Hoe je Demand Management op de directieagenda krijgt

demand management op de directieagendaEen bespreekpunt zoals Demand Management op de directieagenda krijgen valt nog niet mee.

Toch zijn er voorbeelden te over van bedrijven, overheidsinstellingen en non-profit organisaties die lijden aan uitbesteed werk dat niet oplevert wat men ervan verwachtte.

Directies blijken niet altijd warm te lopen voor het optuigen van een Demand Management functie.

Wel wordt er bijna altijd iemand aangewezen die voor Regie of Demand Management verantwoordelijk wordt gemaakt.

Maar die verantwoordelijkheid moet die persoon dan invullen samen met een aantal andere verantwoordelijkheden. In de praktijk hebben die andere verantwoordelijkheden vaak meer urgentie.

Daarbij heeft de directie het idee dat de verantwoordelijkheid voor de te leveren diensten primair bij de leverancier liggen.

Dat laatste is juist, maar hierin schuilt ook een hardnekkige misvatting.

Een hardnekkige misvatting

Helaas worden wij allemaal periodiek gevoed met informatie die de misvatting in stand houdt dat een goed geoutilleerde Demand Management functie eigenlijk niet nodig is.

Een eenvoudig praktijkvoorbeeld

Wij rijden auto en het onderhoud van die auto, een steeds complexer wordend stukje techniek, besteden wij uit aan een dealer/garagehouder.

  • Hebben wij verstand van de eisen waaraan die garagehouder moet voldoen?

  • Weten wij welke kennis en apparatuur hij nodig heeft om zijn taak goed uit te voeren?

  • Maken wij een specificatie van de werkzaamheden en controleren wij of hij dat werk ook uitvoert?


De meesten van ons zullen drie keer ‘nee’ op bovenstaande vragen hebben geantwoord.

Je past dus geen Demand Management methoden toe op het onderhoud van uw auto. En toch functioneert uw auto probleemloos! Hoe kan dat dan?

Het antwoord is eenvoudig.

Je kent je auto als je broekzak. Nee, niet de techniek, maar wel in het gebruik. Mocht er iets mis zijn met die auto, dan merkt u dat onmiddellijk. En hierin zitten grote en belangrijke verschillen met uitbestede diensten en services in uw organisatie.

Met die verschillen heb je drie aangrijpingspunten om Demand Management op de directieagenda te krijgen

  1. Drie aangrijpingspunten om Demand Management op de directieagenda te krijgenDe diensten en services waarvan jullie directie heeft beslist dat ze beter kunnen worden uitbesteed worden afgenomen en gebruikt door medewerkers die ver van de directie af staan.

    De directie merkt er meestal niets van als bijvoorbeeld de dienstverlening op bepaalde ICT diensten hapert of als de schoonmaakservice op de werkvloer te wensen overlaat.

    Nu kunnen alle medewerkers/gebruikers natuurlijk zelfstandig en rechtstreeks met de leveranciers gaan communiceren en hun wensen, klachten en eisen daar neerleggen.

    De leverancier zal er in die situatie geen enkele moeite mee hebben om ‘verdeel en heers’ te spelen en frustratie, gemopper en onvrede in uw organisatie is het gevolg. Om nog niet te spreken van alle inefficiëntie en het energieverlies die hier het gevolg van zijn.

    Bovendien verliest je directie hiermee elke greep op het proces en op de prestaties (value for money) van de leverancier. Verlies van controle is een belangrijke ingang tot de directieagenda.

  2. Een tweede groot verschil is de machtsbalans. Als jij ontevreden bent over je garage, kun je naar een andere gaan. Dat maakt dat de machtsbalans redelijk in evenwicht is. Als je ontevreden bent met je leverancier, zit je nog jaren aan het contract met hem vast.

    Dat maakt van jullie leverancier – enigszins gechargeerd uitgedrukt – een monopolist. Monopoliegedrag van jullie leverancier is ook een belangrijke ingang tot de directieagenda.

  3. Een derde aspect van belang is dat veel stafonderdelen van oudsher gegroeid zijn vanuit een ‘technology push’ (ICT) of aanbod push: de beschikbaarheid schept de toenemende vraag (FM, HRM etc.).

    De omvorming van historisch gegroeide aanbodoriëntatie naar vraagoriëntatie is vanuit beide partijen (vraagzijde en aanbodzijde) niet eenvoudig. De dienstverlener wordt gedwongen zich op de klantvraag te richten, en de gebruikersorganisatie moet leren haar vraag scherp te formuleren in termen van gewenste resultaten. De omvorming van aanbodsturing naar vraagsturing levert de derde ingang tot de directieagenda.

    Deze drie aspecten veroorzaken dat outsourcing om een gedegen aansturing vraagt en vormen samen voor demand Management een krachtige ingang tot de directieagenda. Je start die bespreking met het toelichten van deze drie punten.

 

Demand Management op de directieagenda

Oplossingen die je de directie kunt aanreiken

Een directie is eindverantwoordelijk voor de resultaten van haar beleid, haar strategie. En als die strategie is om bepaalde zaken uit te besteden, dan is het zaak om zeker te stellen dat de beoogde voordelen daarvan ook daadwerkelijk worden gerealiseerd.

