Goals are for losers

Misschien ben je je hiervan niet zo bewust, maar de uitdrukking ‘goals are for losers’* is waar in meer dan 99 % van alle gevallen. Je gelooft het misschien niet maar misschien herken je de ervaring van Jan Willem.

Doelen en KPI’s creëren ook in uitbestedingstrajecten vaak verliezers.

Eerst even een herkenbaar voorbeeld uit de sport.

Honderden hardlopers kennen als doel om goud op de Olympische Spelen te winnen. Een enkeling slaagt daar ook in. Al die andere sporters falen in het bereiken van hun doel. Van de 100 sporters wint er 1 de gouden medaille. De andere 99 verliezen...

1. Enkele herkenbare voorbeelden 

2. Praktische hulpmiddelen

3. Een systeem dat werkt

4. KPI werkte niet in facilitaire werkveld

5. KPI werkte niet in ICT werkveld

6. Goals are for losers, samenvatting

Nog enkele herkenbare voorbeelden

Bijvoorbeeld: Als het jouw doel is om tien kilo lichaamsgewicht te verliezen, dan beleef je pas succes als dat doel nabij komt.

Dat succes kan lang op zich laten wachten. Als je ondertussen afhaakt, dan faal je.

Slaag je dankzij een goed dieet en vier je even feest om het succes te vieren, stop je met het diëten (niemand wil zijn hele leven op dieet staan) en je komt weer aan, dan faal je.

Nog een voorbeeld. Collega Jan Willem pakte enkele jaren terug zijn eerste managementrol op.

Hij nam zich voor dat hij snel wilde doorgroeien naar een managementjob die hem een zescijferig inkomen zou opleveren, plus een ‘dikke’ leaseauto. Jan Willem slaagde niet in zijn doel.

Een andere collega, die hetzelfde doel had, slaagde wel. Zonder die andere collega tekort te willen doen, was in onze ogen Jan Willem meer capabel voor een managementjob. Maar toch faalde Jan Willem. Waarom?

Praktische hulpmiddelen bij het bereiken van resultaten

Iemand die wil afvallen en als systeem kiest:

• Ik ga drie keer per dag gezond eten en als ik tussendoor snoeptrek of snacktrek krijg, pak ik een appel of gedroogd fruit of noten.

• Ik ga dagelijks vijf kilometer lopen.

Die persoon bereikt succes vanaf de eerste dag dat hij dit systeem volgt.

Het systeem bestaat uit de kritische succesfactoren voor zijn doel (afvallen). Wil hij na verloop van tijd meer afvallen, dan kan hij de parameters in het systeem bijstellen. Meer gaan lopen of bijvoorbeeld nog vaker fruit eten in plaats van iets anders. Hij blijft succesvol zolang hij het systeem volgt.

Is dit een te ambitieus plan, dan kun je ook kiezen voor minder ambitieuze parameters. Je blijft succesvol zolang je het systeem volgt.

Goals are for losers en winnaars hebben een systeem dat ze eindeloos en zonder (te) veel moeite kunnen volhouden.

Goals are for losers: Wat deed Jan Willem verkeerd?

De collega van Jan Willem had enkele systemen die we nu als kritische succesfactoren herkennen. Eén van de systemen is:

• Ik wissel van baan als ‘de klik’ tussen mij en mijn manager er niet is.

• Ik doe dat onmiddellijk, hoe ongemakkelijk die keuze soms ook is.

Jan Willems collega zegt daarover: ‘Als die klik er niet is, werk ik niet lekker. Zo’n manager is ook nooit goed voor mijn loopbaan. Zolang ik onder hem of haar werk, zal ik bij deze werkgever nooit een stap verder komen.’

Deze collega heeft twee keer zo’n switch moeten maken. En beide keren betekende dat vertrekken met grote haast en op een niet-gunstig moment.

Beide keren was een tijdelijke terugval in inkomen het resultaat van deze stap. Hij is blij dat hij het gedaan heeft. Zijn systeem werkte.

Hij bereikte daar zijn einddoel mee, terwijl Jan Willem bij dezelfde werkgever bleef en afwachtte tot er een andere manager kwam. Jan Willem had alleen maar een doel en zoals we weten: goals are for losers. Zijn collega had een systeem.

Hoe werken systemen voor het bereiken van resultaten in de outsourcing industrie?

Goals are for losers:

Doel met KPI leidt tot teleurstellingen in het facilitaire werkveld

Karina werkt als demand manager facilitaire dienst bij een middelgrote ICT dienstverlener.

Karina heeft in de afgelopen tijd samen met managers uit het bedrijf en met medewerking van de hoofdleverancier een dashboard met KPI’s ontwikkeld. Er zijn doelen bepaald die zijn vertaald in KPI’s.

De hoofdleverancier rapporteert over deze KPI’s. Over het algemeen worden de KPI’s gehaald. Dat is absoluut een verbetering. De KPI’s zijn zo geformuleerd dat de prestaties aanmerkelijk beter zijn dan ze in het verleden waren.

