Eenvoudig Demand Management

 

Eenvoudig Demand management blijkt voor veel organisaties niet eenvoudig

 

eenvoudig Demand ManagementOrganisaties die uitbesteden streven naar eenvoudig Demand Management. Ongecompliceerde regie en slagkracht.

Ze willen de personeelsinzet op dit vlak zoveel mogelijk beperken.

Toch ziet men in dat enige vorm van aansturing noodzakelijk is en de trend is duidelijk: organisaties investeren meer in de besturing van uitbestede diensten.

Laten we eens kijken hoe we de aansturing van Outsourcing of SSC eenvoudig en transparant kunnen neerzetten.

We kijken eerst naar de ontwikkeling die we in de afgelopen 70 jaar met Outsourcing en SSC zien optreden. We zien dan 3 stadia van ontwikkeling en professionaliteit.


Daarna bekijken we 3 veel toegepaste methoden die Demand Management eenvoudig zouden moeten houden. Helaas werken ze niet en daarom sluiten we af met twee methoden waarvan in de praktijk is bewezen dat ze wel tot resultaten leiden.


 

Outsourcing begon zo …

70 jaar geleden begon men met Outsourcing in de schoenen- (leer-) en in de textielindustrie. 40jaar geleden begon men met Outsourcing in de IT industrie en in de facilitaire dienstverlening (schoonmaakwerkzaamheden).

In al deze situaties ontwikkelde men in de loop der tijd verschillende modellen voor het inhoud geven aan de ‘business alignment’, de afstemming tussen uitbesteder en leverancier. In drie fasen richtte men zich achtereenvolgens op:

  1. de levering van technisch hoogwaardige oplossingen;

  2. de levering van oplossingen die gebruikers vragen;

  3. het samen werken aan oplossingen die gebruikers nodig hebben.

 

 

Fase 1. De levering van technisch hoogwaardige oplossingen

Bijgaande plaatje geeft in essentie weer wat er in die eerste Outsourcing fase speelde. Het plaatje is ook een beetje een karikatuur, maar daarmee wordt het wel herkenbaar gemaakt.

Eenvoudig Demand Management fase 1Je ziet dat er tussen de afnemers/gebruikers van de uitbestede dienst en de leverancier van de dienst een flinke muur staat.

Over die muur gooien de gebruikers hun wensen en problemen, waarna de leverancier gaat nadenken en een technisch perfecte oplossing probeert te maken.

De gebruikers accepteren zuchtend en steunend wat hun wordt geboden.

‘Het is wel een schitterende oplossing, maar het sluit niet echt aan bij wat men graag geleverd wilde zien.’


Van eenvoudig Demand Management is nog geen sprake. Een Demand-Management-functie kende men in die tijd niet.

Na verloop van tijd vonden zowel uitbesteders als leveranciers dat geen gewenste situatie en men bedacht dat de uitbesteder meer invloed op de te leveren dienst moest krijgen.

Als de uitbesteder zijn wensen nu eens heel gericht en in detail in specificaties ging vatten, dan zou misalignment tot het verleden gaan behoren. Outsourcing relaties migreerden naar fase 2.

 

 

Fase 2. De levering van oplossingen die gebruikers vragen

Doorbordurend op ons eerdere plaatje kunnen we ook deze fase weer enigszins karikaturaal in een plaatje vangen.

Het nadenken is in deze karikatuur van de werkelijkheid verplaatst van de leverancier naar de uitbesteder, naar de afnemers en gebruikers van de uitbestede dienst. De muur tussen Eenvoudig Demand Management fase 2uitbesteder en leverancier bestaat nog steeds.

Deze gebruikers verzinnen nu schitterende oplossingen en gieten die in specificaties.

Vervolgens gooien zij die specificaties over de muur.

Besturing middels Demand Management kwam in deze fase aarzelend van de grond.

Soms, met name in de ICT, kreeg die besturing gestalte met behulp van zeer complexe systemen (gebaseerd op ITIL, ASL en BISL) die vervolgens niet altijd erg effectief bleken.

Als reactie hierop begon in deze periode de zoektocht naar eenvoudig Demand Management.

De account manager van de leverancier acteert in deze fase in de rol van ober. De keuken van de leverancier levert nu de maaltijden die door de klant zijn gespecificeerd.

