Catastrofes bij het ontbreken van goed opgeleide Demand Managers

 

 

 

 

Catastrofes bij het ontbreken van goed opgeleide Demand Managers!

Bij uitbesteding van werkzaamheden hoor je zelden over de noodzaak van goed opgeleide Demand Managers praten.

Outsourcing, BPO, een SSC GR met ‘Integrated Services’, SIAM, totale ontzorging, dat zijn de termen die je vaker hoort als er over Outsourcing wordt gesproken.

Toch vallen de resultaten nogal vaak zwaar tegen.

 

Dat roept de vraag op:

Wat is er de oorzaak van dat zoveel Outsourcing trajecten falen, teleurstellende resultaten opleveren? En heeft dat echt iets met wel of niet goed opgeleide Regisseurs en Demand Managers te maken?

Het maakt niet uit of we kijken naar ICT, of Facilitaire diensten, HR of Financiën, een Callcenter of een Business Process Outsourcing (BPO). De resultaten zijn hetzelfde.

 

Duidelijk is dat Outsourcing vergaande consequenties heeft voor uitbesteders. We zien ook dat uitbesteders die consequenties niet altijd overzien. We zien veel dezelfde of vergelijkbare fouten en debacles in totaal verschillende vakgebieden.

Wat zijn de oorzaken van falende of teleurstellende Outsourcing praktijken? Voor die analyse onderzochten we enkele tientallen praktijkvoorbeelden. Vijf van die voorbeelden hebben we beschreven in ons boek Management Methoden die het verschil maken bij Outsourcing.

 

De voorbeelden zijn:

  1. Stakende schoonmakers bij de NS en Schiphol
  2. HRM uitbesteding bij KPN
  3. ICT uitbesteding bij gemeente Almere
  4. Bijzondere aspecten van een Outsourcing bij Philips
  5. BPO bij Shell wordt een hoofdpijndossier

Je kunt dat boek gratis downloaden.

Je leest in dit boek ook hoe Regie en Demand Management de problemen in deze praktijkcases oplost.

 

 

Waar gaat het in deze praktijkvoorbeelden mis?

Waar gaat het mis? Hoe kon het zover komen en hoe komt het dat veel directies hierin onwetend zijn? Waarom vallen de resultaten van Outsourcing zo vaak tegen? Wat is de kernoorzaak, de root cause?

Wat is in de kern de oorzaak van teleurstellende Outsourcing resultaten?

Voor een goed begrip kijken we eerst naar het ontstaan van Outsourcing, want vanuit dat perspectief zie je sneller hoe het vandaag de dag vaak misgaat.

 

Nog niet zo lang geleden, ongeveer halverwege de vorige eeuw, was ieder concern of iedere overheidsorganisatie geïntegreerd. Organisaties hadden alle onderdelen van de voortbrengingsketen in eigen huis.

Voor overheidsorganisaties (ministeries, grotere gemeenten) was het niet ongewoon om bijvoorbeeld een eigen (vracht)autogaragebedrijf in huis te hebben. Het motto was ‘van zand tot klant’.

 

voormalige rijksautomobiel centrale Rotterdam

 

Philips bijvoorbeeld had in die tijd nog eigen glas-, golfkarton-, machine- en bakelietfabrieken. De PTT had zijn eigen garagebedrijf, een bedrijfsgeneeskundige dienst en bezat bedrijfsscholen waar medewerkers een volwaardige MBO of Academische opleiding konden volgen.

Ook waren deze organisaties functioneel geïntegreerd: ze hadden alle staf- en ondersteunende diensten, zoals ICT, HR, en facilitaire diensten, in eigen huis.

Goed opgeleide Demand Managers kende men toen niet. Ze waren ook nog niet nodig!

 

 

Drie ontwikkelingen die daarin verandering brachten

In de tweede helft van de twintigste eeuw zagen we (1) in de industrie een toenemende mate van standaardisatie en daarnaast kwam (2) automatisering van processen op.

Daarbovenop zien we dat in de jaren zeventig ook (3) de ICT (informatietechnologie) haar opmars begon. Die drie ontwikkelingen samen hadden tot effect dat de coördinatie-inspanningen tussen verschillende bedrijfsonderdelen omlaag konden.

 

Het werd eenvoudiger om diensten van buiten de eigen organisatie te betrekken zonder dat dit de interne bedrijfsvoering verstoorde. Dankzij automatisering en standaardisatie konden in de markt producenten opstaan die gespecialiseerd bepaalde werkzaamheden konden aanbieden.

