Ontbrekend Demand Management voor uitbesteed werk

oorzaak van het faillissement ELDO

 

Demand Management voor uitbesteed werk

 

 

Ook NASA ging bijna failliet

Demand Management voor uitbesteed werk was de redding voor het Amerikaanse ruimtevaartprogramma van NASA dat de eerste man op de maan bracht.

Bij NASA ging het eerst dezelfde kant op als bij ELDO.

Maar president Kennedy gaf de aftrap voor een transformatie bij NASA. Op 25 mei 1961 sprak president Kennedy het Congress toe en vroeg om extra budget voor NASA met de woorden:

‘This nation should commit itself to achieving the goal, before the decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.’

 

De kernvragen die we behandelen zijn:

  1. Wat was de rol van Demand Management in beide organisaties en welke elementen van Demand Management maakten hier het verschil?

  2. Hoe beïnvloedde Demand Management het gedrag van de betrokken medewerkers?

 

 

Kennedy zadelde NASA op met een onmogelijke uitdaging

 

De NASA top, waaronder de beroemde Duitse raketgeleerde Wernher von Braun, accepteerde de uitdaging die Kennedy neerlegde, maar zij geloofden niet dat het neergelegde doel ook realiseerbaar zou zijn.

NASA lag op dat moment ver achter in de SPACE RACE met concurrent Rusland.

 

De Sovjet-Unie had

  1. de eerste (onbemande) ruimtevlucht om de aarde gerealiseerd,
  2. was het eerst met een dier (de hond Laika) in de ruimte,
  3. vloog het eerst met een raket langs de maan,
  4. liet als eerste een raket op de maan landen
  5. en slaagde er als eerste in om foto’s van de achterzijde van de maan te maken en naar de aarde te zenden.

 

yuri gagarimOp 12 april 1961 vloog Sovjetkosmonaut Yuri Gagarin als eerste mens in een baan om de aarde.

Dit Sovjet succes versterkte de Amerikaanse vrees dat ze achterliepen in technologische concurrentie op de Sovjet-Unie.

 

NASA had op 21 november 1960 geprobeerd een onbemande ruimtevlucht te lanceren, wat jammerlijk was mislukt.

Analyse van het ongeluk wees uit dat de samenwerking tussen verschillende raketonderdelen hopeloos faalde.

 

Demand Management voor uitbesteed werk kende men op dat moment nog niet en daarmee ontbrak het aan inzicht hoe men de verschillende partners in het programma meer succesvol kon laten samenwerken.

 

Kortom: de uitdaging die president Kennedy voor NASA neerlegde, was gigantisch.

Binnen NASA werkten technisch specialisten en leveranciers van raketonderdelen in ‘splendid isolation’ los van elkaar aan het oplossen van deelprobleempjes. Alleen een heel kleine groep in de top van de organisatie overzag het geheel.

De technische problemen die overwonnen moesten worden, werden te groot geacht voor een organisatie zoals NASA. De soort uitvindingen die daarvoor nodig waren, werden in het verleden altijd bedacht in kleine teams. De ontwikkeling van het vliegtuig stond model voor dit denken.

 

 

Het falen van Samuel Pierpont Langley

Orville en Wilbur WrightDe Wright brothers brachten op 17 december 1903 het eerste bemande vliegtuig in de lucht. Twee fietsenmakers met een droom die in hun vrije tijd samen met een groep vrienden na jarenlang experimenteren succes hadden.

De prestatie van de Wright brothers met hun kleine team stak schril af tegen de prestatie van Samuel Pierpont Langley.

Aan Demand Management voor uitbesteed werk hadden de gebroeders Wright geen behoefte. Zij hadden niets uitbesteed, dus kon er op dat gebied ook niets misgaan.

Langley had in 1898 o.m. van het ‘War Department’ een beurs ontvangen van in totaal $ 70.000,- (omgerekend naar de waarde van nu ongeveer 30 miljard dollar) voor de ontwikkeling van een bemand vliegtuig.

samual pierpont langleyHet War Department had belang bij een vliegtuig voor de oorlog met Spanje, die was uitgebroken nadat de Spanjaarden de USS Maine in de haven van Havana tot zinken hadden gebracht.

