Leestijd is 5 minuten
SO en DVO, een tandeloze tijger ?
Jeanette schrijft ons in het kader van Q&A Tuesday dat haar DVO een tandeloze tijger is en dat ook de SO geen uitkomst biedt.
Voor niet ingewijden:
Een SO is een contract, een DVO is een SLA
Wat we bij SO’s, samenwerkingsovereenkomsten, GR'n, captive Outsourcing bij de overheid, en DVO’s, dienstverleningsovereenkomsten, zien, zien we ook bij Contracten en SLA’s.
Hoe komt het dat SO’s, GR’s en Outsourcing contracten en DVO's en SLA's vaak tandeloze tijgers zijn? Wat kun je eraan doen?
Wat moet je geregeld hebben voor een soepele afstemming tussen partijen en wat moet je geregeld hebben om problemen tussen partijen op te lossen?
En wat moet je geregeld hebben om er op een beschaafde manier uit te kunnen stappen als de wil om er samen uit te komen niet meer sterk genoeg is om er ook echt samen uit te kunnen komen?
Een geweldige vraag waar veel organisaties mee kampen. Laten we starten met naar de SO te kijken.
De SO, de samenwerkingsovereenkomst
Een samenwerkingsovereenkomst is een schriftelijk contract waarin twee of meer partijen met elkaar afspreken en vastleggen hoe ze onderling met elkaar zullen samenwerken aan een bepaald project of doel.
Het belang van een goede samenwerkingsovereenkomst wordt met name zichtbaar wanneer zich onvoorziene gebeurtenissen voordoen, of wanneer je samenwerkingspartner je teleurstelt.
De voorbeelden die wij bij talloze gemeenten hebben gezien, zijn of summier of juist heel uitgebreid beschreven (tot wel achttien pagina’s tekst).
Die tekst gaat hoofdzakelijk over doelen en hoe daar samen aan gewerkt gaat worden (procedureel) en wie daarbij betrokken zijn.
De SO beschrijft dan de intenties en bedoelingen:
- wie daaraan gaan bijdragen,
- strategische,
- organisatorische en financiële uitgangspunten,
- wijze van samenwerken,
- overleg voeren,
- doelen die nagestreefd worden,
- wat er in onderliggende DVO’s zal worden afgesproken,
- periodieke evaluatie en hoe verbetervoorstellen zullen worden besproken.
Ook bij Jeanette was dit het geval.
Als je door je oogharen naar een SO met zo'n inhoud kijkt
dan zie je een intentieverklaring, meer niet!
Die vieze rose kleur hierboven heb ik met opzet gekozen!
Dit karakter van zo'n overeenkomst, meer een intentieverklaring dan een contract, maakt van de SO en van een daarbij aansluitende DVO een tandeloze tijger.
Taalkundig en juridisch klopt het niet wat ik hier zeg, want een overeenkomst en een contract zijn taalkundig en juridisch gezien hetzelfde.
Wij zien in de praktijk wel onderscheid. Samenwerkingsovereenkomsten vertonen in de praktijk een hoge mate van vrijblijvendheid. Contracten vertonen meer verbondenheid en aansprakelijkheid.
Natuurlijk zijn hier uitzonderingen op te vinden, maar die bevestigen dan de regel.
SO en DVO, een tandeloze tijger of een instrument voor resultaat?
Een contract, een samenwerkingsovereenkomst moet, om effectief te kunnen zijn, aan uitbestedende partijen doorzettingsmacht bieden.
De macht om afgesproken doelen en resultaten af te dwingen.
Bijvoorbeeld, afspraken over conflictbehandeling. Die afspraken dienen dan vooral om grote conflicten te vermijden en alle partijen te dwingen conflicten netjes op te lossen.
Afdwingen? Conflictbehandeling?
‘Koos, als ik een samenwerking al start met dit soort termen, waar zijn we dan mee bezig? Dat is geen samenwerken, dat is vechten en ruziemaken!’
Die woorden kwamen van een bekend bestuurder als reactie op mijn uitleg over contractvorming. Hoe je voorkomt dat zo’n contract een tandeloze tijger wordt en welke de noodzakelijke elementen zijn voor succes.
Ik begrijp die reactie heel goed. Als je met partijen in gesprek bent over samenwerking, dan is het een natuurlijke neiging om je te richten op samenwerkingen, en niet op conflicten en bescherming van je eigen machtspositie.
Toch is dat laatste van belang. We hebben in ons land ook een leger. Niet om iemand aan te vallen, maar wel om ons te kunnen verdedigen als dat nodig is. Dat leger staat borg voor vrede.
Zo zit het bij het uitbesteden van werk ook met een SO, een DVO, een contract of een SLA. Je hebt ze nodig om:
afspraken vast te leggen over wat je samen gaat doen en wat je daarmee wilt bereiken;
je belangen te beschermen voor als die samenwerking niet (direct) oplevert wat je ervan verwacht;
de machtsbalans tussen partijen in evenwicht te houden. Want als uitbesteder zit je in een zeer afhankelijke en kwetsbare positie.