Deze specialisten boden een hogere kwaliteit en konden dankzij schaalvoordelen goedkoper werken dan intern binnen concerns en overheidsorganisaties mogelijk was.

Het fenomeen ‘uitbesteding’ deed zijn intrede, want werkzaamheden intern uitvoeren heeft alleen maar zin als dat effectiever en efficiënter kan dan wat marktpartijen kunnen.Robinson schoenen reclame

En meestal kunnen die gespecialiseerde marktpartijen het beter.

 

Vandaag kennen we allemaal bekende voorbeelden zoals Nike, Cisco en Apple, die heel ver gaan in deze trend en zich bij hun eigen activiteiten beperken tot productontwikkeling en marketing.

Ook voor veel automobielfabrikanten is het vandaag de dag normaal dat 80 tot 90% van de omzet door subcontractors, gespecialiseerde leveranciers wordt aangeleverd.

Organisaties die hebben uitbesteed, wisten als ze het ‘goed regelden’ flinke kosten- en kwaliteitsvoordelen binnen te halen. Een aantal van hen konden zelfs overleven dankzij Outsourcing.

 

Een bekend voorbeeld hiervan is Van Bommel Schoenen in Moergestel (Noord-Brabant). Andere kwaliteitsmerken, bijvoorbeeld Robinson Schoenen, merken die alles zelf bleven doen, legden het loodje (1977).

Helaas ging en gaat het bij dat ‘goed regelen’ van de Outsourcing vaak mis.

 

 

Outsourcing bij de overheid

Bij de overheid lijkt het of die ontwikkelingen minder hard zijn gegaan, ook al zie je geen garagebedrijven meer op een ministerie of bij een gemeente. Maar schijn bedriegt.

We zien daar dat uitbesteding heeft plaatsgevonden naar gespecialiseerde Shared Service Centers. Zo’n SSC werkt voor meerdere ministeries of meerdere gemeenten in de juridische vorm van een Gemeenschappelijke Regeling (GR).

De GR constructie kent haar eigen problematiek (die we elders hebben behandeld, zie bijvoorbeeld: Regie gemeente baart een Koekoeksjong.

In hoofdlijnen is deze vorm van uitbesteding echter besturingstechnisch vergelijkbaar met Outsourcing. Net als bij Outsourcing in het bedrijfsleven is er bij SSC GR vorming in de achterblijvende organisatie een coördinatie- en besturingsfunctie nodig.

Hier zijn goed opgeleide Demand Managers nodig.

Waarom?

Lees nog even met me mee.

 

 

Bijkomend kostenvoordeel van Outsourcing en SSC GR vorming

Organisaties die hebben uitbesteed kunnen nog een tweede voordeel binnenhalen. Ze konden dankzij Outsourcing activiteiten besparen op interne managementlagen.

 

organisatie voorafgaand aan de outsourcing

 

Deze managementlagen waren voorheen verantwoordelijk voor besturing, coördinatie en afstemming van activiteiten in de afzonderlijke disciplines en productie-eenheden.

Die managementlagen verzorgden twee componenten. Een personele component en een productietechnische component.

Na elke Outsourcing waren en zijn ze minder kosten kwijt aan de personele component:

  • management dat groepen personeel bestuurt

  • huisvesting voor die groepen personeel

  • ICT voorzieningen

  • Facilitaire diensten

  • HR diensten

  • coördinerend en afstemmend management tussen deze voorzieningen

 

minder kosten kwijt aan de personele component

 

Maar de andere component, de zorg voor de productietechnische afstemming, die moet natuurlijk wel gehandhaafd blijven, want die afstemming is ook nodig als het werk buiten de deur wordt uitgevoerd.

Als je dat slim aanpakt, breng je die zorg onder in een functie die we Regie en Demand Management noemen. Hier hebben we nu goed opgeleide Demand Managers nodig. En hier gaat het nu vaak fout.

 

 

Waar het misgaat met Outsourcing!

Het gaat meestal mis op één of meerdere van de volgende elementen.

  • Er is onvoldoende sturing (het kind wordt met het badwater weggegooid).
  1. Directies vertrouwen onvoldoende in succes.
  2. Directies onderkennen niet de specifieke eisen die Outsourcing stelt.
  3. Directies sluiten inkoopcontracten af in plaats van Outsourcing contracten.