Een directie hoeft niet zelf die beoogde voordelen te bewaken en zeker te stellen. Daar heeft ze een demand manager voor.

Nadat je de aangrijpingspunten hebt toegelicht geef je aan hoe je als demand manager daar invulling aan geeft via deze vijf Demand Management taken:

  1. de strategie bewaken en waar nodig die opnieuw met de leverancier afstemmen;

  2. de prestaties van de leverancier monitoren (value for money) en waar nodig hierin bijsturen;

  3. gebruikerservaringen, wensen en klachten coördineren en daarmee efficiency winst en ‘rust in de tent’ waarborgen;

  4. de machtsbalans in evenwicht houden (meer informatie over de machtsbalans in evenwicht brengen en houden leer je in onze opleiding Regie en Demand Management.

  5. een bemiddelende rol spelen en faciliteren in het proces van omschakelen van push naar pull besturing.

Stop hier met je presentatie en verken of je over deze punten overeenstemming kunt bereiken.

Belangrijk is dat je consensus bereikt over het belang van deze vijf punten in het licht van de drie uitdagingen die je hebt geschetst.

Zonder die consensus is het zinloos om aan te kaarten hoe je die punten kunt realiseren.

Waarschijnlijk ben je met het voorgaande al een half uurtje onderweg. Meer tijd krijg je meestal niet. Het kan daarom geen kwaad om je eerste bespreking in de directie na besluitvorming over deze vijf punten af te sluiten.

Je kunt vervolgens voorstellen dat je in een volgende bespreking toelicht hoe je deze vijf taken denkt te gaan realiseren. Zo kom je nu nog een keer op de directieagenda en natuurlijk kom je dan goed weer beslagen ten eis.

Nog belangrijker is dat je presentatie nu even bij de directieleden kan bezinken zodat zij zich scherp bewust zijn van de risico’s en nieuwsgierig worden naar hoe jij dat varkentje denkt te wassen.

Demand Management taken nogmaals op de directieagenda

Je start de tweede bespreking met kort de drie aanleidingen en de overeengekomen vijf taken naar voren te halen. Daarna laat je zien welke activiteiten nodig zijn om die taken tot een succes te brengen.

In de volgende opsomming hebben we activiteiten weggelaten die te maken hebben met het starten van een outsourcing. Succesvolle outsourcing trajecten zijn vrijwel altijd gestart met een full swing Demand Management functie.

Meestal is die functie opgestart met behulp van een onafhankelijke adviseur.

In deze opsomming beperken we ons tot reguliere activiteiten tijdens de looptijd van een outsourcing contract.

  • Contracten en Service Level Agreements o onderhoud o bewaking
  • Performance Measurement a.d.h.v. zelfgekozen KPI’s, zoals o.m.:
    • kwaliteit van opgeleverde resultaten
    • kosten
    • aansluiting bij de klantverwachting (klantgerichtheid)
    • tijdigheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit (operationeel en contractueel)
    • samenwerking en communicatie met leveranciers
  • Relatiemanagement, o.m.:
    • strategie-afstemming
    • probleemmanagement
    • onderhouden van de machtsbalans
    • demand ontwikkelingen signaleren en waar nodig bijsturen
  • Rapportage en periodieke controle (evaluatie)
  • Vraagmanagement, o.m.:
    • verwachte knelpunten en risico’s
    • intern beleid
    • coördinatie en aansturing
    • business cases (batenmanagement), actualisatie en voortgangsbewaking
    • regie
  • Onderzoeken van mogelijkheden van verdere samenwerking met leveranciers voor kostenverlaging, kwaliteitsverbetering en/of doorlooptijdverkorting en innovatie.
  • Onderhouden van voldoende deskundigheid in het uitbestede vakgebied om als volwaardig gesprekspartner met de leverancier te kunnen optreden.

 

Wat zijn de kosten en de baten van Demand Management?

In het artikel ‘Wat zijn de kosten voor een Demand Management functie?' zie je enkele rekenvoorbeelden voor een uitbestedingsproject van € 1 miljoen op jaarbasis.

In de voorbeelden komt duidelijk tot uiting dat de opbrengsten de kosten verre overstijgen en in deze voorbeelden zijn voordelen zoals de weggewerkte kosten van inefficiëntie, weggenomen frustratie bij gebruikers en het voorkomen van efficiëntie- en energieverlies niet eens meegenomen!

Met andere woorden: in de praktijk zijn de voordelen/opbrengsten van Demand Management altijd groter dan deze eenvoudige voorbeelden laten zien.

Het belangrijkste voordeel dat je binnenhaalt zodra je op de directieagenda staat

Je kunt het hardnekkige misverstand over Demand Management de wereld uit helpen. Dat misverstand ontmantelen hebben wij met een eenvoudig en herkenbaar voorbeeld van de auto geïllustreerd en je zult zien dat je daarmee je positie en je invloed in de directie flink verstevigt. Veel succes.
-
Koos Overbeeke


 
 
 
 
 
 

 


 

 

contactSlagkracht Management;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even