets makkelijker te maken. Dit werk zit al in het contract, dus hij hoeft het alleen maar af te roepen en de leverancier kan het uitvoeren.
In de praktijk kleven daar toch wat probleempjes aan, zoals:
- Hoeveel meerwerk zit er in het contract?
- Neem je dat pakket ook jaarlijks af of betaal je gewoon te veel omdat het niet wordt afgenomen?
Hoe los je het op als de leverancier piept dat je extreem meer werk vraagt dan in de marge van het contract zit?
Je kunt proberen te dwingen en roepen: ‘Vorig jaar had je marge over.’ Maar in de praktijk werkt dat nooit lekker. Je gaat niet die service krijgen die je wilt.
- Voor meerwerk spreek je elke keer een prijs af.
Deze benadering lijkt omslachtig, maar werkt in de praktijk het best. Je hebt nooit scheve ogen, niet intern en niet bij de leverancier.
Natuurlijk heb je in je SLA wel een tarievenlijst afgesproken met uurlonen gerelateerd aan bepaalde werkzaamheden.
En natuurlijk reserveer je jaarlijks een budget voor dit werk. Dat budget kan bij Demand Management liggen of in de gebruikersorganisatie/divisie.
Die keus, Demand of divisie, is afhankelijk van interne voorkeuren. Voor het werk van de Demand Manager maakt het niet veel verschil. Het enige belang is dat het budget intern ligt en niet bij de provider.
Belangrijk!
Spreek ook met je leverancier af dat hij altijd het eerste recht van offreren heeft maar dat je, als hij niet kan leveren (dat kan gebeuren als hij het druk heeft, er een griepgolf heerst etc.) je ook derden kunt inhuren voor de klus.
Dat voorkomt dat de leverancier zich verplicht voelt om dingen te gaan doen die hij op dat moment niet aankan.
Periodieke werkzaamheden
Structurele periodieke werkzaamheden die bijvoorbeeld zich jaarlijks voordoen, neem je mee in het contract, de reguliere budgetten. Ze worden meestal procesmatig, routinematig, verwerkt.
Periodieke werkzaamheden die zich onregelmatig voordoen of minder dan één keer per jaar, houd je buiten het contract en buiten de reguliere budgetten.
Je managet deze werkzaamheden dan overeenkomstig de grote projecten en major changes.
Hoe projecten en major changes besturen?
Als het goed is, hebben jullie grote projecten en major changes in de dienstverlening wel besproken en er enkele zaken over vastgelegd in het contract.
Zaken zoals:
- Het uurtarief van functies die daarbij kunnen worden ingezet.
- Hoe het offerte traject eruitziet.
- Of de leverancier preferred supplier rechten heeft.
- Of andere leveranciers ook mee kunnen dingen naar projecten.
- Hoe jullie omgaan met capaciteit of expertise deficiënties bij de leverancier.
Overzicht van het vervolg van dit Demand Management Portfolio Canvas
Wat kun je doen als er in het verleden onvoldoende of erg ongunstige contractuele afspraken over projecten en grotere changes zijn gemaakt?
Do’s & don’ts bij de inzet van projectmanagement
Wanneer kun je wel een Agile/Scrum benadering kiezen?
- Wanneer kun je niet een Agile/Scrum benadering kiezen?
Demand Portfolio besturen.
Samenvatting en conclusie.
Geen afspraken of ongunstige afspraken
Hebben jullie geen afspraken dan kun je dat beter eerst maar gaan doen, voor je over een concreet project begint te praten.
Doe je dat niet en ga je wel direct over een concreet project praten, weet dan dat je met je rug tegen de muur staat en totaal afhankelijk bent van hoe de leverancier hiermee om wil gaan.
Een grote verandering heeft altijd impact op je organisatie en op de gebruikers. Het is daarom verstandig om de verandering die je wenst goed te specificeren in termen van het resultaat dat de verandering moet opleveren.
Zijn de afspraken erg ongunstig voor jullie? Dan kun je een wijziging van die afspraken voorstellen. Natuurlijk zal een leverancier niet happig zijn om daar op in te gaan.
Maar er zijn technieken om hem toch over de streep te trekken. Die technieken leer je in onze opleiding.
De keuze van een projectmanager
Laat een projectmanager van je eigen organisatie of een onafhankelijke projectmanager een projectplan en een impactanalyse produceren.