In een recent medewerkerstevredenheidsonderzoek kwam echter naar voren dat de tevredenheid van de medewerkers met de dienstverlening van het facilitair bedrijf achteruit is gegaan (van 6,96 naar 6,83). Deze uitkomst levert voor de regieorganisatie (het voormalige facilitaire management) een forse domper op.

Wat ging hier mis?

Hier werd het falen veroorzaakt door KPI doelen die door de leverancier ruimschoots werden gehaald. (Goals are for losers!)

Een van de meerdere voorbeelden van wat er misging: Karina had gespecificeerd dat tijdens kantoortijden 95 % van de koffieautomaten volledig moet functioneren. De dienstverlener voldeed hieraan en haalde zelfs 96,4 %.

Helaas, bij de vergaderzalen/cursuslokalen, ruimtes die erg onregelmatig worden gebruikt, is vaak in de middag de koffieautomaat buiten werking (moet dan bijgevuld worden).

Helaas worden alle medewerkers van het bedrijf hiermee geconfronteerd. Wat er verder misgaat, is dat geen onderscheid is gemaakt tussen succesfactoren (KSF’s) en prestatie-indicatoren (KPI’s).

Succesfactoren zijn bijvoorbeeld de kwaliteit van de koffie die uit de automaat komt en de flexibiliteit van de dienstverlening. Twee factoren die niet worden gemeten.

Het systeem dat hier ontbreekt is eenvoudig

Er is wel een impliciet systeem. Dit systeem houdt in:

• Er is één type koffieautomaat. (Dit is contractueel vastgelegd! Overal in het bedrijf dezelfde automaat.)

• De leverancier zorgt periodiek dat elke automaat wordt bijgevuld en schoongemaakt.

• Het doel daarbij is 95 % beschikbaarheid. (Goals are for losers.)

Een goed op succesfactoren ingericht expliciet systeem werd na onze tussenkomst:

• Er is één set koffiekeuzes die door alle automaten wordt aangeboden.

• De leverancier is verantwoordelijk voor onderhoud en tijdig bijvullen en voor plaatsing van een automaat met een capaciteit die ruim voldoende is afgestemd op het gebruik ter plaatse (dat kunnen dus verschillende automaten zijn, terwijl het koffiekeuzeaanbod wel uniform is).

• De beschikbaarheid van elke automaat is 100 % exclusief apparaatstoringen en minimaal 95 % inclusief apparaatstoringen.

• De leverancier heeft wekelijks contact met gebruikers van elke automaat, met het doel de kwaliteit van de koffie en de dienstverlening te optimaliseren.

• De medewerkerstevredenheid over deze voorziening moet minimaal 8 zijn.

Dit tweede systeem kent ook doelen, maar die doelen zijn ingebed in een systeem van succesfactoren. Een systeem dat leverancier en uitbesteder in staat stelt succesvol te zijn vanaf de eerste dag en dat routinematig en met weinig inspanningen kan worden toegepast.

Overigens wordt zo'n benadering waarbij de klanttevredenheid wordt gemeten nu een XLA benadering genoemd. Maar dat is oude wijn in nieuwe zakken. Bovenstaande ervaring van Karina stamt uit 2015 en werd gewoon met een SLA gerealiseerd.

Goals are for losers:

Doel met KPI leidt tot problemen in het ICT werkveld

Een jong en dynamisch marketingbureau waar we eerder over schreven in 'wat is holistisch demand management' heeft met zijn IT leverancier een beschikbaarheid van 99,9 % afgesproken en in een KPI vastgelegd.

Dat is een relatief dure afspraak die een maximale downtime van ruim acht uur op jaarbasis oplevert.

Op het moment dat dit bureau een grote marketingactie voor AH voert, blijkt dat de servers de hoeveelheid verkeer die klanten genereren niet kunnen verwerken. Een paar weken later gebeurt hetzelfde tijdens een actie voor Bol.com.**

Ook hier geldt: goals are for losers. Niet het doel of de KPI is fout. Nee, die zijn heel redelijk, maar minder relevant. De flexibiliteit, de nauwe afstemming met gebruikers en de schaalbaarheid van de IT dienstverlening zijn veel belangrijker.

Het systeem van kritische succesfactoren had moeten aangeven:

• Leverancier, de ondergrens voor de beschikbaarheid van uw infrastructuur is 99,9 %.

• U zorgt daarbij voor afstemming met onze gebruikers van uw dienstverlening, zodat u voor 100 % kunt aansluiten op de wisselende capaciteitsbehoefte van die gebruikers.

• Met behulp van die afstemming zorgt u voor snelle, tijdige schaling (load balancing) van capaciteit, waardoor dat laatste nooit een bron van systeemfalen kan zijn.

Goals are for losers: Resumé