 

Er ontstonde nu twee problemen

  1. Gebruikersorganisaties waren niet erg goed in het specificeren van diensten
  2. De 'U vraagt en wij draaien' benadering leverde forse kostenoverschrijdingen op.

 

In deze fase komen we ook nog leveranciers tegen uit fase 1 die aan hun product heel veel modificatiemogelijkheden hebben aangebracht. De klant mag dan kiezen welke modificatie hij wil.

Dit is een fase 1-leverancier met een fase 2-schilletje eromheen

Je herkent hem als ERP leverancier die samen met jou en je collega's wekenlang bezig is parameters in te stellen (ICT) of bijvoorbeeld een facilitaire dienstverlener met een uitgebreid assortiment standaard keuzepakketten.

Dat de producten die dit proces van fase 2 oplevert vaak technisch en/of economisch niet meer kloppen, dat kan de gebruikers moeilijk worden verweten.

Wij komen in gebouwen van klanten waar we met heel veel plezier naar het toilet gaan. Die toiletten worden twee keer per dag schoongemaakt. Dat is mooi, maar wel duur!

We zien ICT systemen die helemaal op de klant zijn toegesneden. De onderhoudskosten van die systemen zijn gigantisch.
 

Kortom, 'U vraagt en wij draaien' was ook niet de oplossing. Het echte probleem is natuurlijk die muur tussen uitbesteder en leverancier. Steeds meer organisaties zien dat in en zo ontstaat fase 3. 

 

 

Fase 3. Samen werken aan oplossingen die gebruikers nodig hebben

Ook deze fase hebben we weer in een plaatje gevangen. Je ziet in het plaatje dat de muur grotendeels is afgebroken.

Eenvoudig Demand Management fase 3De gebruikers van de uitbesteder communiceren nu interactief met de leverancier om samen tot oplossingen te komen.

Nadenken doen uitbesteder en leverancier nu samen en zij doen dat interactief en gericht op een gemeenschappelijk beeld van de situatie.

Het zoeken van partijen is gericht op oplossingen die vanuit het perspectief van de bestaande situatie innovatief zijn en die in financiële zin een duidelijke win-win voor beide partijen opleveren.

Oplossingen die daarbij voor de uitbesteder functioneel ideaal zijn en die voor de leverancier technisch en economisch gezien perfect leverbaar zijn. 

 

 

Traditionele besturing van Outsourcing veroorzaakt vaak rem op ontwikkeling van eenvoudig Demand Management

Helaas is voor veel organisaties het onder fase 3 geschetste beeld nog niet binnen handbereik. De manier van omgaan met een leverancier en de wijze van samenwerken met leveranciers verhindert vaak dat partijen op één spoor komen te zitten.

Contractonderhandelingen hebben vaak toch meer van een gevecht dan van een gezamenlijke zoektocht naar win-win. Eenvoudig Demand Management wordt zo onmogelijk gemaakt.

Een belangrijke oorzaak hiervan is dat de historie van inkoop en hoe dat in onze managementgenen zit. Ook missen veel managers voorbeelden van hoe het anders kan.

In de sfeer van overheidsorganisaties zien we dat de Europese aanbestedingsprocedure wel mogelijkheden biedt om fase 3-samenwerking gestalte te geven.

Maar helaas, veel overheidsmanagers en juridische adviseurs bezitten wel juridische kennis maar ontbreekt het aan ketenmanagement expertise. Daardoor weten zij geen handen en voeten te geven aan de mogelijkheden die er zijn.

Gelukkig zijn echter ook bij de overheid voorbeelden van instanties die met toepassing van de EU-regels een echte samenwerking tot stand weten te brengen.

 

 

Drie veel toegepaste oplossingen voor eenvoudig Demand Management die in de praktijk niet blijken te werken


1. Traditionele tenderprocedures

Traditionele tenderprocedures houden ‘de muur’ in stand en vormen een fundament voor falen en voor (te) zwaar bezette Regie Organisaties.

In navolging van de overheid en onder invloed van adviesbureaus die hier goed aan verdienen, is er bij veel organisaties een trend richting aanbesteden middels zware tenderprocedures waarneembaar.