Natuurlijk heeft hij daar de input van de leverancier bij nodig. Maar die input gaat hij pas vragen als jullie zijn overall projectplan en zijn impactanalyse hebben goedgekeurd, wetende dat een belangrijk deel daarvan, namelijk het leveranciersdeel, met een natte vinger is ingevuld.
Dat laatste geeft niet zolang jullie intern deel maar wel klopt. En je hebt hierbij toch een globaal idee van wat het leveranciersaandeel zal zijn. Kijk, dat praat een stuk comfortabeler in het overleg met die leverancier dan wanneer je daar zit met geen idee.
Waarschijnlijk zal de leverancier ook een projectmanager aanwijzen om de klus te klaren. Heel goed. Maar laat die vooral het aandeel van de leverancier managen en goed samenwerken met jullie interne projectmanager.
Demand Management Portfolio:
Do’s and Don’ts bij de inzet van projectmanagement
Je kunt natuurlijk de fout maken dat je de leverancier het overall projectmanagement voor zijn rekening laat nemen. Als geld geen rol speelt en als jullie het prima vinden dat de leverancier de regie pakt over jullie business, is dat geen enkel probleem.
Beter is het te zorgen voor onafhankelijk projectmanagement. Waarom?
Met een projectmanager van de leverancier draaien jullie bijna altijd op voor alle kosten die de leverancier gaat maken. De vraag is of dat terecht is.
Jullie dragen al bij aan de overheadkosten van de leverancier. Ook betalen jullie zijn marge op de te leveren diensten.
Bedenk daarbij een oud Nederlands gezegde: wiens brood men eet diens woord men spreekt. Met een projectmanager van jullie Outsourcing leverancier weet je nooit of wat hij voorstelt in jullie belang is of vooral in het belang van zijn baas!
Voer ook altijd een stevig intake gesprek met elke projectmanager waar je mee samenwerkt. Ongeacht waar hij vandaan komt of wie zijn salaris en leaseauto betaalt.
Anno 21e eeuw zijn projectmanagers en de methoden van projectmanagement (met name Prince2) erop gericht om projectrisico’s bij de opdrachtgever neer te leggen.
Dat laatste is onnodig en ongewenst. Maar dat men het probeert is logisch. Het vrijwaart namelijk projectmanagers en opdrachtnemers van elk risico. Die risico’s leggen ze eenzijdig bij jou als opdrachtgever neer. En dat laatste is onbillijk en niet in jullie belang.
Projectmanagers van de leverancier hebben als bijkomend nadeel dat zij er alert op zijn te voorkomen dat hun organisatie probleemeigenaar wordt van risico’s en zaken die misgaan, ook wanneer die risico’s wel bij de provider thuishoren.
Demand Portfolio:
Wanneer wel en niet een Agile/Scrum benadering kiezen?
Projectmanagement of Agile?
Er zijn twee belangrijke verschillen tussen beide benaderingen:
- Buzz words en termen die men gebruikt
- Het resultaat
1. Buzz words en termen
De termen en buzz words van projectmanagement methoden sluiten meestal aan bij het klassieke management taalgebruik. Het is de management taal van eind vorige eeuw. Degelijk en betrouwbaar.
Het taalgebruik van Agile/Scrum is meer straattaal, modern, Amerikaanse jeugd slang. Taalgebruik dat veel mensen nog wat vreemd in de oren klinkt, maar als je weet wat termen betekenen, zeg je: ‘O, bedoel je dat! Dat ken ik.’
Enkele voorbeelden van Agile taalgebruik:
Themes: zijn grote aandachtsgebieden die de organisatie overspannen. Gewoon een thema dus dat speelt, zoals digitalisering/IOT of privacy (GDPR ruling).
Initiatives: zijn verzamelingen van Epics waarmee een gemeenschappelijk doel wordt nagestreefd. In projectmanagement taal noemen we dat programma’s.
Epics: zijn grote stukken werk die opgesplitst kunnen worden in een aantal kleinere taken. Je zou het een project kunnen noemen.
Stories: zijn in Prince2 taal user stories. 'Gebruikersverhalen', korte beschrijvingen van eisen of verzoeken geschreven vanuit het perspectief van een (eind)gebruiker. Vaak zijn dat deelprojecten.
