Het negen vlakken model van Maes en Outsourcing

 

klok Leestijd is 7 minuten

 

 

 

Het negen vlakken model van Maes en Outsourcing

Hoe werkt die combinatie?

 

Het negen vlakken model van Professor Rik Maes wordt in veel organisaties toegepast als organisatiemodel voor het besturen van ICT. En in het verlengde daarvan zien we het ook op andere terreinen worden toegepast.

Bij een van Nederlands grootste banken zagen we het model toegepast worden op het uitbestede Facilitaire werkveld.

We zagen het model ook terugkomen in het landelijke opleidingsprofiel van de HBO-opleiding Facility Management.

We zien het model regelmatig worden gebruikt als referentiekader voor Regieorganisaties bij Outsourcing. Voor ons is daarom de vraag interessant hoe het model gebruikt wordt bij het besturen van Uitbesteed werk, Outsourcing of SSC.

De vervolgvraag is dan hoe organisaties die dit model gebruiken ervoor staan. Wat ervaren ze nu en wat kunnen we daarvan leren?

De beantwoording van die vraag is interessant voor managers en organisaties die nog niet zo bekend zijn met het effectief en efficiënt managen van uitbesteed werk, Outsourcing of GR-SSC.

 

 

Nu zijn er 24 bezoekers op de site



15 collega's lezen premium
content



 

De analyse van wat er gebeurt en hoe het werkt in regieorganisaties is zeker interessant voor managers en organisaties die in de aansturing van uitbesteed werk moeite hebben met het realiseren van toegevoegde waarde en het bereiken van business resultaten.

In beide situaties zien we organisaties terugpakken naar besturingsmodellen die in het verleden goed werkten of die bij anderen goed schijnen te werken. Het model dat Rik Maes heeft ontwikkeld voor informatiemanagement heeft op dat gebied naam gemaakt.

In deze Slagkracht gids, bestemd voor mensen die in de praktijk uitbesteed werk en SSC’s in goede banen proberen te leiden, geven we antwoord op die vragen.

 

 

Het model kort toegelicht

Ben je vertrouwd met het model, ken je het originele gedachtegoed van professor Maes en de vertaling die diverse adviesbureaus daaraan hebben gegeven, dan kun je deze paragraaf overslaan.

Rik Maes ontwikkelde zijn model voor informatiemanagement als een reactie op de in zijn ogen misplaatste praktijk in organisaties om informatiemanagement te zien als een toepassing van ICT tooltjes.

ICT managers – CIO’s – zagen vervolgens in zijn negen vlakken model een handig hulpmiddel om de kloof tussen de business en de ICT afdeling te helpen dichten.

Vervolgens begon men het model te vertalen in organisatiemodellen en samenwerkingsprocedures. Consultants stortten zich op deze ontwikkeling waarvan de implementatie hen een goed belegde boterham opleverde.

Zoals hierboven al aangehaald wordt het model met enige aanpassingen nu ook in andere vakgebieden toegepast.

 

 

Het negen vlakken model

Professor Maes zag dat informatiemanagement twee verschillende benaderingen kende.

  1. Het managen van informatie als een bedrijfs-resource.
  2. Het managen van de business-ICT-relatie.

Hij constateert in 2002 dat beide benaderingen niet met elkaar verbonden waren, waardoor er in de praktijk tussen beide benaderingen een grote kloof bestond.

Men deed of het een of het ander en soms allebei, maar dan geheel los en onafhankelijk van elkaar.

Zijn model ontwikkelde hij met het doel om beide benaderingen te ondersteunen en met elkaar te verbinden.

 

negen vlakken model van Maes

 

Het model geeft je de indruk dat informatiemanagement als intermediair tussen de business en de te leveren dienstverlening zit. Maes zei daar zelf in 2003 al over dat dit een tekortkoming is in het model en een onjuiste interpretatie. Hij zegt (citaat):

‘De middelste kolom is een afgeleide van beide andere. Fout: een organisatie die haar ICT op orde heeft, maakt daarom nog niet per definitie goed gebruik van de factor informatie (was het maar waar!).’

