Leestijd is 5 minuten
Hoe een leverancier bij de les houden?
De primaire en belangrijkste taak van elke Regisseur/Demand Manager is zorgen dat hij de leverancier bij de les houdt.
Herstellen van het machtsevenwicht tussen uitbesteder en de dienstverlener of service provider is hierbij het sleutelbegrip.
De verbindende schakel
Een Regisseur/Demand Manager vormt de verbindende schakel tussen de afnemers van diensten en de aanbieder van die diensten. In een optimale situatie loopt alles op rolletjes. Die situatie treffen wij echter zelden aan.
Bijna altijd heeft de Demand Manager te maken met afnemers en een directie die aandringen op meer en betere resultaten.
Aan de andere kant staat dan vaak een toeleverancier die onvoldoende meewerkt. Of een dienstverlener die wel wil meewerken, maar zegt dat het alleen mogelijk is als je meer geld op tafel legt. Soms is dat terecht, maar vaak is er iets anders aan de hand.
Wat speelt hier? Wat ondermijnt je positie?
Het primaire probleem is hier dat de service provider na ondertekening van het outsourcing contract geen concurrentie meer heeft.
Vanaf het moment van contract ondertekening ben je voor langere tijd aan de dienstverlenende provider gebonden. Bij een SSC of een GR treedt deze binding nog veel sterker op. Jullie handen zijn gebonden. Je staat met je rug tegen de muur en je kunt geen kant meer op.
En de leverancier weet dat!
Er is geen machtsevenwicht. Bij outsourcing weegt de machtsbalans zwaar door in het voordeel van de dienstverlener.
Wat ook meespeelt: De leverancier heeft zijn winst voor de komende jaren geprognosticeerd. De service manager bij de dienstverlener krijgt geen budget voor betere service, want dat betekent dat de marge kleiner wordt.
Tenzij je de juiste maatregelen hebt genomen.
Praktijkoplossingen die averechts werken
Er zijn uitbesteders die deze situatie proberen te vermijden door contracten slechts voor een korte termijn af te sluiten. Anderen breken een contract op en geven twee of meerdere dienstverleners ieder een deel van het contract.
Beide oplossingen werken in de praktijk niet en leiden tot toename van de complexiteit.
Waarom?
Waarom leverancier bij de les houden mislukt met korte termijn contracten
Bij kortetermijncontracten investeert de leverancier niet in kwaliteitsverbetering of kostenreductie. Een leverancier investeert alleen als hij ervan op aan kan dat hij de investering terugverdient en bij voorkeur met enige winst terugverdient.
Bij te korte contracten gaat dat niet lukken en bijgevolg past de leverancier op de winkel en verder kun je van hem weinig verwachten.
Waarom leverancier bij de les houden mislukt met opgesplitste contracten
Wanneer je een contract opsplitst in meerdere kleinere contracten en die onder meerdere leveranciers verdeelt, dan draaien jullie op voor de coördinatie en afstemming tussen partijen.
Partijen die bovendien, als het misgaat, gemakkelijk naar elkaar kunnen wijzen, zaken kunnen afschuiven. Kortom: extra coördinatiekosten en extra complexiteit, waar je als uitbesteder geen baat bij hebt.
Managers gruwen van deze situatie
De meeste managers gruwen van situaties waarbij zij met de rug tegen de muur staan. Ze gruwen ook van onnodige complexiteit.
De Demand Manager krijgt daarom de opdracht om de leverancier onder druk te zetten en om te zorgen dat de resultaten verbeteren.
Hij vraagt zich af: hoe ga ik dat voor elkaar krijgen?
Leverancier bij de les houden:
Er is maar één echte oplossing
De machtsbalans in evenwicht te brengen is de enige oplossing die werkt. Door de machtsbalans terug in evenwicht te brengen krijgt je je onderhandelingspositie terug.
Alleen dan kun je de provider(s) in beweging krijgen, zodat hij tegemoet gaat komen aan de reële wensen van je achterban.
