CEO leverancier geeft les in Governance bij Outsourcing. Die les kost de uitbesteder 88 miljoen

Maurizio Manfellotto, CEO van Hitachi Italie verzorgde een boeiende les in Governance bij Outsourcing, een les in Regie en Demand Management. Hij legt de vinger op vier zere plekken.

les in Governance bij Outsourcing

Krantenkoppen geven een wisselend beeld van zijn performance. Die koppen lopen uiteen van ‘narcistische manipulator’ tot ‘verontwaardigd topman moet zakendoen met incompetente NS’ers’.

Hoe het ook zij, Maurizio is vijf jaar later nog steeds directeur van zijn bedrijf. Dit bedrijf, Ansaldo Breda, is ondertussen overgenomen door Hitachi en succesvol leverancier van trams en treinen aan o.m. Denemarken, Noorwegen, Italië, Griekenland, Zweden en de USA.

De verantwoordelijk leidinggevenden van de NS zijn sinds dit debacle vervangen.

Voor ons is het interessant om vanuit een Sourcing, Regie & Demand Management perspectief naar deze business clash te kijken.

 

De Outsourcing constructie die de NS optuigde

De NS heeft de aanschaf van de Fyra uitbesteed aan een Ierse leasemaatschappij. Dit is een belasting-ontwijkingsconstructie. De leasemaatschappij is een dochter van de NS.

De exploitatie, het gebruik en het beheer van de treinen, heeft de NS uitbesteed aan dochteronderneming NS Hispeed Alliance. Dit bedrijf dreigde onlangs failliet te gaan en is nu gered door de NS en geïntegreerd in NS Internationaal.

Het onderhoud van de treinen is uitbesteed aan NedTrain. De rails en de signaleringssystemen rondom het spoor (HSL) zijn eigendom van Rijkswaterstaat. Het beheer en onderhoud hiervan is uitbesteed aan ProRail.

ProRail heeft dit onderhoud weer uitbesteed aan Infraspeed (een consortium van vijf leverancier).

Zie onderstaand schema. Volg je het nog?

 

Outsourcing constructie die de NS optuigde

Alle aspecten van het beheer, de exploitatie en het onderhoud van de Fyra heeft de NS uitbesteed aan een complex conglomeraat van bedrijven.

Regie en Demand Management op deze complexe Outsourcing constructie ontbreekt.

Uit de verslaglegging van Maurizio Manfellotto komt een beeld naar voren waarin de directie van de NS de outsourcing van aanschaf, exploitatie, beheer en onderhoud van de Fyra ten onrechte als meer van hetzelfde heeft beschouwd en als reguliere treinen business heeft laten behandelen.

Business as usual en enige vorm van Regie en Demand Management (= Governance) is niet waarneembaar.

 

NS directie ontbeert Governance

De NS is door Maurizio Manfellotto weggezet als een incompetente klant. Dat paste in het beeld dat van de NS bestond. De NS directie heeft in deze periode veel fouten gemaakt.

NS directie ontbeert Governance

Zo stond de NS van december 2012 tot november 2015 onder verscherpt toezicht. Dit is het gevolg van onderzoeken door de Onderzoeksraad voor Veiligheid naar ernstige treinongelukken (meer dan 190 gewonden en enkele doden).

Verder kampte de NS al jaren met ‘vierkante wielen’ zodra de bladeren vallen en heerst er chaos op het spoor zodra er een vlokje sneeuw valt.

Een voorbeeld van de volstrekte Governance lacune bij deze Outsourcing is het rijbegeleidingssysteem van de Fyra.

De NS technici en de Belgische spoorwegen wisten geen overeenstemming te bereiken over het rijbegeleidingssysteem. Bijgevolg moesten er in elke trein twee verschillende systemen worden ingebouwd.

Eén voor het Nederlandse en één voor het Belgische deel van het traject.

 

NS ontbeerde Governance maar deze leverancier maakte ook grote fouten

Ook Ansaldo Breda maakte grote fouten. Onder meer door te onderschatten wat de impact van de ontbrekende Governance bij de NS zou zijn.

Daarnaast hebben ze onderschat hoe de politiek naar dit traject keek. De politiek was met de spoorlijn (HSL) al geconfronteerd met jaren tijdsoverschrijding en tientallen miljoenen aan financiële budget overschrijdingen.

De aanschaf van deze treinen lag daarom onder een politiek vergrootglas. Verdere budget- en tijdoverschrijdingen werden niet meer getolereerd.