Een goed contract (of goede SO, DVO, SLA etc.) zorgt ervoor dat die kwetsbare en afhankelijke positie wordt beschermd.
Een tandeloze tijger als contract is daarom een nutteloos document en alle energie die je daarin stopt, is verspilde moeite.
Een effectieve overeenkomst die aan de voorgaande drie elementen invulling geeft, staat borg voor een lange en goede samenwerking.
Een effectief contract, een effectieve SO, kent vier afspraken die dat bewerkstelligen.
1. Wijzigingsprocedure
Een procedure voor wijzigingen, van 1. ‘technische’ details, voor 2. acceptatie van de dienstverlening en eventuele sancties als die niet aan de afgesproken maat is en voor 3. wijziging in control (wijzigingen in bijvoorbeeld het contract of in de Governance structuur).
De procedure beschrijft de verantwoordelijkheden van betrokkenen bij een wijziging, hoe die wordt aangekaart, en hoe besluitvorming plaatsvindt en hoe de wijziging wordt geïmplementeerd.
Wat wij vaak tegenkomen, zijn formuleringen zoals: ‘Om de SO te wijzigen, zullen partijen moeten instemmen met het wijzigingsvoorstel.’
Zo maak je van een SO een tandeloze tijger.
De uitbestedende organisatie moet in de SO het recht claimen om een wijziging door te voeren. Laat je dit na, dan geef je de zeggenschap over jouw dienstverlening in handen van een partij waar je geen controle over hebt.
Je kunt wel controleren wat ze doen, maar je hebt er geen macht meer over. De doorzettingsmacht die je voorheen had, heb je dan contractueel weggegeven.
De SO of de overeengekomen GR, waar je veelal hetzelfde kunt waarnemen als bij een SO, is een tandeloze tijger geworden.
2. Ontbindingsclausule (exit procedure)
Een ontbindingsclausule is een heldere omschrijving van redenen voor ontbinding door een partij met daaraan gekoppeld de verantwoordelijkheid, de plicht van alle partijen om de ontbinding goed te laten verlopen en de schade voor alle partijen zo minimaal mogelijk te laten zijn.
Alle redenen die je in een ontbindingsclausule opneemt, komen langs in de opleiding Regie en Demand Management.
Vergeet de reden ‘convenience’ niet. Natuurlijk zul je dan zelf voor de kosten opdraaien en mogelijk zelfs een schadevergoeding moeten betalen. Die schadevergoeding biedt ook een zekerheid aan de andere partij dat je geen misbruik van zo’n afspraak gaat maken.
Natuurlijk heeft de wederpartij dan ook recht op dezelfde clausule. Nu komt de schadevergoeding echter jullie kant uit. Vergeet dat niet expliciet vast te leggen!
Je kunt over zo’n ontbinding voor convenience beter nu, bij de start van een samenwerking onderhandelen en afspraken maken, dan op het moment dat het echt aan de orde is. Want dan eindig je meestal voor de rechter en wordt het nog vele malen duurder.
Laat je de ontbindingsclausule weg, dan weet je zeker dat je een tandeloze tijger aan het afspreken bent. Een ontbindingsclausule heb je altijd nodig. Misschien ga je hem pas over tien jaar gebruiken maar als je het nu niet vastlegt heb je over tien jaar problemen. In de ontbindingsclausule staat exact en afdwingbaar beschreven wat ieders rechten en plichten zijn.
Staat er alleen maar dat ‘de SO (of GR) kan worden opgeheven bij daartoe strekkende besluiten van alle partijen’, dan weet je dat je een tandeloze tijger hebt geproduceerd.
Een ontbindingsproces (exit proces) hoeft overigens niet altijd in een ontbinding te eindigen. Het kan ook een wijziging van het contract tot gevolg hebben. De samenwerking wordt dan voortgezet onder andere condities en met andere doelen.
3. ‘Step-in’ clausule
Step-in clausules zijn in de praktijk moeilijk realiseerbaar, maar toch zeer belangrijk. Ze maken van een tandeloze tijger een machtige en strijdbare vechtmachine die je natuurlijk alleen inzet als het echt niet anders kan.
Step-in rechten zijn niet bedoeld om toe te passen. Ze zijn bedoeld om invloed te verwerven, om doorzettingsmacht van de uitbestedende partij te verwerven.
Op het moment dat jullie belangen aantoonbaar gevaar lopen en de dienstverlening afwijkt van wat contractueel is vastgelegd, ga je overwegen gebruik te maken van je step-in clausule.
Nogmaals: step-in rechten wil je niet toepassen! Je wilt ze hebben en gebruiken om druk uit te kunnen oefenen, je belangen te verdedigen. Om de machtsbalans in evenwicht te houden.
Je bereikt met de zinspeling op het gebruiken van je step-in rechten dat de andere partij jullie wensen serieus gaat nemen en jullie belangen gaat behartigen en afspraken gaat nakomen.
In de praktijk kunnen step-in rechten, één organisatie die het management van een samenwerking naar zich toe trekt, conflicteren met de belangen van andere organisaties.
