Leestijd is 3 minuten
Grip houden op Outsourcing,
Let op deze drie belemmeringen!
Grip houden op outsourcing, in control zijn, met de vingers aan de knoppen zitten, beslissingen nemen en die gerealiseerd zien worden.
Dat willen we toch allemaal als manager?
Toch is 46 % van ons managers niet enthousiast over de dienstverlening bij outsourcing!
Wat is de remedie?
In een onderzoek van KPMG toonde 46 % van de respondenten (managers van 175 organisaties, betrokken bij een kleine 500 outsourcing contracten) zich niet enthousiast over de dienstverlening.
In een recent Engels onderzoek gaf 67,7 % van de respondenten aan dat de kwaliteit van geleverde diensten hun grootste zorg is.
Het probleem is dat men onvoldoende in control is.
Probleemoplossing is voor iedere manager een solide strategie voor het creëren van aanzien en respect. De bovenstaande cijfers laten zien dat de wereld van uitbesteed werk volop kansen biedt.
Voor je je tanden stuk bijt en je met de staart tussen de benen een goed heenkomen moet zoeken: er zijn een paar zaken die belangrijk zijn om te weten voordat je begint
Door honderden outsourcingstrajecten te bekijken, hebben wij een goed zicht gekregen op een sector waarin hit-and-run managers en would-be outsourcing experts rondlopen.
Mensen die prachtige verkoopverhalen opdissen en ondertussen uitbesteders opzadelen met geldverslindende en frustrerende services.
Hoe doen zij dat? Laten we eerst even naar de dynamiek van de branche kijken.
Slecht nieuws voor outsourcing branche?
Winter 2012. General Motors ontslaat Terry Kline, de company CIO, en huurt Randy Mott in als zijn opvolger. Zomer 2012 zoekt GM naar ongeveer 10.000 IT'ers en stopt het bedrijf met IT outsourcing.
Grip houden op outsourcing en 'in control zijn' is het grote issue bij deze voor GM en haar leveranciers ingrijpende stap. De klacht van Randy Mott luidt: "Je bent niet creatief, niet innovatief en niet snel genoeg als je IT is uitbesteed."
Hoe komt hij tot die visie?
De situatie bij GM in Amerika kunnen wij van hieruit niet beoordelen maar in 2008 waren wij hier in Nederland getuige van een soortgelijke situatie.
Ook hier keerden werkplekbeheer en datacenters terug bij de uitbesteder.
Getipt door een ex-medewerker hielden we een operationele inspectie en troffen we magazijnen aan vol met verouderde apparatuur die had moeten worden verwijderd, alsook nieuwe apparatuur die had moeten worden ingezet.
Hoe kon dat?
De voormalige leverancier werd betaald per te onderhouden apparaat, ongeacht of dat in voorraad stond of dat het in gebruik was.
De regie op de inzet van IT assets en de controle daarop was volledig in handen van de leverancier. De uitbesteder was niet in control.
Daarbij was de service van deze leverancier in de loop der jaren fors uitgehold.
De oorzaak hiervan was dat het oorspronkelijke personeelsbestand is vervangen door minder gekwalificeerde mensen.
Tachtig procent van de communicatie tussen de uitbesteder en de leverancier betrof SLA issues.
Elke vraag van de uitbesteder werd niet beantwoord met een adequate respons, maar met een discussie of de vraag binnen de SLA viel of dat er een meerwerkopdracht moest worden opgesteld.
Het resultaat van de insourcing die volgde, was: betere kwaliteit en service en tot 20 % lagere kosten.
Conclusie: uitbesteder had de zaak niet op orde
Voorgaand voorbeeld is een duidelijke demonstratie van een uitbesteder die de besturing (Governance, Regie en Demand Managemen) van het uitbestede werk niet op orde had.
De resultaten na insourcing waren volledig te danken aan de verbeterde besturing. Een oud Nederlands spreekwoord luidt niet voor niets: Als het kalf verdronken is, dempt men de put.
