Leestijd is 7 minuten
Hoe ziet het implementatieproces van Demand Management eruit?
We delen het implementatieproces van Demand Management op in zeven overzichtelijke stappen.
Wat gebeurt er eerst?
Je starten de voorbereidingen op realisatie van de Outsourcing. Je brengt in kaart welke veranderingen die Outsourcing gaat brengen voor de gebruikersorganisatie.
Daarnaast overleg je met de directie over hoe jullie het uitbestede werk gaan besturen en hoe jullie gaan bewaken dat de gewenste resultaten ook worden geleverd.
Waar staan jullie?
Het proces van Demand Management neerzetten en implementeren kent drie verschillende situaties:
Initiële vorming van de besturingsfunctie bij de start van een Outsourcing traject;
Verbeteracties gericht op een bestaande besturingsfunctie;
Heroriëntatie op de besturingsfunctie bij het wisselen van de Outsourcing leverancier.
Er zijn daarnaast nog wel wat detailverschillen tussen bijvoorbeeld een besturingsfunctie gericht op een Outsourcing leverancier of gericht op een SSC. Praat je over een grote Outsourcing of een kleine. Hebben we het over een dynamische omgeving of een is die omgeving redelijk stabiel.
De verschillen tussen besturing van HR of FM of ICT of Financiën zijn op hoofdlijnen miniem, terwijl er op detailniveau natuurlijk wel forse verschillen zijn. We beginnen daarom met de situatie snel in kaart te brengen.
Laten we bij het begin beginnen.
Een initiële inrichting van de besturingsfunctie loopt vrijwel parallel
aan de Outsourcing of SSC vorming Cyclus
Het Implementatieproces van Demand Management begint met:
Verandermanagement/transitiemanagement
Naast de kennis, kwaliteiten, processen en systemen die nodig zijn voor de besturing van het uitbestede werk (de Demand Management functie) is ook de verandermanagementfunctie van groot belang.
Zorg dat er een masterplan is waarin alle bewegingen rondom de uitbesteding worden meegenomen. Er zijn een 11-tal projecten te managen in de achterblijvende organisatie.
Een programmamanager wordt verantwoordelijk gemaakt voor dit plan en het coördineren en op elkaar afstemmen van die 11 projecten. De programmamanager zorgt dat alles in goede banen loopt en blijft lopen.
Afhankelijk van de omvang van de uitbesteding en de achtergrond en kwaliteiten van de (beoogde) Demand Manager kan deze de programma-management-rol erbij doen. Bezit hij/zij die achtergrond niet dan kun je beter tijdelijk een ervaren programmamanager inhuren.
De Demand Management implementatie
Stap1: Analyse en Evaluatie
We gaan er even van uit dat de Outsourcing strategie bekend is. Het kan zijn dat de selectie van de leverancier achter de rug is, maar bij voorkeur is dat niet zo en is in ieder geval de contractering nog niet afgerond.
Indien de contractering wel is afgerond, kom je automatisch in situatie 2 (verbeteracties) terecht want je kunt er gif op innemen dat in dat contract lacunes en valkuilen zitten.
Je starten met de voorbereidingen op komende transitie door in kaart te brengen wat er voor de business gaat veranderen en hoe jullie dat gaan aansturen, monitoren en bijsturen.
Stap 2 is nu de identificatie van de achterblijvende organisatie. Hoe ga je de achterblijvende organisatie inrichten en vormgeven in relatie met de uitgangspunten die je in stap 1 hebt afgesproken?
In overleg met jullie interne materiedeskundigen kies je het model voor de besturingsstrategie. Het model dat optimaal op de organisatie is afgestemd.
Je kunt meer lezen over deze activiteit in: Hoe kies ik de beste besturing voor uitbesteed werk en de inrichting van de achterblijvende organisatie?
Stap 3 bestaat uit het formeel maken van de besturingsstrategie. Jullie keuze voor Regie, Demand of Supply management en een hoge-knip of een lage-knip Demand Management moeten worden vertaald naar Contract en SLA elementen.
Stap 4: Contract- en SLA-voorbereiding en afsluiting
In Stap 4 van het het implementatieproces van Demand Management kijk je kritisch naar de conceptcontracten en SLA’s zoals die in voorbereiding zijn.