Consultancy bureaus zijn dit model echter toch in die richting verder gaan ontwikkelen en hebben er de functies van demand en supply management als mediair aan toegevoegd.

 

negen vlakken model van Maes

  

Sommigen gaan daarin zo ver dat ze ook de strategie van de mediaire functie inkleuren. De wijze waarop ze dat doen lijkt logisch en rationeel.

De relatie met de klanten/gebruikers typeren ze als een Customer Intimacy relatie. Dat lijkt logisch, je wilt in de dienstverlening dicht aansluiten bij de behoefte van de klant.

De relatie met de dienstverlener kleuren ze in met Operational Excellence. Ook dat lijkt logisch. De dienstverlener moet zo efficiënt en effectief mogelijk de diensten verlenen, zodat de kosten zo laag mogelijk gaan zijn.

 

negen vlakken model met demand en supply

 

 

 

Outsourcing en SSC ontwikkelingen

Organisaties die met het negen vlakken model werkten en met Outsourcing of SSC-ontwikkelingen aan de slag gingen, liepen met dit organisatiemodel een beetje vast.

De scheiding tussen demand en supply liep nu dwars door de informatiemanagement kolom. Maar hoe moest dat? Hoe zorg je als uitbesteder dat je de regie houdt en in control blijft?

Slimme adviesbureaus vonden hier snel een antwoord op en de Regieorganisatie werd geboren. In een plaatje zag het er als volgt uit.

 

regie met het negen vlakken model demand en supply

 

 

Regieorganisaties die volgens dit model zijn ontworpen en ingericht komen we tegen bij banken, bij grote aannemers, industriële bedrijven, bij de overheid, verzekeringsmaatschappijen en in grote zorginstellingen.

Regieorganisaties vormgegeven op basis van dit concept kennen meestal afhankelijk van de grootte van de organisatie een omvang van 20 tot 100 FTE.

Kortom, dit model wordt in veel grote organisaties toegepast.

Maar niet overal. En dat heeft een reden.

 

 

Het negen vlakken model van Maes en Outsourcing

In deze gids lees je hoe het in de praktijk werkt.

Voor we daartoe overgaan, laten we eerst professor Rik Maes zelf aan het woord. Want hij heeft uitgesproken opvattingen over het toepassen van zijn model en de vertaling van het model naar organisatiestructuren en -procedures.

Inmiddels emeritus professor Maes noemt het naar hem vernoemde model zelf het: 'Amsterdams raamwerk voor informatiemanagement, het negenvlak’.

 

Op 13 maart 2017 zegt Rik Maes over de toepassing van het model in AG Connect:

Organisaties omarmden het, adviesbureaus palmden het in (en verdienden er geld mee), studenten hingen er hun afstudeerscripties aan op. Het werd voer voor vele interpretaties, de ene al exotischer dan de andere.’

 

Hij noemt de vertaling van het negen vlakken model

naar functies en verantwoordelijkheden

en de intermediaire rol van informatie management

onjuist en schadelijk voor de praktijk

 

Dat is stevige taal. Wat professor Maes vooral tegenstaat, is dat zijn model niet bedoeld is en niet geschikt is om als organisatiemodel te worden gebruikt.

Daarbij vindt hij de functie van informatiemanagement vooral een business functie en geen intermediaire functie richting ICT.

Tot zover zijn visie.

Wat is onze praktijkervaring met organisaties die het negen vlakken model toepassen bij de besturing van Outsourcing en SSC’s?

 

 

Praktijkervaring

met het negen vlakken model en Outsourcing

We zien dat de kritiek van Rik Maes op de toepassing van zijn model minder gehoord wordt dan het model zelf.

Als je de moeite neemt om beleids- en kadernota’s van gemeenten en centrale overheden door te nemen, dan lees je dat daar informatiemanagement vrijwel gelijk staat aan besturing van het ICT werkveld.  