Zoals je ziet, weinig nieuws onder de zon.
2. Het resultaat
Laten we het gelijk scherpstellen. Met een projectaanpak weet je wat je krijgt. Het tijdsaspect en de kosten heb je niet vooraf helemaal zeker. Tijdens het project kan men namelijk tegen obstakels aanlopen die niet zijn voorzien en die extra tijd en budget vergen.
Overigens is dat juist het voordeel van een gedegen projectbenadering. Die benadering gaat namelijk altijd uit van een impactanalyse. Vooraf wordt onderzocht en zo goed mogelijk onderbouwd ingeschat wat de impact van het project zal zijn.
Een voordeel van projectmanagement is ook de flexibiliteit in de inzet van mensen. Je kunt een projectmanager vragen een deskundig team samen te stellen en te laten samenwerken.
Die deskundige projectmedewerkers kunnen overal vandaan komen (intern en extern) en ze hoeven niet fulltime beschikbaar te zijn.
Bij het aspect ‘resultaat’ biedt Agile wel nieuws onder de zon
Agile/Scrum teams moet je al bezitten. Ze zijn fulltime en dedicated aan het Agile project binnen je organisatie verbonden. Een Scrum team met wisselende spelers of spelers die niet continu en fulltime beschikbaar zijn, dat gaat niet werken.
Bij de Agile/Scrum benadering staan de tijdlijn en het budget vast. Hier is dus het moment dat wordt opgeleverd zeker en ook wat het kost. Onzeker is wat je krijgt, want de functionaliteit is hier de onzekere factor.
Het voordeel hiervan is dat je snel en tegen vaste kosten een product of dienst opgeleverd krijgt. Voldoet die dienst nog niet aan jullie wensen, dan volgt een tweede en mogelijk zelfs een derde increment (iteratie).
Je ziet die increments bijna dagelijks op je mobiele telefoon. Daar noemen ze het een App-update.
Een belangrijk nadeel van deze benadering is dat er geen impactanalyse (of feasibility study) plaatsvindt. Dat kan veroorzaken dat er ernstige conflicten ontstaan met reeds bestaande bedrijfsfuncties.
Die conflicten worden dan in een volgende iteratie, de volgende update, weer opgelost. Je begrijpt hieruit dat het adagium ‘tijd en geld liggen vast’ in de praktijk niet te letterlijk moet worden genomen. Elke nieuwe iteratie kost weer tijd en geld.
Conclusie
Beide benaderingen lijken veel meer op elkaar dan de protagonisten, de fanatieke aanhangers, van elke methode doen voorkomen of willen weten.
In de uitwerking zijn er wel flinke verschillen. Welke benadering je beter kunt toepassen, projectmanagement of Agile/Scrum, hangt af van wat het best aansluit bij jullie organisatie.
De vraag is:
- Passen jullie al Agile/Scrum toe? Zijn er al Scrum teams die deze klus op kunnen pakken?
- Zijn snelheid en de snelle beschikbaarheid van een deelresultaat belangrijk?
Dan lijkt Agile/Scrum de betere optie.
- Zijn die Scrum teams er nog niet?
- Is de volledige beschikbaarheid van het gewenste resultaat belangrijk?
- Is het voorkomen van ernstige afbreukrisico’s met bestaande systemen en businesspraktijken belangrijk?
Dan lijkt projectmanagement de betere optie.
Demand Portfolio besturen. Samenvatting en conclusie
Een Demand Portfolio bestrijkt vier aandachtsgebieden.
In de besturing daarvan is sprake van een tweedeling tussen de besturing van continue werkzaamheden en de besturing van projectmatige werkzaamheden.
Projectmatige werkzaamheden kunnen Projectmatig of Agile worden opgepakt.
Van belang is het bezit van een goede overall projectmanager die niet aan de Outsourcing leverancier verbonden is.
Kies je voor Agile als aanpak, dan geldt hetzelfde voor de Scrum master.
De keuze voor Agile/Scrum of Projectmanagement hangt af van de keuze voor snelheid of betrouwbaarheid en de management cultuur in jullie organisatie.
-
Koos Overbeeke
Gerelateerde informatie: snel meer te weten komen over de juiste Regie en Demand Management methoden
Terug van Demand Portfolio naar Demand Management