Je kijkt met name kritisch naar alle elementen die voorwaardenscheppend zijn voor een effectieve besturing en voor het sturen op resultaat. En geloof ons:
Wat jullie zien als resultaat is heel iets anders dan wat een provider ziet als resultaat
Zaken waar je op let en waar nodig bijstuurt zijn onder meer:
de beschrijving van verantwoordelijkheden (resultaatgericht i.p.v. procesgericht);
de adequate beschrijving van de Governance structuur en daarbij passende provider verantwoordelijkheden maar ook die van Demand Management;
de procedure-afspraken voor het initiëren en realiseren van aanpassingen in contracten en SLA’s;
de procedure-afspraken voor het wijzigen van de Governance structuur en de control op contracten;
hoe te handelen bij wijziging in de eigendomsverhoudingen van zowel de leverancier als van de uitbesteder;
de condities, procedure en inhoudelijke afspraken voor het beëindigen van het contract;
de verantwoordelijkheid van partijen bij een toekomstige retransitie;
de formulering van KPI’s, de rapportage op KPI’s en de bijsturingsacties bij afwijkingen, de escalatieprocedure en step-in afspraken;
de code of conduct tussen partijen en hoe die wordt gemonitord;
afspraken over de transitie, de richting en de resultaten van de transitiefase;
afspraken over de richting en de resultaten van de transformatiefase.
Stap 5: Transitieplanning en voorbereiding voor de vertrekkende afdelingen en mensen
In samenwerking met de leverancier ga je een transitieplan in kaart brengen.
Het transitieplan bestaat uit twee onderdelen die elkaars spiegelbeeld vormen. Het transitieplan van de provider en het transitieplan van de uitbesteder.
Bij deze planning is het belangrijk dat exact is bepaald waar de grens met de uitbestede organisatie ligt, en dat functies en taken voor de achterblijvende organisatie zijn vastgelegd.
De behoefte van de achterblijvende organisatie aan specifieke kennis en bekwaamheden zijn in kaart gebracht zodat hier in de toewijzing van personeel (‘wij willen graag dat jij bij ons blijft’) tijdig op kan worden ingespeeld.
Transitieplan leverancier
Als Demand Manager zie je erop toe dat in het transitieplan van de leverancier de opvang van mensen ook functioneel goed wordt geregeld. Je zorgt en bewaakt dat de transitieprocessen adequaat zijn en worden nageleefd. Is dat laatste niet het geval dan zie je dat enorme dippen in de prestaties van de uitbestede hiervan het gevolg zijn.
Bij het implementatieproces van Demand Management adviseren wij om te regelen dat de ontvangende organisatie (management, maar ook HR en belendende afdelingen) de besturing van de eenheid al overnemen voordat de fysieke verhuizing plaatsvindt. Op die manier kan een zachte landing plaatsvinden, doordat men elkaar al kent en men vertrouwd is met elkaar.
Bovendien kan op die manier voorafgaand aan de fysieke verhuizing al gewerkt worden aan het aanpassen aan verschillen in de werkwijze.
Voorwaarde hierbij is dat het contract en de SLA al in kannen en kruiken zijn. Is dat niet zo dan mag nooit, nee echt nooit met transitiestappen worden aangevangen. Doe je dat toch dan zal je dat later zwaar bezuren!
Stap 6: Transitie van de achterblijvende organisatie
Ter voorbereiding van de transitie in het Outsourcingsproces start je met de voorbereiding van de achterblijvende organisatie en de Regie/Demand Management functie.
In dit deel van het implementatieproces van Demand Management start je met het in kaart brengen van een transitieplan voor de achterblijvende organisatie, inclusief de inrichting van de besturingsfunctie.
Zoals gezegd zijn hierbij 11 projecten gemoeid. We behandelen ze hier niet alle 11. Maar hier vind je meer informatie.
Zodra we een scherpe afbakening in kaart hebben tussen wat vertrekt en wat achterblijft gaan we de toewijzing van mensen aan functies en het in gebruik nemen van processen en systemen regelen. De besturing op afstand van het uitbestede werk wordt ter hand genomen.
Demand Management Processen inrichten
Demand Management Processen bestaan uit een reeks van logisch geordende taken die als doel hebben tot een bepaald resultaat te komen.
Een Demand Management functie is een samenwerkingsverband van mensen die werken aan een gemeenschappelijk doel; de regie de uitbesteding en het management van resultaten. Dit geldt voor zowel profit- als non-profitorganisaties.
Procesontwerp
Op het moment dat je het implementatieproces van Demand Management processen vastlegt en gaat implementeren, doorloop je een zestal stappen:
Inventariseren en ordenen doelen, uitgangspunten & randvoorwaarden uit beleids- of strategiedocumenten, (concept) contracten en SLA's.
Organiseren van gebruikersgroepen met hen processcenario’s afstemmen en vaststellen.
Implementeren van processen en werkmethoden.