Daar is niets mis mee, mits zo’n aanbesteding deskundig wordt uitgevoerd. Maar zoals we al eerder signaleerden, zit hier de angel. Aanbesteders hanteren in meerderheid nog steeds een inkoopperspectief (laagste prijs) in plaats van een samenwerkingsperspectief en een ketenmanagement perspectief.

Die laatste twee leveren op langere termijn een overall hogere ROI op. Een inkoopperspectief levert kortetermijnvoordelen op. Het inkoopperspectief is op de langere termijn altijd veel duurder.

Waarom?

Met een inkoopbenadering ga je in feite terug naar fase 2, de fase waarin de leverancier voorziet in oplossingen die gebruikers vragen en niet in oplossingen die gebruikers echt nodig hebben.

Hoe dat werk?

Een eenvoudige illustratie van het verschil tussen wat gebruikers vragen en wat ze echt nodig hebben
 
In de jaren 80 van de vorige eeuw ging mijn zwager naar de dealer en kocht daar een auto met zogenaamd ‘open schuifdak’. Een optie waar hij hoog over opgaf als verhoging van het comfort tijdens warme dagen.
 
Zijn buurman kocht een maand later bij diezelfde dealer ook een auto. Hij kocht een auto met een airco. Een noviteit die je in die dagen nog niet vaak zag op Europese auto’s.

Mijn zwager ging ontstemd terug naar zijn dealer en vroeg hem waarom hij hem de mogelijkheden van airco niet had verteld. Waarop de dealer zei: ‘U hebt niet naar die mogelijkheden gevraagd en u hebt wel vanaf ons eerste gesprek benadrukt dat u een auto met open dak wilde. Zo’n auto hebben wij u geleverd.’


Onwetendheid van de (nieuwste) mogelijkheden is de belangrijkste reden dat zoveel projecten die met een tenderproces zijn gestart de mist in gaan. Grote overheidsaanbestedingen zijn bekend en berucht geworden door dit verschijnsel.

In het bedrijfsleven is men terughoudender met publicatie over dit soort debacles, maar de Free Record Shop, KPN, en de NS zijn bekende voorbeelden van bedrijven die met dit verschijnsel te kampen hadden.

Vergis je niet. Het is absoluut geen kwestie van onbenul van een van beide partijen. Het is een kwestie van een tenderproces dat voor Outsourcing een andere invulling behoort te krijgen dan voor een traditioneel inkoopproces.

De kennis en kunde die je daarvoor nodig hebt, is nog dun gezaaid in de BV Nederland. 

 

 

2. Alle hoop richten op de SLA

Eenvoudig Demand Management gebruikt een effectieve SLA. Maar een SLA is een hulpmiddel. Niets meer en niets minder. Een perfecte SLA is waardeloos als de Governance niet is ingericht (Governance is een belangrijke Demand Management functie).

Een perfecte SLA is ook waardeloos als in het contract niet de condities rond die SLA goed zijn afgesproken. Een effectieve samenwerking is waar het om draait. Dat is iets anders dan een goede samenwerking.

Een effectieve samenwerking ontstaat in het bouwwerk van de Diensten catalogus, de SLA, het Contract, Governance en Demand Management. 

 

Een effectieve samenwerking is altijd goed, maar een goede samenwerking is niet altijd effectief


Op het moment dat je een meerjarenovereenkomst sluit, mag je verwachten dat de samenwerking steeds beter zal verlopen. Die samenwerking regel je in het contract.

In de SLA leg je vast wat precies de resultaten van die samenwerking moeten zijn.

Een contract en een SLA zijn wel richtinggevend, maar niet bepalend voor hoe je samenwerkt. Samenwerken komt tot stand binnen een Governance structuur en binnen Governance afspraken. Een contract is een vangnet voor als je er in onderling overleg niet meer uitkomt.
 

3. Eenvoudig Demand Management

    door te werken met ‘totaalpakketten’

    een oplossing die te mooi is om waar te zijn

 

Total Facility Management bieden providers van facilitaire diensten je aan. M.a.w. je hebt er geen omkijken meer naar. De provider ontzorgt je volledig.

Ook in de ICT probeert men je zo in te sluiten. ‘Anticipating software’, belooft een grote ICT dienstverlener zijn klanten. De totale systemen verzorgen zij en ze beloven dat die systemen zich (bijna) automatisch aanpassen indien jullie businesswensen indien de situatie daarom vraagt.