De oplossing daarvoor is eenvoudig. De gemeente/organisatie die de clausule aanroept, schakelt een derde en onafhankelijke partij (bijvoorbeeld een interim-manager) in om namens haar de bewindvoering over de samenwerking over te nemen.
Dit laatste ligt natuurlijk uiterst gevoelig, maar als je de optie openhoudt in je contract, is dat een stok achter de deur die de andere partijen zal bewegen om tot het uiterste te gaan om zo’n situatie te voorkomen en jullie tevreden te houden.
De step-in clausule maakt een eind aan een tandeloze tijger SO. Ze geeft een uitbestedende organisatie die taken via een SO (of GR) heeft uitbesteed als het nodig is de touwtjes terug in handen.
En wanneer het nodig is, bepaalt de uitbesteder zelf en niemand anders!
4. De escalatieprocedure
De escalatieprocedure is onderdeel van de Governance afspraken en regelt hoe afwijkingen aan de kaak worden gesteld en hoeveel tijd de andere partij krijgt om ze op te lossen.
Als dit niet werkt, beschrijft ze vervolgens hoe wordt geëscaleerd en welke zwaardere maatregelen worden genomen richting oplossing. En als die ook niet werken, geeft ze nogmaals een zwaardere op oplossingen gerichte maatregel.
De procedure regelt ook wie hierover in oplopende maat zullen worden geïnformeerd en betrokken bij het aansturen van de oplossingsactiviteiten. Uiteindelijk leidt de escalatieprocedure bij uitblijvend succes naar de exit procedure.
In de praktijk komt het zelden zover, mits de escalatiemaatregelen maar goed zijn afgesproken.
Een escalatieprocedure die alleen maar regelt dat een hoger echelon managers naar het probleem gaat kijken, lost meestal niets op en is daadwerkelijk een tandeloze tijger.
In de opleiding Regie en Demand Management behandelen we de maatregelen die hierbij passen en contractueel vastgelegd moeten worden.
Vaak zien we in een SO, GR of contract dit: ‘Geschillen worden eerst voorgelegd aan een geschillencommissie. Deze commissie bestaat uit drie personen, aan te wijzen door de partijen waartussen het geschil bestaat.De commissie hoort betrokkenen en brengt advies uit.’
Als je dat ziet, dan weet je dat je een tandeloze tijger voor je hebt liggen.
De DVO, een tandeloze tijger of
een instrument dat Slagkracht levert?
De DVO die door Jeanette als een tandeloze tijger bestempeld is, komt overeen met veel gemeentelijke DVO’s. Ze lijden bijna allemaal aan hetzelfde euvel.
Er staat niet in waar het echt over gaat.
Er staat wel in wat er verwacht wordt aan werkzaamheden en activiteiten, maar niets over resultaten en hoe die worden vastgesteld en geëvalueerd en hoe daar vervolgens snel en adequaat op wordt gereageerd.
Er is veelal sprake van inspanningsverplichtingen. Doelen willen nog wel genoemd worden, maar resultaatafspraken ontbreken. Er staat ook niets over beloning en sancties bij afwijkende resultaten.
Er wordt niet verwezen naar het bovenliggende contract en de bijbehorende conflictbehandelingsprocedures.
Zelfs als er een paragraaf ‘Monitoring en Sancties’ in de DVO is opgenomen, staat daar geen enkele resultaatafspraak anders dan bijvoorbeeld dat partijen zijn gehouden mee te werken aan een tevredenheidsonderzoek.
DVO’s en bijlagen blinken vaak uit in juridisch getinte formuleringen en bezweringen, die echter alleen maar verhullen dat er over concrete resultaten niets wordt afgesproken en dat er ook over en weer niets kan worden afgedwongen.
Wat we ook veel zien, is dat in de paragraaf over monitoring en sancties wordt verwezen naar een bijlage voor de uitwerking. In die bijlage staat vervolgens:
‘Deze bijlage zal later aan deze overeenkomst worden toegevoegd, als resultaat van de op te richten ontwikkeltafel met betrekking tot monitoring, informatieoverdracht en verantwoording.’
Wij kennen situaties waarin vijf jaar na dato die bijlage nog steeds niet is ingevuld. Het zal er ook nooit van komen.
Waarom niet?
Omdat de partij die als leverancier van de dienst optreedt er geen belang bij heeft resultaatafspraken vast te leggen. Deze partij hoeft dit ook niet meer te doen, want de SO is al getekend, dus …
In de opleiding Regie en Demand Management behandelen we de drie kernelementen die we in een SLA of DVO moeten terugzien om het voorkomen dat het een papieren tijger c.q. een tandeloze tijger wordt.
Conclusie: Is een SO en DVO een tandeloze tijger?
Als je dit alles overziet en je herkent veel lacunes in jullie SO en DVO, dan is het geen wonder dat je ervaart dat die documenten tandeloze tijgers zijn. Het kan echter ook anders.
In deze publicatie hebben we aangestipt hoe je daarvoor zorgt.
-
Koos Overbeeke
P.s. Meer informatie over contracten en SLA's, SO's en DVO's en controle krijgen over uitbesteed werk vind je hier.
Gerelateerde artikelen bij GR, SO en DVO, een tandeloze tijger