Onze praktijk laat zien dat de voordelen van outsourcing evident kunnen zijn. Mits je weet hoe het werkt.
Hoe in control blijven na Outsourcing?
Ieder outsourcingstraject heeft een doel. De RvB van het bedrijf waar de insourcing plaatsvond, had zes jaar daarvoor de CIO op pad gestuurd met drie doelen:
- Balansverbetering
- Continuering service
- Kostenreductie in IT
Dit is ook precies wat deze uitbesteder kreeg.
Deze RvB stuurde daarnaast de Business Unit directeuren op pad met targets op het gebied van:
- Marktontwikkeling
- Steeds verbeterende dienstverlening naar klanten
- Kostenreductie in businessprocessen en leveringsketens
De business units hadden voor het realiseren van hun doelen de medewerking van IT nodig.
Die IT was nu echter dichtgetimmerd met foute contracten en SLA’s. Het gevolg van de andere doelen die de RvB op dit traject had meegegeven.
Hoe grip houden op outsourcing?
Wat nodig is, is een gemeenschappelijk bedrijfsdoel en een outsourcingsdoel dat is afgeleid van dit gemeenschappelijke bedrijfsdoel.
Van een gemeenschappelijk outsourcingsdoel is sprake als dit doel is afgestemd met de doelen van alle stakeholders binnen de organisatie van de uitbesteder en als de leverancier en uitbesteder samen aan dit doel werken.
Dit outsourcingsdoel kan men operationeel meetbaar maken met behulp van een beperkte set KPI’s (zie “falende outsourcing”).
Problemen die grip houden op outsourcing belemmeren
Drie oorzaken zijn debet aan deze problemen:
Het gemeenschappelijke doel bij outsourcing ontbreekt Het voorbeeld Ryanair geeft aan hoe er aanvankelijk gemeenschappelijkheid in doelen tussen uitbesteder en leverancier ontbreken en hoe die situatie werd hersteld.
Het gemeenschappelijke outsourcingsdoel is onvoldoende afgestemd met businessdoelen.
Soms moet een leverancier van ICT-, HRM- of FM-diensten extra investeringen doen en kosten maken (zie case “SLA discussies) om grotere besparingen in de bedrijfsvoering van de uitbesteder mogelijk te maken.
Alleen als outsourcingsdoelen en businessdoelen goed zijn afgestemd, is het doen van extra investeringen door de leverancier een haalbare en realistische optie.
Het gemeenschappelijke outsourcingsdoel is niet bij alle spelers bekend.
Vaak zijn de outsourcingsdoelen niet bekend bij de gebruikers van de uitbestede dienst en we maken zelfs mee dat de outsourcingsdoelen van de uitbesteder niet volledig bij de leverancier bekend zijn.
Logisch dat de partijen dan een verschillende richting uit gaan bewegen.
Tot slot: Grip houden op outsourcing,
de relatie tussen Governance en Demand Management
Demand management bij outsourcing omvat de competenties om als uitbestedende organisatie in control te zijn en te blijven. Internationaal worden de negen competenties (capabilities) van Feeny & Willcocks hierbij als de ‘leading standard’ genomen.
Governance is een van die capabilities en is verantwoordelijk voor regie op hetinstalleren en handhaven van doelen, processen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Een tweede binnen het kader van dit artikel belangrijke capability is: supplier development.
Supplier development zorgt ervoor dat er een win-winrelatie tussen uitbesteder en leverancier bestaat. Zonder een win-winrelatie kom je in SLA-loopgravenoorlogen terecht waarbij je alle controle verliest.
Een belangrijke taak van de met governance belaste functie is ook om erop toe te zien dat de negen capabilities op adequate wijze worden ingevuld en worden afgestemd op het gewenste volwassenheidsniveau van de businessprocessen.
Adequaat demand management vormt de sleutel tot succes.
Terug van Grip houden op Outsourcing naar demand management