 

 

1. Het kind wordt met het badwater weggegooid

Zoals in bijgaande figuur is aangegeven, is het de primaire taak van het senior management om inhoud te geven aan een aantal leidinggevende en coördinerende activiteiten.

Na een stevige Outsourcing valt een deel van die leidinggevende taak weg. Helaas wordt met de besparing op deze managementcapaciteit vaak het kind met het badwater weggegooid.

 

leidinggevende en coordinerende managementtaken

 

 

Directies snijden dan naast het management van de personele component ook het management van de productietechnische component weg.

Het gevolg daarvan is dat de leverancier gaat bepalen hoe zijn dienstverlening naar de uitbesteder eruitziet en welke resultaten daarbij horen.

Kort door de bocht geformuleerd: de leverancier neemt de regie op de business van de uitbesteder over. Om dat te voorkomen heb je goed opgeleide Demand Managers nodig.

 

 

2. Directies vertrouwen onvoldoende in succes

Daar waar veel directies de zorgtaken voor de besturing en afstemming van het uitbestede werk over het hoofd zien, zijn andere directies vaak weer overbezorgd.

Ze vertrouwen onvoldoende in de capaciteiten van de leverancier om een succes van de Outsourcing te maken. Ook missen ze kennis en ervaring met Regie & Demand Management en hoe die functie dat succes kan waarborgen.

Zulke directies begrijpen wel het belang van de productietechnische besturingscomponent en houden vervolgens inhoudelijke vakmensen in huis, met de bedoeling dat zij die besturing gaan verzorgen.

Ook deze keuze is een faalfactor van belang.

Deze directies doorzien niet dat inhoudelijke sturing na Outsourcing moet worden vervangen door resultaatgerichte outputbesturing. Zie voor meer uitleg hierover: procesmanagers mislukken.

Resultaatsturing past over het algemeen slecht bij vakmensen die inhoudelijk geschoold zijn en het werk jarenlang hebben uitgevoerd of aangestuurd. Deze mensen zijn meer inhoud- dan resultaatgericht en dat gaat zich wreken.

Over het algemeen zie je dat organisaties die uitbesteed werk besturen op inhoud veel hogere kosten maken dan organisaties die sturen op resultaat. Bovendien maakt het de leverancier lui (je doet zijn werk voor hem) of je raakt continu in discussie met de leverancier.

Om dat te voorkomen heb je goed opgeleide Demand Managers nodig.

 

 

3. Directies onderkennen onvoldoende de specifieke eisen die Outsourcing stelt

Bij Outsourcing breiden managementtaken uit voor de productietechnische kant! Wat zijn precies de taken die na de Outsourcing (of SSC GR vorming) gewoon blijven bestaan?

De belangrijkste elementen van coördinerende en afstemmende managementtaken naar de productietechnische kant van de bedrijfsvoering zijn:

  • Governance. De zorg voor beschikbaarheid van, uitvoering van en rapportage over alle activiteiten die aan de uitbestederkant nodig zijn om de corebusiness optimaal te faciliteren.

  • Ketenmanagement. Afstemming en besturing van de productie- en leveringsketen op strategisch, tactisch en operationeel niveau.

  • Stimulatie van innovatie en ontwikkeling van de uitbestede dienst, ofwel Vendor Development.

  • Risicomanagement, omdat partners in business gedeelde belangen hebben, maar ook uiteenlopende belangen kennen. Daarnaast kunnen er bij externe partijen ontwikkelingen plaatsvinden die het belang van de uitbesteder kunnen schaden.

Daarnaast ontstaan door de Outsourcing nieuwe managementtaken, zoals:

  • Contract- en Performance Management voor het actief bewaken dat de organisatie krijgt waarvoor ze betaalt.
  • Relatiemanagement voor het stimuleren en bevorderen van optimale samenwerking tussen partijen, en de zorg voor processen en systemen die dat mogelijk maken.

Voor die activiteiten heb je goed opgeleide Demand Managers nodig.

 

Taken Regie en Demand Management

 

 

4. Directies sluiten inkoopcontracten af in plaats van Outsourcing contracten

Een andere veelgemaakte fout is dat men contracten inricht en managet zoals voorheen andere leverancierscontracten zijn behandeld.

Waarom dat fout is?

Een Outsourcing leverancier is na afsluiting van het contract een monopolist. En een monopolist gedraagt zich heel anders dan een gecontracteerde leverancier die weet dat hij in concurrentie met anderen voor iedere opdracht moet strijden.