Hoe breng je de machtsbalans terug in evenwicht?
Het contract bied je de ingang om de machtsbalans weer in evenwicht te brengen.
Twee ingangen in dat contract kun je daarvoor gebruiken:
het SLA-deel
het exitdeel
1. De SLA als hefboom
Jullie SLA kan als ingang dienen om de machtsbalans te herstellen en de provider tot meer coöperatief gedrag te bewegen, hem bij de les te houden. Vaak komen wij tegen dat er geen SLA is. Ga dan naar de volgende stap of naar stap 3 (noodscenario).
Heb je wel een SLA, ga dan na welk deel van de SLA het zuiverst omschrijft wat er geleverd moet worden. Neem vervolgens een levering waarover je veel klachten hoort, omdat die levering in de praktijk slecht wordt uitgevoerd.
Ga dit aspect van de dienstverlening consequent monitoren en confronteer de leverancier met de resultaten. Spreek hem strak aan op de naleving van de afspraken. Houd daarbij de exitparagraaf van het contract als stok achter de deur.
Nadat je op dit ene terrein succes hebt geboekt, breid je het te monitoren terrein uit naar een ander aspect.
Indien jullie SLA onvoldoende houvast biedt, dan maak je dat in- en extern expliciet en op alle niveaus van de samenwerking kenbaar. Je gaat druk zetten op het herformuleren van de SLA, met daarin meetbare prestatiecriteria.
Hoe de druk opvoeren om de leverancier bij de les te houden?
Veel organisaties hebben wel een SLA, maar dat is een leverancier-SLA. Tussen een leverancier-SLA en een uitbesteder-SLA bestaan grote verschillen.
In een leverancier-SLA staat meestal gedetailleerd opgeschreven waarvoor de leverancier niet verantwoordelijk is en waarvoor wel, maar dat laatste in processtappen en niet in resultaatafspraken.
In een uitbesteder-SLA staat expliciet omschreven voor welk resultaat de leverancier verantwoordelijk is.
Bij een leverancier die wat moeilijk doet over het herformuleren van een leverancier-SLA, kun je desgewenst aanvoeren dat je pas geleerd hebt dat er grote verschillen bestaan tussen leverancier-SLA’s en uitbesteder-SLA’s.
Daarbij wijs je er op dat een leverancier die te goeder trouw is zijn toekomstige businesspartner tijdig had gewezen op de beperkingen van de aangeboden SLA.
En laat je niet in de luren leggen dat dit industrie standaard is. Het is alleen industriestandaard bij luie providers die niet in het belang van hun businesspartner willen denken.
2. De leverancier bij de les houden met het contract, de exitparagraaf als hefboom
Een robuust contract bevat een exitregeling. Een dergelijke regeling beschrijft de omstandigheden waaronder een contract kan worden beëindigd en de condities waaronder dat kan gebeuren.
Veelvoorkomende omstandigheden die in dit verband worden vastgelegd, zijn o.m.:
Change of control bij de uitbesteder
Change of control bij de leverancier
Contractbeëindiging vanwege een nieuwe directie met een andere strategie
Contractbeëindiging vanwege falende dienstverlening
Contractbeëindiging vanwege achterstallige betalingen door de uitbesteder
Contractbeëindiging vanwege falende levering van specifieke en voor de uitbesteder kritische service elementen
Wijziging in wetgeving of regelgeving in het land van de uitbesteder of de leverancier of van beiden
Contractbeëindiging omdat de leverancier wel aan zijn verplichtingen voldoet, maar waarbij het niveau van de dienstverlening structureel achterblijft bij in SLA’s vastgelegde criteria
Contractbeëindiging vanwege een falend rampenplan
- etc.
In zo'n exitparagraaf is ook vastgelegd:
- hoe partijen uit elkaar gaan,
- welke tijd hiervoor wordt genomen,
- welke vergoedingen er tijdens dit traject verschuldigd zijn,
- welke plichten men tijdens dit traject naar elkaar heeft
- en welke boetes er staan op het niet nakomen van afspraken.