Andere ICT dienstverleners bieden IAAS (Infrastructure As A Service) en SAAS (Software As A Service) aan. Dit zijn zogenaamde cloud services. Je hoeft niet meer in infrastructuur en software te investeren en je hoeft je ook niet af te vragen of en hoe dat allemaal blijft werken en of het nog wel up-to-date is.

De leverancier regelt dat allemaal voor je.

In de financiële dienstverlening zien we al langer administratie- en accountancy kantoren die je alles op hun gebied uit handen nemen. Ze bieden een totaalpakket waarvoor je een vast bedrag per maand als vergoeding betaalt.

HRM is nog een relatief jong werkveld in Outsourcing land en dat herken je ook in het aanbod van leveranciers. Hoewel leveranciers zoals Logica en Randstad wel een totaalpakket kunnen leveren en dit ook al doen, is dit nog geen aandacht vragende stroming en ligt het accent nog veelal op het gebied van deeloplossingen.

 

 

Moderne Outsourcing aanbiedingen gaan weer terug naar FASE 1 oplossingen

Op het moment dat je goed naar deze totaalpakketten kijkt, dan zie je dat hier toch vooral sprake is van fase 1-oplossingen waarover een sausje fase 2 is gegoten.

De leverancier heeft nagedacht over wat nodig is en organisaties kunnen dat afnemen. Het adagium is dan: Jullie moeten je wel aan onze ‘best practice’ aanpassen. Het fase 2-sausje bestaat eruit dat je wel bepaalde vooraf door de leverancier bedachte en geprogrammeerde instellingen enigszins kunt aanpassen.

In de praktijk zien we dat totaalpakketten soms uitstekend aansluiten bij de behoefte van een organisatie, maar meestal is dat niet zo. Dan zien we forse verstoringen in de bedrijfsvoering optreden en zien we ongewenste bijverschijnselen, zoals:

  • Er ontstaat een lock-in voor de diensten van de leverancier. Organisaties worden afhankelijk van één leverancier.
  • Het eigen karakter van een organisatie wordt geweld aangedaan. Enkele voorbeelden hiervan:
 
Bedrijf in rep en roer
Zo zagen we bijvoorbeeld hoe een organisatie waar de zorg en de veiligheid voor het personeel hoog in het vaandel staat dat de leverancier zonder voorafgaande aankondiging op een werkdag de liften voor onderhoudswerkzaamheden buiten werking stelde.
 
Bij deze werkzaamheden werden de arboregels ook wat nonchalanter toegepast dan men gewend was. De hele middag sprak iedereen er binnen de organisatie schande over en schudde het hoofd.
 
 

Bedrijfsleiders ontwijken ERP systeem

Bij een andere organisatie zagen we dat bedrijfsleiders grote materiaalorders (bestellingen van halffabricaten) via de mail bij hun directie meldden.

Hoezo?

De verplichtingenadministratie in het ERP systeem zorgt daar toch voor? Nee, het ERP systeem vulde men pas met gegevens als de order geleverd was.

Waarom?

Dit systeem eiste van de bedrijfsleiders dat ze diverse informatie-elementen zouden invullen die pas bekend werden bij de levering.

Zo bleef er een handadministratie in stand en zo klopte de financiële administratie nooit. Maar een deel van de directie wist ervan en corrigeerde de cijfers.

 

 

Eenvoudig Demand Management

Twee oplossingen die werken


1. Het team als middel tot eenvoudig Demand Management

Op het moment dat je effectief wil samenwerken met je Outsourcing leveranciers (of SSC-GR) moet je 'de muur' slopen en echt gaan samenwerken.

Hoe doe je dat en hoe hou je Demand Management eenvoudig?

Daarvoor zijn 3 maatregelen in de organisatie en de bezetting van het Regie Team nodig.

A. Eenvoudig Demand Management door ketendeskundigheid in huis te houden

Het is belangrijk dat het regieteam beschikt over collega's die zowel de bedrijfsprocessen als de uitbestede business begrijpen (ICT, Facilitair, HR, Financiën of productiewerk). Geen vakspecialisten maar wel mensen met nadrukkelijke affiniteit met de business en het uitbesteedde vakgebied!