Een Outsourcing contract kent daarom een aantal elementen en kenmerken die afwijken van traditionele leveranciercontracten. Die kenmerken zorgen ervoor dat de machtsbalans tussen uitbesteder en leverancier in evenwicht blijft.

 

 

De remedie voor al deze faalfactoren?

Goed opgeleide Demand Managers

Een Regisseur / Demand Manager met de juiste opleiding achter de rug zal al de hiervoor genoemde aspecten van Outsourcing of SSC GR kennen en op de juiste manier weten op te vangen.

Daarmee zorgt zo’n manager voor het succes van de uitbesteding.

 

Regie & Demand Management

De coördinerende en afstemmende activiteiten die na Outsourcing moeten worden ingevuld, vatten wij samen onder de noemer Regie & Demand Management. De terminologie hierover is echter niet eenduidig.

Daarom even ter verduidelijking:

Governance is voor ons Regie en die Regietaak is onderdeel van Demand Management. Maar we benoemen het toch apart, omdat veel lezers onder Regie iets anders verstaan.

Regie is Governance, maar veel organisaties duiden met Regie de aansturing van de leverancier aan (vooral in ICT) en andere verstaan er operationeel coördinerend werk onder (vooral in facilitaire organisaties).

Demand Management is het besturen van de vraag en de zorg dat leveranciers aan die vraag voldoen. Daarmee is de Demand Manager in principe ook verantwoordelijk voor de inrichting van een Governance structuur en voor aansturing van de leverancier(s).

Regie en Demand Management is de beschrijving van alle taken en verantwoordelijkheden die noodzakelijk zijn om van uitbesteed werk een succes te maken.

 

Er zijn nog veel te weinig goed opgeleide Demand Managers

Er zijn nog veel te weinig opgeleide Regisseurs / Demand Managers. Goed opgeleide mensen die op kritieke plaatsen en met voldoende gezag en backing vanuit de directie de belangen van uitbesteders waarborgen.

Dat tekort betaalt zich uit in grote schadeposten voor de overheid en het bedrijfsleven.

 

Samenvatting en conclusie

Iedere organisatie die diensten, businessprocessen of groepen werkzaamheden uitbesteedt en onder het management van een leverancier laat uitvoeren, heeft een Regie & Demand Management functie nodig.

De Regie en Demand Management functie verricht taken die anders tussen wal en schip terechtkomen.Taken die je ook moeilijk bij een leverancier neer kunt leggen, omdat:

  1. het belangrijk is dat ze ingebed zijn in de strategie van de organisatie die uitbesteedt;
  2. deze taken moeten worden uitgevoerd vanuit het primaire belang van de uitbesteder;
  3. een leverancier altijd eigen belangen heeft die op enig moment in conflict kunnen komen met de belangen van de uitbesteder.

Deze taken zijn:

  • Governance. De zorg voor beschikbaarheid van, uitvoering van en rapportage over alle activiteiten die aan de uitbestederkant nodig zijn om de corebusiness optimaal te faciliteren.

 

Governance van Outsourcing

 

  • Ketenmanagement. Afstemming en besturing van de productie- en leveringsketen op strategisch, tactisch en operationeel niveau.
  • Stimulatie van innovatie en ontwikkeling van de uitbestede dienst, ofwel Vendor Development.
  • Contract- en Performance Management voor het actief bewaken dat de organisatie krijgt waarvoor ze betaalt.
  • Relatiemanagement voor het stimuleren en bevorderen van optimale samenwerking tussen partijen, en de zorg voor processen en systemen die dat mogelijk maken.
  • Risicomanagement, omdat partners in business gedeelde belangen hebben, maar ook uiteenlopende belangen kennen. Daarnaast kunnen er bij externe partijen ontwikkelingen plaatsvinden die het belang van de uitbesteder kunnen schaden.

 

Behoor jij al tot de groep goed opgeleide Demand Managers of Regisseurs? Ken jij alle ins en Outs van dit vakgebied?

Kijk anders eens verder op onze opleidingspagina en zie hoe je in twee intensieve dagen een gecertificeerd professional kunt worden.

Iemand die het verschil weet te maken in organisaties.
-
Koos Overbeeke

 

Terug van ‘Catastrofes bij het ontbreken van goed opgeleide Demand Managers’ naar Demand Management