Samuel Pierpont Langley was een wetenschapper met een uitstekende reputatie op het gebied van vliegtuigontwikkeling. In 1896 had hij al een vliegtuig over een afstand van 1.500 meter laten vliegen. Alleen, dit vliegtuig was onbemand en onbestuurbaar.

Langley beschikte over veel geld, de beste luchtvaart wetenschappers en engineers, leveranciers die graag met hem samenwerkten, betere onderdelen – bijvoorbeeld een 50pk-vliegtuigmotor – en een grote hoeveelheid mankracht.

 

Maar het lukte hem niet die partijen zo te laten samenwerken dat ze in staat waren een man veilig te laten vliegen en weer te laten landen.

Orville en Wilbur Wright waren uitgerust met een klein team vrienden, hadden nauwelijks geld en moesten het vergeleken met Langley met inferieure onderdelen doen (bijvoorbeeld een motortje van 20 pk).

Maar ze hadden geen problemen met leveranciers die ieder op hun eigen eilandje werkten zonder naar het totaal te kijken. Ze waren Samuel Pierpont Langley voor.

Demand Management voor uitbesteed werk bestond in die tijd nog niet. Systems Thinking en Ketenmanagement zijn managementinstrumenten die afstammen van het Scientific Management denken. Een managementstroming die onder invloed van Frederick Taylor pas vanaf 1910 stevig opgeld doet.

Demand Management voor uitbesteed werk kreeg pas uitgebreider toepassing in de jaren ’40-’45 (WO II), toen er behoefte was aan massale productie van wapentuig en bijvoorbeeld vliegtuigen.

 

 

Demand Management voor uitbesteed werk:

De oplossing voor NASA en voor iedereen die van Outsourcing een succes wil maken

Zestig jaar na het falen van Samuel Pierpont Langley, in 1963, haalde NASA George Mueller in de directie, met de opdracht het management van NASA gereed te maken voor het succesvol voltooien van de door Kennedy gegeven opdracht.

Dr. Mueller was een man met bewezen capaciteiten in techniek en management. Een leider met duidelijke affiniteit met zowel raketwetenschap als psychologie.

Zoals bijgaande figuur laat zien, waren in die tijd vier hoofdleveranciers (NASA zelf is de vijfde partij) betrokken bij de bouw van de Apolloraket. De oplossing voor NASA

  1. North American Aviation

  2. McDonnell Douglas (derde trap)

  3. Boeing (maanlander en eerste trap)

  4. NAA-Rocketdyne (motoren en tweede trap)

  5. NASA (opdrachtgever, programmamanagement, assemblage en overall regie)

De hoofdleveranciers maakten daarnaast gebruik van tientallen subcontractors. De uitdaging voor George Mueller was om al die partijen te laten samenwerken. Samenwerken aan het eindproduct, succesvolle Apollovluchten.

 

 

Demand Management voor uitbesteed werk: Systems thinking (systeemdenken)

Een van Mueller zijn belangrijke bijdragen was wat bekend werd als de ‘all up’ filosofie. In feite introduceerde hij systeemdenken bij NASA management en engineers.

In een praktijk waarbij onderdelen van een raket afzonderlijk op goede werking werden getest en daarna aan elkaar werden gekoppeld, introduceerde hij ‘all up testing’.

Hij overtuigde zijn mensen dat alle leveranciers het totale raketsysteem moesten doordenken en hun afzonderlijke bijdrage daarop moesten afstemmen. De raket zou vervolgens in één keer getest worden.

Deze methode stond ver af van wat gebruikelijk was en waarbij afzonderlijke raketonderdelen werden getest en uitgeprobeerd en daarna samengevoegd. Een praktijk die als resultaat had dat in de samenwerking tussen de onderdelen het meestal fout ging.

Mueller wist met zijn benadering veel tijd te winnen door het elimineren van fouten en mislukkingen in de samenwerking tussen raketonderdelen. Ingenieurs moesten zich nu ook verdiepen in de totale rakettechnologie in plaats van alleen in het onderdeel waaraan ze werkten.