Eenvoudig werken (keep it simple)
Wij kennen twee manieren van processen beschrijven. Workflow schema’s zoals die hierboven geschetst waarin operationele taken worden beschreven en job shop schema’s voor meer abstracte taken.
Voor als je die schema's niet kent zie je hieronder ter vergelijking het proces voor klachtmelding in een in een job shop-schema weergegeven.
Deze combinatie van schema's geven een duidelijk beeld en het vraagt relatief weinig kennis en ervaring om ze op te stellen.
Het heeft geen zin om procesboeken te produceren!
Processchema's moeten toegevoegde waarde bieden. Dikke boeken met detail diagrammen leveren zelden toegevoegde waarde. Daarom propageren wij het gebruik van de hier afgebeelde eenvoudige methoden.
In een job shop beschrijving geef je het onderwerp, de taak die moet worden verricht en het resultaat van die taak. De weg, het proces naar dat resultaat toe is de competentie van de taakeigenaar.
Vaak zijn er meerdere wegen naar Rome en het is de competentie van de taakeigenaar om de meest passende weg te volgen. Soms kunnen voor processen en systemen bestaande processen en systemen worden toegepast of met kleine aanpassingen geschikt worden gemaakt.
In andere gevallen moeten processen en systemen van de grond af worden opgebouwd. In de meeste gevallen vindt er iets plaats dat tussen deze twee uitersten in ligt.
Demand Management Systemen inrichten en in gebruik nemen
Tijdens het het implementatieproces van Demand Management kijk je met name naar de volgende systemen:
Demand, de vraagontwikkeling in kaart en actueel houden. Meer informatie hierover in Demand, de vraag in kaart brengen;
Service catalogus (voor gebruikers);
Gemeenschappelijk business plan (bijlage bij het contract);
Volgsysteem voor contractbeheer (monitoren en bewaken kosten en baten);
Ingevulde Demand Management rollen en functies.
Van drie systemen verwachten we dat de leverancier die verzorgt. In 90 % van de gevallen gebeurt dit ook, maar het is wel van belang dat we met de leverancier goede afspraken maken over deze systemen.
Meestal komen die afspraken in een bijlage van het contract terecht. Zonder deze afspraken zullen Governance (of Regie) en Demand Management grote problemen ondervinden. De drie systemen zijn:
Service aanvraagsysteem;
Issue managementsysteem (zogenaamd ticketsysteem voor het registreren, volgen, bewaken en afhandelen van additionele service aanvragen, incidenten, problemen en kleine veranderingen);
Service rapportage met een overzichtelijk service performance dashboard.
HRM en de achterblijvende organisatie
Hier worden vaak grote fouten gemaakt tijdens het implementatieproces van Demand Management.
In de linkerkolom van bovenstaand schema zie je die fouten verwoord staan. De achterblijvende organisatie (die straks met de besturing van het uitbestede werk wordt belast) wordt hier gevormd op basis van collega's die om uiteenlopende redenen zijn achtergebleven.
Dit is een belangrijke oorzaak van toekomstige problemen.
De rechtse kolom geeft de juiste benadering weer. In de juiste benadering wordt een selectie van medewerkers die achterblijven toegepast op basis van bij die besturing passende competenties en vaardigheden.
We zien nogal eens dat er wordt gekozen om de manager van de unit die wordt uitbesteed in huis te houden en met de aansturing van de leverancier te belasten. Dit is vaak een vergissing maar het kan wel. Je kunt hier meer over lezen in Transitie van functioneel-manager naar Demand Manager.
Kort samengevat is de karakteristiek van een demand manager meer vergelijkbaar met die van een account manager (zoals die voorkomt in sales organisaties) dan die van een lijnmanager. Dit laatste laat onverlet dat het ook van belang is dat er voldoende inhoudelijke kennis in de uitbestedende organisatie achterblijft.
Stap 7: Afronding: transitie en start nieuw service model
Bij stap 7 van het implementatieproces van Demand Management neemt de provider daadwerkelijk de afgesproken dienstverlening op zich. Hij realiseert het transitieproces van de Outsourcing.
Demand Management start met acceptatiemanagement activiteiten.
De mogelijke inbreng van Slagkracht Management bij deze zeven stappen
Slagkracht Management brengt voor het implementatieproces van Demand Management vooral kennis in over besturingsmethoden, processen en systemen en ervaring met implementaties.
Alle valkuilen waar anderen zijn ingestapt kunnen jullie met onze hulp vermijden en alle fouten die anderen hebben gemaakt hoeven jullie met onze hulp niet meer te maken.