Maar ook bij aannemers, zorginstellingen en financiële dienstverleners en grote industriële ondernemingen komen we dit tegen.

En helaas moeten we steeds constateren dat deze organisaties hierdoor schade lijden.

 

Adviesbureaus en het negen vlakken model

Gerenommeerde bureaus schrijven zonder blikken of blozen het volgende op hun website: ‘Het 9-vlaksmodel is bedoeld om de regie te voeren over de vraag (business) en aanbod (vanuit IT)’ (sic).

Leg zo’n uitspraak nu eens naast wat professor Maes, de bedenker van het model, hierover zegt en je moet je toch flink achter de oren krabben. Wat gebeurt hier?

 

 

Hoe kan dit gebeuren?

Een mogelijke verklaring zit hem in het tijdstip van het ontstaan van dit model. Rik Maes publiceerde zijn model in 2003.

Zoals bekend werd ik in die tijd ingehuurd door KPN en dat bedrijf worstelde ook enorm met de interface tussen business en IT en de interface uitbesteder en provider.

In die tijd vonden wij in Nederland geen antwoorden op onze uitdagingen. Iedereen die wij spraken, worstelde met dezelfde problematiek.

Wij vonden een uitweg in die problematiek in Londen en later Tennessee. Anderen zagen in het negen vlakken model van Maes een uitweg voor de problemen.

‘Die bedachte uitweg berokkent organisaties schade’, zei Rik Maes, de bedenker van het model. Maar toch werd dit model in Nederland populair!

Hoe kan dat dan?

 

 

Hoe het negen vlakken model populair kon worden

Tussen de oplossingen die wij vonden en die anderen bedachten op basis van het negen vlakken model, bestaan grote verschillen. Het grootste verschil zit hem in de complexiteit van de oplossing.

 

Lean & Mean versus procedureel en veel schijven

De Maes model vertaling naar organisatie oplossingen komt voort uit de Nederlandse polder benadering. Een benadering van veel overleg en de geit en de kool willen sparen.

Een benadering die de implementerende bureaus ook geen windeieren legde, omdat het complex uitpakte en dus veel implementatietijd vergde.

Bovendien timmerden deze adviesbureaus met hun uitwerking van het model flink aan de weg. En dat in een tijdsgewricht waarin bijna iedereen met de problematiek worstelde.

Hun oplossing ging er bij managers in als ‘Gods Woord in een ouderling’.

 

 

De benadering die wij in 2002 bij KPN vonden, was een benadering die effectief was en relatief weinig menskracht kostte.

Die benadering komt niet voor niets voort uit de Angelsaksische business wereld. Ze werd begin deze eeuw onderwezen aan de London School of Management en de University of Tennessee.

Die benadering verdween echter in 2003 in mijn bureaula en kwam er pas in 2010 weer uit.

 

In 2003 had ik een time-out van een half jaar. In dat half jaar schreef ik op verzoek van mijn voormalige opdrachtgever nog wel een white paper over de gevonden Governance en Demand Management benadering.

Daarna deed ik jarenlang heel andere dingen dan bezig zijn met Outsourcing, Regie en Demand Management en was ik in andere werkvelden en andere rollen actief.

 

In 2010 vond een researcher van Philips in de krochten van het Internet mijn white paper en legde die voor aan zijn divisie directeur. Die directeur kampte in het geoutsourcete facilitaire werkveld met een groot probleem.

Zijn secretaresse belde mij, ik ging daar aan de slag en de rest is geschiedenis.

Vanaf 2010 heb ik de Regie en Demand Management methodieken weer opgepakt en gevoed door de praktijk verder verfijnd. Ik heb er mijn specialisatie van gemaakt.

Vele honderden collega’s zijn sinds 2015 door mij opgeleid in die methodiek, maar de achterstand die ik als kleine ondernemer had en heb ten opzichte van alle gevestigde partijen die met het negen vlakken model een dominante marktpositie hebben opgebouwd, die achterstand halen we slechts langzaam in.