Deze laatste aspecten zijn meestal in een bijlage van het contract uitgewerkt.
Vaak vind je in dit deel van het contract elementen die in combinatie met de SLA-elementen die we hiervoor bespraken je onderhandelingspositie richting leverancier versterken en weer meer in evenwicht brengen.
Net als bij SLA’s bestaan er ook twee soorten contracten. Leverancier contracten en uitbesteder contracten. In leverancier contracten ontbreekt meestal een exitparagraaf die houvast biedt, maar ook veel uitbesteder contracten vertonen op dit punt grote lacunes.
Dan rest je alleen nog het noodscenario.
Noodscenario om de machtsbalans te herstellen en de leverancier bij de les te houden
Indien de SLA en het contract te weinig houvast bieden, is een benchmark onderzoek je op één na laatste maar zeker niet het zwakste redmiddel.
Benchmark voorwerk
Je kondigt aan dat je ontevreden bent over de resultaten of je zegt dat je betwijfeld of de geboden resultaten wel ‘state of the art’ zijn, marktconform zijn. Daarom ga je een benchmark organiseren.
Je start met het definiëren van een paar performance criteria die voor jouw organisatie van cruciaal belang zijn en met het benoemen van gewenste performance niveaus. Je start ook met het actief monitoren van die niveaus.
Natuurlijk informeer je de dienstverlener tijdig en intensief over wat jullie aan het doen zijn en wat daarvan de voortgang is. Je zult zien dat die activiteiten om de leverancier bij de les te houden respons bij hem oproepen.
Jullie provider zal mogelijk gaan proberen jouw acties onschadelijk te maken. Zorg daarom dat de rugdekking bij je directie in orde is! Jullie directie moet continue goed geïnformeerd zijn over jullie acties.
En volsta niet met hen per mail informeren. Zeker niet met een CC van mailberichten. Je ontkomt er echt niet aan om de directiekamer binnen te lopen en een en ander met hen te bespreken.
Hou het daarbij kort en bondig maar wees wel duidelijk en vraag hun rugdekking!
Benchmark uitvoering
Nadat je de performance criteria, de gewenste niveaus, de meetschaal en de monitoring ingeregeld hebt, overleg je de resultaten met jullie dienstverlener.
Tegelijkertijd onderzoek je, of laat je door een extern adviesbureau onderzoeken, hoe vier tot zes andere bedrijven/organisaties het doen.
Je kunt daarvoor bijvoorbeeld twee bedrijven/organisaties nemen die de dienst zelf in huis verrichten en twee organisaties die de dienst ook hebben uitbesteed.
Het vergelijkingsmateriaal dat je hiermee in handen krijgt, kun je gebruiken om:
de leverancier onder druk te zetten om de prestatie te verbeteren indien inderdaad blijkt dat dit nodig is;
de leverancier onder druk te zetten het contract en de SLA bij te werken, zodat de performance en de samenwerking ook contractueel in lijn komen te liggen bij wat in de markt gebruikelijk is.
Als jullie Governance structuur verder op orde is, zal het resultaat van deze acties in ieder geval zijn dat je weer als gelijkwaardige partijen met elkaar in gesprek bent.
Je laatste reddingslijn
Stel dat ook het noodscenario niet werkt. Je krijgt bijvoorbeeld de benchmark niet rond.
Dan is er nog een laatste reddingslijn. Die reddingslijn leer je toepassen in de opleiding Regie en Demand Management. Verken eens of dat wat voor jou is.
-
Koos Overbeeke
Wil je eens vrijblijvend doorpraten over dit soort aangelegenheden?
Wij investeren graag in een nadere kennismaking waarin wij bezien hoe je snel resultaat kunt boeken en jullie leverancier bij de les kunt houden.
Je kunt hier contact opnemen.