Wij faciliteren besluitvorming over de besturingsstrategie door de voor- en nadelen van opties aan te reiken in het perspectief van jullie organisatie.
Wij helpen de besturing van het uitbestede werk en alles wat daarvoor nodig is zo in te richten dat het perfect aansluit bij de organisatie en organisatiegebruiken.
Daarnaast faciliteren wij de ontwikkeling en/of de aanpassing van systemen en processen. De uitvoering, het produceren van procesbeschrijvingen, van systeemontwikkeling en systeemaanpassingen valt buiten onze standaard werkzaamheden.
Indien gewenst, kunnen wij procesdeskundigen inschakelen die jullie ook deze klus uit handen kunnen nemen. In alle gevallen is het van belang dat wij namens de opdrachtgever zijn belangen verdedigen en scherp opletten dat de provider niet teveel profiteert van zijn ruime ervaring en jullie geringe ervaring met dit werk.
Indien gewenst kunnen wij het projectmanagement voor de inrichting en voor de transitie van de achterblijvende organisatie verzorgen.
Het resultaat van
het implementatieproces van Demand Management
De Demand Manager en alle mensen die bij de Demand Management rol zijn betrokken, zijn ingewerkt. Het is duidelijk aan welke eisen de tussen- en eindproducten die nu van de leverancier komen, moeten voldoen en op welke wijze het contract en de SLA gemonitord en getoetst worden.
Er zijn KPI’s geïmplementeerd en met de leverancier zijn minimale prestatieniveaus overeengekomen. Er is een Governance structuur in werking getreden die op alle niveaus (van de directie tot de schoonmaakmedewerker) zorgt voor een optimale samenwerking.
Samenvatting van
het implementatieproces van Demand Management
Wel, dit is het.
Misschien leeft bij jullie de vraag: ‘Hebben wij dit allemaal nodig?’
Vanuit zijn gezichtspunt leek dit heel logisch. Het contract was niet veel meer dan een A4 waarin stond dat de burgemeester elke maand met enkele collega-burgemeesters en de directeur van het SSC over de voortgang zou overleggen. Over de rol van Jan-Kees was niets vastgelegd.
Twee jaar later bleek de service van het SSC toch een stuk minder dan men gewend was en de burgemeester moest bovendien met een jaarlijkse kostenoverschrijding van 17 % naar de gemeenteraad.
De burgemeester had gedacht dat hij de SSC directeur kon aansturen zoals hij het hoofd ICT had aangestuurd. De hiërarchische relatie die de burgemeester had met het hoofd ICT was er natuurlijk niet met de SSC directeur maar dat had hij over het hoofd gezien.
Daarbij kwam dat hij zijn invloed, die eerst één op één was, nu met vijf andere gemeenten moest delen. Twee dure vergissingen.
Onze ervaring is dat de investering in Demand Management zich dubbel en dwars terugverdient. En natuurlijk ziet Demand Management er bij een uitbestedingscontract met een waarde van € 200.000,- per jaar een heel stuk eenvoudiger uit dan bij een uitbesteding van € 10.000.000, per jaar.
In het eerste geval zal één demand manager slechts enkele uren per week aan uw uitbesteding besteden. In het tweede geval zal het team van Demand Management er fulltime mee bezig zijn.
Het implementatieproces van Demand Management
Samenvatting en belangrijke zaken om te onthouden
Het totale implementatieproces van Demand Management neemt ongeveer (afhankelijk van de omvang) 3 maanden tot een jaar in beslag.
De inhoud van uw contract en SLA is cruciaal. Leveranciers maken bij voorkeur procesafspraken en leggen inspanningsverplichtingen vast, omdat dat voor hen het minste risico met zich meebrengt.
Zulke afspraken gaan jullie veel geld kosten.
Resultaatafspraken zorgen voor prestaties en Governance afspraken zorgen ervoor dat jullie grip op de zaak houden en niet verdwalen in het Outsourcing bos. Onze ervaring is dat de Vested Outsourcing benadering en Capabilities Management de geëigende wegen naar succes zijn.
Effectief ingericht Demand Management is belangrijk als je op langere termijn een succesvolle samenwerking met providers nastreeft.
Hoe Demand Management optimaal aansluit met de interne wijze van werken en met die van de provider is van extreem belang. Onze benadering van processen en systemen afstemmen op de gebruikersorganisatie zorgt voor een naadloze samenwerking.
Zoek je nog meer informatie over het starten met Demand Management? Kijk rond in onderstaande reeks artikelen of oriënteer je nader op opleidingsmogelijkheden.
Demand Management Introductie
Zeven vragen van managers die willen investeren in meer resultaat