Wat ons daarbij natuurlijk enorm helpt, is dat de uitwerking van het negen vlakken model voor de besturing van Outsourcing heel duur is, bureaucratisch werkt en heel magere resultaten oplevert.

Maar, systemen die diep verankerd zitten in organisaties en in de hoofden van mensen zijn taai en verander je niet zo gemakkelijk.

 

 

Organisaties lijden schade door de gekozen toepassing

van het negen vlakken model

Hoe zit dat?

Een eenvoudig voorbeeld dat voortborduurt op de besturingsmodellen die we hiervoor schetsten.

Een regieorganisatie die customer intimacy nastreeft in de relatie met klanten/gebruikers en die de provider, de dienstverlenende club, aanstuurt op operational excellence.

Zoals wij aangaven lijken hiervoor heel redelijke en logische argumenten en verklaringen voorhanden.

Maar iedereen die onze opleiding Regie en Demand Management heeft gevolgd, doorziet gelijk dat hierbij iets heel erg over het hoofd wordt gezien.

Wat wordt over het hoofd gezien?

Ketenbesturing wordt over het hoofd gezien. Het is totaal onmogelijk dat in één dienstverleningsketen twee totaal verschillende business benaderingen samenwerken en samen de gewenste dienst produceren!  

Een dienstverlener die operational excellence wil leveren moet, ongeacht of het een interne dienst is of een externe provider, zijn processen standaardiseren op de meest efficiënte werkwijze. 

Die werkwijze zal meestal veraf staan van wat de klant/gebruiker wenst. Sterker nog, die werkwijze brengt met zich mee dat de klant, de gebruiker, zich maar moet voegen naar hoe de dienstverlener zijn zaken inricht en verricht.

Dat laatste heeft natuurlijk niets meer te maken en staat in conflict met een customer intimacy benadering.

In de praktijk zien we dan ook dat het niet werkt. Sterker nog, die twee benaderingen binnen één dienstverleningsketen zijn de root cause van conflicten en het veroorzaakt niets dan teleurstelling en verstoorde verhoudingen.

In onderstaande weergave hebben wij deze benadering daarom omcirkeld en er een conflict teken aan toegevoegd, ter illustratie dat dit niet werkt, niet kan werken.

 

conflicten in het negen vlakken model

 

 

 

De uitwerking van het negen vlakken model

Complex en bureaucratisch? Kun je dat onderbouwen?

 

Die vraag krijg ik regelmatig voorgelegd. En ja, het antwoord is eenvoudig.

 

Functionele schade

Kijk alleen eens naar het aantal schijven waarlangs een vraag van gebruikers moet voordat hij bij een antwoord komt. Bedenk ook eens hoeveel vervorming die vraag onderweg kan ondervinden en hoeveel tijdvertraging er optreedt.

Het is niet ongebruikelijk dat er drie of vier tussenpersonen zijn. En die tussenpersonen vertegenwoordigen allemaal een functionele kolom.

En iedere kolom kent een eigen beleidsverantwoordelijkheid. Daar moet die vraag natuurlijk wel aan getoetst worden en past het niet helemaal, dan wordt de vraag teruggespeeld in plaats van doorgespeeld. Dan moet er intensief overlegd worden over hoe dit dan verder moet … 

Need I say more?

 

Financiële schade

Afgezien van de financiële schade die organisaties lijden door het eindeloze interne overleg zoals ik hierboven bij functionele schade beknopt heb geschetst, is er de schade van de veel te dure regieorganisatie.

Een effectieve regieorganisatie bestaat afhankelijk van een aantal factoren uit één tot tien mensen. 10 FTE.

Regieorganisaties die werken volgens een interpretatie van het negen vlakken model kennen afhankelijk van diverse factoren een omvang van 10 tot 100 FTE.

Dat is drie tot tien keer (3 tot 10 keer!) meer capaciteit dan effectief nodig is.

 

Samenwerkingsschade

De reactie van providers, dienstverleners, op omvangrijke regieorganisaties is tweeledig.