De selectie van deze mensen luistert nauw. Mensen die aan het verleden hangen of vertrouwde zaken moeilijk kunnen loslaten, gaan werken als ‘remmers in vaste dienst’.

Je hebt mensen nodig die vooruitkijken, die zich uit eigener beweging in nieuwe ontwikkelingen binnen de business verdiepen en die innovatie zoeken die de business sterker maakt.

Boekenkastgeleerden helpen je ook niet verder, al moeten ze hun vakliteratuur wel goed bijhouden. Belangrijk is dat ze communicabel zijn, dat ze laten zien dat ze hard zijn als ze voor de zaak knokken, maar zacht zijn waar het gaat om het onderhouden van goede relaties.

Vergis je niet. Deze mensen bezetten een lastige positie, want ze staan tussen de gebruikers en de leverancier in en ze moeten de belangen van beide partijen in de gaten en in evenwicht weten te houden.

Bijna altijd wordt deze job gecombineerd met een andere Demand Management functie zoals contractmanagement, relatiemanagement en performance management.

De Slagkracht gevende Demand Management processen en systemen ondersteunen hen in deze rollen.

 

B. Eenvoudig Demand Management door een ter zake kundige Manager aan te wijzen

De Demand Manager bewaakt de ontwikkeling van de Outsourcing en de resultaten en zonodig stuurt hij bij. Zijn taak is daarmee enerzijds uitvoerend aansturend (het Regieteam) en anderzijds verricht hij ondersteunende en strategie voorbereidende (bij de overheid ‘beleidsvoorbereidende’) werkzaamheden.

Afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de uitbesteding is dit een parttime baan of een fulltime job.

 

C. Eenvoudig Demand Management realiseren door een (virtueel) team samen te stellen

Dit team omvat nog meer deskundigheden zoals HR, Juridisch, Business architectuur, Procesdeskundigen, Tenderdeskundigen etc.   

Deze laatste deskundigen moet je op afroep beschikbaar hebben en ze moeten jullie business kennen. Ze hoeven niet per se op de loonlijst te staan.


2. Eenvoudig Demand Management met Processen en Systemen

Een hoofdtaak van Demand Management is het in stand houden van de alignment, de optimale afstemming tussen de organisatie strategie, de gebruikers en de leverancier.

Een eenvoudige en transparante governance structuur maakt eenvoudig Demand Management mogelijk

Een duur woord, ‘Governance’, het klinkt daarbij abstract maar het helpt om Demand management eenvoudig te maken en eenvoudig te houden.

Een Governance structuur zorgt ervoor dat uitbesteder en leverancier op alle niveaus (strategisch, tactisch en operationeel niveau) regelmatig en gestructureerd met elkaar in gesprek zijn.
Eenvoudig voorbeeld van een Governance structuur
Nevenstaand plaatje geeft een illustratie van zo’n structuur.

Goede afspraken over zo’n structuur en zulke verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn van belang, maar als het goed is zijn die vastgelegd in het contract met de leverancier of het SSC.

Zo niet, dan zou dit het eerste en belangrijkste agendapunt op je volgende meeting kunnen zijn.

Je leest meer over zo’n Governance structuur in de publicatie ‘Management van een Uitbestede Dienst of SSC met behulp van een Governance Charter'.

Belangrijk is ook dat is ingevuld hoe jullie omgaan met incidenten, problemen, wijzigingsverzoeken etc.

Zorg dat alle proces- en samenwerkingsafspraken afspraken passen bij hoe de organisatie gewend is te werken en laat je nooit verleiden tot de invoering van besturingsmethodieken die niet is afgestemd op de werkwijze van de business.

Neem altijd jullie huidige werkwijze als vertrekpunt en referentiekader en plaats Demand Management in dat perspectief.
-
Koos Overbeeke 




In de publicatie ‘Hoe ziet het implementatieproces van de Outsourcing- of SSC-besturing eruit?’ lees je hoe je een eenvoudig Demand Management traject kunt opzetten met beperkte inspanningen en kosten. 


Vaak kan de uitleg over en het invullen van samenwerkingsmodellen en de bijbehorende processen en minisystemen in een dag worden afgerond. Zie ook ons opleidingsaanbod.





Meer weten over hoe je eenvoudig Demand Management kunt realiseren en toch effectief kunt zijn?