NASA moest zich gaan bezighouden met Demand Management voor uitbesteed werk (programmamanagement noemde men dat bij NASA in die tijd).

systems thinking

 

Demand Management voor uitbesteed werk: Ketenmanagement

Engineers en leveranciers van raketonderdelen moesten de samenwerking van hun onderdeel met alle andere onderdelen doordenken en in de praktijk uitproberen. Dat vroeg ook om samenwerking in de gehele keten van producenten.

Hierdoor werden alle toeleverende partijen gedwongen met elkaar samen te werken op basis van effectiviteit van het totaal.

Niet alleen ‘Doe ik het goed, is mijn bijdrage in orde?’, maar ook ‘Draagt datgene wat we samenbrengen aantoonbaar bij aan het succes van het totale project?’

De gevolgen waren fantastisch. De samenwerking tussen wetenschappelijke afdelingen, ontwikkelafdelingen, bouwers en toeleveranciers nam met enorme sprongen toe. De effectiviteit steeg enorm en het aantal ongelukken nam drastisch af.

Systeemdenken en Ketenmanagement bleken essentieel te zijn en de oorzaak van het succes van NASA. Systems Thinking en Ketenmanagement zijn ook vandaag nog essentiële elementen van Demand Management voor uitbesteed werk.

 

 

Ontbrekend Demand Management voor uitbesteed werk

betekende het failliet van ELDO

In West-Europa liep in de tijd van het Apolloprogramma onder de vlag van de Europese Gemeenschap voor Kolen en Staal, het ELDO programma: European Launcher Development Organisation (ELDO).

In dezelfde periode dat de Sovjet-Unie successen vierde met haar ruimtevaartprogramma liep West-Europa nog gelijk op met de Amerikanen.

De Duitsers brachten rakettechnologie in. De Britten hadden een succesvol programma achter de rug voor het lanceren van raketten naar de ruimte en voor het terugbrengen van onderdelen vanuit de ruimte naar de aarde. Frankrijk, België, Italië en Nederland (Fokker en TU Delft) droegen bij met fondsen en specifieke specialismen.

 

Maar ELDO teams werkten onafhankelijk van elkaar op hun eigen eilandjes, net zoals dat voor 1963 bij NASA het geval was. Een centraal regie- en documentatiecentrum was er niet en het was voor een deelnemend land onmogelijk om in de technologie van de andere deelnemers te kijken.

De verantwoordelijkheid voor de werking van interfaces was verdeeld onder de deelnemende landen en hun meebouwende industrieën. Het testen van interfaces vond enkel plaats tegen specificaties die de andere partij opleverde over haar kant van de interface.

Echt praktijktesten van de samenwerking tussen raketonderdelen vond niet plaats. De misverstanden die hier het gevolg van waren, werden pijnlijk duidelijk toen in 1967 de eerste ELDO raket uit afzonderlijk gebouwde onderdelen moest worden samengevoegd.

 

Als voorbeeld: de Franse tweede trap, die verbonden moest worden met de Duitse derde trap, faalde omdat de bouten die daarvoor door de Duitsers waren ontwikkeld niet pasten op de Franse tweede trap!

Het ELDO secretariaat besliste dat de Fransen hun tweede trap moesten aanpassen. Dit werd vervolgens door de Fransen betwist onder het motto: ‘Wie is hier bevoegd om anderen oplossingen op te leggen?’ Die autoriteit ontbrak.

Bij ELDO was Demand Management voor uitbesteed werk politiek niet haalbaar. Europa ontbrak het aan een overall regisseur en de visie op Systems Thinking en Ketenmanagement zoals George Mueller die aan de Amerikanen schonk. meer weten

Kortom: het ontbrak aan Demand Management voor uitbesteed werk. Europa en ELDO zakten weg in een babylonische samenwerkingsverwarring en de Europese ruimtevaart ging ter ziele.

 

Hoe zit het bij jullie met Demand Management voor uitbesteed werk?

Al eens aan een opleiding gedacht? Meer informatie >>

-
Koos Overbeeke

 


 

 

  

Q&A Tuesday service: Reageren of een direct een Vraag stellen aan Koos

 

Klik hier

 

   Q&A Tuesday is een gratis service voor leden van Slagkracht-Outsourcing.nl

Slagkracht Outsourcing is een handelsnaam van Slagkracht Management

Koos pas 245 small


 

 

 

Terug van Demand Management voor uitbesteed werk naar Demand Management