Ansaldo Breda speelde in op de praktijk die leveranciers van de spoorlijn (HSL) succesvol hadden toegepast. Die praktijk is niet ongebruikelijk bij Outsourcing contracten. De leverancier speelt daarbij in op de gebrekkige Governance van de uitbesteder.

Die praktijk is dat men (te) laag offreert en hiermee de opdracht ‘koopt’. Leveranciers gokken er dan op dat later de uitbesteder afhankelijk van hen is geworden.

In die sterk afhankelijke relatie accepteren opdrachtgevers vaak onvoorziene ‘meerwerk ’declaraties. Men kan als het ware niet meer terug. De leverancier compenseert op die wijze het verlies dat op de offerte is geleden.Heel vaak werkt dit.

Ansaldo Breda probeerde zich op deze manier in te vechten in de markt van de hogesnelheidstreinen. Zoals gezegd, in dit geval lag alles onder een vergrootglas en de politiek accepteerde geen herhaling van het HSL debacle.Maurizios les in Governance

 

Maurizio’s les in Governance

Maurizio Manfellotto geeft een perfect inkijkje en laat zien hoe een leverancier naar zo’n ‘business as usual’ benadering kijkt.

‘Mijn gesprekspartners waren juridisch goed geschoold’, zegt hij, maar dan vervolgt hij kort samengevat met: ‘van de exploitatie en het onderhoud van een hogesnelheidstrein hadden ze geen enkele kaas gegeten.’

Om te vervolgen met: ‘Terwijl ik persoonlijk bij een aantal besprekingen aanwezig was, heb ik op directieniveau van de NS niemand gesproken.’

(N.B. Alle informatie over mankementen die wij hebben gezien en die door Maurizio Manfellotto aan ondeskundig gebruik en falend onderhoud worden geweten, zijn afkomstig van de Belgische spoorwegen!).

Schade nadat Fyra met 250 km/uur over een besneeuwd traject reed.

Maurizio Manfellotto betoogde dat er een team van deskundigen rond zo’n trein moet staan die intensief met elkaar samenwerken en informatie uitwisselen.

Als voorbeeld noemt hij hoe tijdens de sneeuw van afgelopen winter de Fyra met 250 km/uur over een besneeuwd traject reed. Gekkenwerk noemt hij dat.

Het gevolg was dat er ijsblokken ontstonden die schade veroorzaakten aan de onderkant van de trein. Maurizio Manfellotto betoogt dat een deskundig team dergelijke fouten niet maakt.

Ter vergelijking: op diezelfde dag reed de Thalys (de Franse hogesnelheidstrein) niet harder dan 160 km/uur. De impact van een ijsblok is dan drie keer minder dan bij 250 km/uur, zegt hij.

Dat team van deskundigen was wel beschikbaar bij de NS maar had als gevolg van het ontbreken van een Governance structuur geen toegang tot de beslissers en onvoldoende toegang en onvoldoende invloed op de exploitatie.

 

Contracten zijn onvolledig | ook dat zien we vaker

Maurizio Manfellotto verhaalt hoe het contract met de NS juridisch goed in elkaar zat, maar inhoudelijk net zo goed over de levering van een paar Fyra leverancier, goederentrein goederenwagons had kunnen gaan.

Bij diverse organisaties speelde afgelopen jaren hetzelfde. Het contract voor IT, of gebouwgebonden installaties, of de wasserij, of HR-dienstverlening, of financiële administraties had net zo goed over de uitbesteding van schoonmaakwerkzaamheden kunnen gaan.

Iedere keer als we klanten daarop wijzen, aanschouwen we beschaamde blikken.

Op het moment dat we het laten zien, snapt iedereen dat dit niet goed is, maar vaak heeft op een eerder moment, in de hitte van de naderende overeenkomst (deal heat), niemand zoiets in de gaten.

 

Rol leverancier bij outsourcing

Als Ansaldo Breda, en veel andere outsourcing leveranciers op het gebied van IT, FM, HR etc. iets verweten kan worden, dan is het dat ze de directie van hun klant niet rechtstreeks hebben benaderd en gewaarschuwd voor:

  1. De impact die het contract op de bedrijfsvoering zou hebben.

  2. De impact die gebrek aan Governance doorgaans heeft op de samenwerking en de resultaten.

Zie in dit verband ook onze publicatie: vijf tips voor outsourcing leveranciers.