Enerzijds zijn er providers die zich het ‘meedenken’, het voor hen denken van de regieorganisatie graag aan laten leunen.

  1. Het ontslaat hen van verantwoordelijkheden.
  2. Het bespaart hen werk.
  3. Het levert hen over het algemeen een goed belegde boterham op als gevolg van zogenaamd ‘meerwerk’. Meerwerk dat extra betaald moet worden.

Anderzijds zijn er dienstverleners die voor hun vak en hun professionalisme staan en die laten zich niet voorschrijven hoe zij hun werk moeten doen. Vaak opereren zij op basis van operational excellence kenmerken.  

Te veel meedenken door uitbesteders brengt hun business model, hun verdienmodel in gevaar. De relatie tussen deze provider en de uitbesteder zie je meestal vertroebelen. Wantrouwen over en weer en conflicten zijn aan de orde van iedere dag.

 

 

Een effectief en efficiënt werkend Regiemodel

Het Nederlandse negen vlakken model kent veel beperkingen, zoals je hierboven hebt gezien. In de rest van de wereld is dit model ook volledig onbekend.

Voor organisaties die zoeken naar mogelijkheden om effectiever invulling te geven aan de regiefunctie voor hun Outsourcing of SSC is er een alternatief. Een internationaal toegepast regiemodel.    

Dit model is ontwikkeld aan de Universiteiten van London en Tennessee en wordt wereldwijd toegepast.

 

negen capabilities model voor regie en demand management

 

Een beschrijving van dit model en deze aanpak vind je hier: Het regiemodel dat internationaal wordt toegepast 

 

  

Hoe verder met het negen vlakken model van Maes?

Geleidelijk aan zien we in organisaties en bij adviesbureaus het inzicht groeien dat de weg die men is ingeslagen met het negen vlakken model onjuist is en dat een model waarin een holistische ketenbenadering centraal staat effectiever en efficiënter is.

Ironisch is wel dat die ontwikkelingen soms weer doorslaan en dat sommige collega’s nu roepen dat het negen vlakken model uit de tijd is.

In onze opvatting staat het negen vlakken model van Maes fier overeind en heeft het model blijvende waarde als perspectief op informatiemanagement.

 

In deze gids over het gebruik van dit model heb ik duidelijk willen maken dat het model niet bedoeld is en niet geschikt is om als een recept te dienen waarmee de afstemmingsproblematiek in en tussen organisaties valt op te lossen.

Het negen vlakken model kan organisaties helpen grip te krijgen op de complexe werkelijkheid van informatiemanagement. Informatiemanagement is echter geen ICT management.    

Voor de inrichting van Regie en Demand Management, voor toepassing als organisatiemodel voor regieorganisaties is dit negen vlakken model niet geschikt.

Daar zijn andere modellen voor beschikbaar. De wiki van Slagkracht geeft daar veel informatie over. Wil je er echt mee aan de slag, dan kun je de opleiding Regie en Demand Management overwegen. Twee dagen, meer heb je daar niet voor nodig.
-
Koos Overbeeke 

 

Linken en Referenties

Het regiemodel dat internationaal wordt toegepast 
 

De ins en outs van regie en Demand management leren kennen
 

Terug van Het negen vlakken model naar Governance bij outsourcing

 

 


Doe mee, sluit je aan

 

Slagkracht-Outsourcing.nl, in de BeNeLux de favoriete Wiki van Regisseurs & Demand Managers.

Hi, ik ben Koos Overbeeke. Jij en ik weten wat er aan scheelt in Outsourcing en SSC land en ik weet hoe je dat kunt repareren.

Wij bouwen vanuit Slagkracht aan een beweging van goed geïnformeerde collega's om het voor elkaar te krijgen.

 

 

Koos Overbeeke

Twintig keer per jaar een nieuwe Slagkracht gids met tools, tips en aanwijzingen voor een succesvolle Outsourcing praktijk.

 

Voornaam
Mailadres