 

Rol van uitbestedende directie

Boardroom control voor een outsourcing traject kan met één uur per week effectief worden ingevuld... als je weet hoe.

Tijdgebrek kan daarom nooit een excuus zijn om hier geen aandacht aan te besteden.

Een gevolg van de lacune in boardroom control is de onnodige complexiteit in systemen van overheidsinstanties en bij bedrijven

Ook bij de NS speelde dat. De Fyra leverancier heeft het treinbegeleidingssysteem in tweevoud moeten uitvoeren! Een voor als de trein in België rijdt en één voor het Nederlandse traject.

Je lacht om dit voorbeeld? We zien dit regelmatig.

Bij een multinational maakten we mee dat de inkoopmodule binnen het ERP-systeem met een hoop knutselwerk in tweevoud was uitgevoerd. Voor verschillende divisies een andere versie.

Over complex maken gesproken.

Ook op een ministerie weet men complexiteit van een SAP systeem zo ver op te voeren dat het onwerkbaar wordt.

De problemen en kosten die in deze voorbeelden ontstonden waren enorm en … onnodig.

 

De les in Governance in perspectief

Deze publicatie over de les in Governance van een CEO is niet bedoeld als NS bashing. Wel levert de Fyra case een voor iedereen herkenbaar praktijkvoorbeeld dat de effecten laat zien die lacunes in Regie & Demand Management (Governance) vroeg of laat teweegbrengen.

De les die deze CEO ons voorhoudt is samengevat in vier punten:

  1. Een te complexe Outsourcing structuur, een structuur met teveel participanten rond één resultaat, is onwerkbaar, is onbestuurbaar.

  2. Leveranciers zijn in het heetst van de strijd geneigd om het klantbelang even opzij te zetten ten gunste van het eigenbelang met het doel zich ergens ‘binnen te vechten’.

  3. Als de participatie van deskundigen onvoldoende in de besluitvormingsstructuur is verankerd dan worden die deskundigen ondergesneeuwd. Besluitvorming wordt dan politiek en besluiten komen dan niet gehinderd door enige kennis tot stand.

  4. Onvoldoende Regie en Demand Management lijdt tot contracten die mogelijk juridisch waterdicht zijn maar die niet de gewenste resultaten mogelijk maken.

 

Wat kunnen wij doen?

Dit voorbeeld van de NS die de regie op haar outsourcing kwijt is en de Fyra leverancier die deze praktijk hekelt biedt boeiende lessen voor de management praktijk.

Directies hoeven niet zelf aan het roer van een Outsourcing te staan maar ze moeten wel borgen dat Governance goed wordt ingevuld zodat zij ook op boardroom niveau met minimale inspanningen hun belangrijke rol kunnen invullen.

Veel technici zouden assertiever mogen gaan optreden. Hun licht minder onder de korenmaat laten schijnen en harder aan de deur van bestuurders rammelen.

Belangrijke takken van sport uitbesteden zonder dat de Regie en Demand Management adequaat wordt ingevuld, is als leven in sprookjesland. Alleen, hoelang het sprookje voortduurt is onzeker en het ‘happy end’ zal in ieder geval ontbreken.

Het Fyra debacle vormt daarvoor een illustratie.
-
Koos Overbeeke

 

Nawoord: NS en Ansaldo Breda hebben in maart 2014 een schikking getroffen. De treinen die voor 213 miljoen zijn aangeschaft worden teruggenomen voor 125 miljoen. NS lijdt een verlies van € 88 miljoen.

 

 

 

Support bij OutsourcingKoos Overbeeke

  • Bijvoorbeeld voor versterking van jullie Regie functie, voor Demand Management.

  • Of je wilt weten waar je staat en daarvoor een Demand Management Audit laten uitvoeren.

Neem via deze link contact op met Slagkracht Management of bel naar 013 534 8809. Mijn collega's en ik investeren graag in een nadere kennismaking.

 

 

 

Links bij deze publicatie

Boardroom control, hoe geef je daar invulling aan

 

Opleiding in Regie en Demand Management bij Outsourcing

 

Deal heat bij Outsourcing

 

Vijf tips voor Outsourcing leveranciers

 

 

 

Terug van CEO geeft ons les in Governance naar Governance bij Outsourcing

 

 

 


 

 

contactSlagkracht Outsourcing;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even

 

 Slagkracht Outsourcing is een handelsnaam van Slagkracht Management