Help, ik ben demand manager!

demand manager

Marcel (pseudoniem) is demand manager facilitaire dienst bij een regionaal ziekenhuis dat ontstaan is na een fusie van drie ziekenhuizen.

Marcel roept onze hulp in om de demand management functie inhoud te geven.

Hij is zelf zeer ontevreden over de invulling van die functie.

Hij heeft hierover met zijn belangrijkste opdrachtgever gesproken en die verwees hem naar de HR directeur. Die heeft hem de financiële ruimte geboden om een coach in te huren.

Een coach die kan adviseren over de inrichting van de demand management functie en die hem kan begeleiden naar een professionelere invulling van zijn taak.

Marcel schetst voor ons zijn werksituatie.

 

Drie ziekenhuizen fuseren

Ruim drie jaar terug waren de drie ziekenhuizen gefuseerd. Op dat moment ontstond een enorme facilitaire afdeling (ongeveer 500 FTE, en 800 mensen).

De besturing van deze eenheid dreigde verhoudingsgewijs veel beslag te leggen op de tijd van de bestuurders (verantwoordelijk voor 4.500 FTE).

Bestuurders die ook weinig affiniteit met, laat staan deskundigheid over, het facilitaire werkveld bezaten.

Dit probleem is toen opgelost door de facilitaire dienst in een SSC (een shared service center) onder te brengen en deze dienst als een zogenaamde resultaatverantwoordelijke eenheid (RVE) te besturen.

Van de directie van de facilitaire dienst werd nadrukkelijk intern ondernemerschap verwacht. De raad van bestuur zou zijn bemoeienis met de facilitaire dienst gaan beperken tot financiële, budgettaire zaken en wilde verder gerapporteerd krijgen over enkele kwaliteitsaspecten.

Voorbeelden van die kwaliteitsaspecten zijn Arbo-gerelateerde afspraken met overheidsinstanties en de nakoming van regelgeving op het vlak van hygiëne, brandveiligheid, bijdrage van de dienst bij MRSA bestrijding en ontwikkeling rondom energiebesparing.

Het nieuw gevormde SSC facilitaire diensten bestond uit vijf hoofdafdelingen en een twintigtal afdelingen.

  1. Hotelservices
    1. Restaurants
    2. Centrale keuken
    3. Cafés
    4. Automatenservice
    5. Voedingsassistenten
    6. Front office facilitaire dienst
  2. Medische technologie
    1. Inkoop medische apparatuur
    2. Beheer en onderhoud (medische apparatuur)
    3. Medische fotografie
  3. Bouw en techniek
    1. Vastgoedbeheer en ontwikkeling
    2. Interne projecten en onderhoud
    3. Beheer en onderhoud van gebouwgebonden installaties
  4. Services
    1. Schoonmaakdiensten
    2. Wasserijdiensten en linnengoedbeheer
    3. Inkoop, logistiek, intern transport en afvalverwerking
    4. Grafische services
    5. Postkamer
    6. Patiëntenvervoer
  5. Service management
    1. Service managers
    2. Service delivery management
    3. Secretariaat en bedrijfsbureau

 

Tijdens de SSC vorming zijn bij twee van de drie ziekenhuizen functies die decentraal bij de verpleging waren ondergebracht (zoals voedingsassistenten en patiëntenvervoer) gecentraliseerd en toegevoegd aan het SSC. Ook ging men van drie keukens naar één centrale keuken.

De directeur van de facilitaire dienst wist in korte tijd de SSC organisatie op te bouwen en werkend te krijgen en slaagde er ook in om de opgelegde kostenreductiedoelstelling te realiseren.

 

SSC vorming was een succes, maar …

Na enige tijd liep dit model spaak. De verpleegkundige afdelingen, maatschappen, patiënten en andere stafafdelingen begonnen te morren. Men was ontevreden over de dienstverlening.

Wat was er aan de hand?

De facilitaire dienst was voortdurend druk bezig met interne processen en pogingen om met de toegewezen budgetten zo efficiënt mogelijk om te gaan en raakte daarbij steeds meer intern gericht. Besluitvorming binnen de facilitaire dienst was gericht op efficiënt werken.

Met wat de (interne) klant nodig had om efficiënt en effectief te kunnen werken, daarvoor had men in het SSC nauwelijks oog. De interne klanten konden krijgen wat men binnen de facilitaire organisatie had bedacht dat door het SSC het meest efficiënt kon worden geleverd. Basta.

Mensen en managers die protesteerden en andere service wilden, werden afgescheept met de uitleg dat zoiets niet kon omdat het te duur was.

Managers van het ziekenhuis wendden zich tot RvB-leden. General managers en hoofden van diensten en verpleegafdelingen, maatschappen van artsen: ongecoördineerd maar toch duidelijk hoorbaar klaagde men bij de RvB over de tanende service van de facilitaire dienst.

De RvB, die een goede relatie met de directeur facilitaire dienst (DFD) had, vroeg die om raad. De directeur nam een voormalig collega en studievriend in de arm die nu bij een adviesbureau werkt.

Het bureau concludeerde na enig onderzoek dat de afnemers van het SSC (de verpleegafdelingen, de diensten en de maatschappen) instrumenten moesten krijgen waarmee ze hun facilitaire wensen en behoeften goed voor het voetlicht zouden kunnen krijgen. In de afgelopen tijd had het hieraan geschort en vervolgens had het SSC voor de klant bepaald wat hij nodig had.

Dit adviesbureau adviseerde de RvB om de functie van demand manager te introduceren. Een demand manager zou namens bepaalde klantgroepen het te besteden budget voor facilitaire diensten beheren en de wensen van de klanten vertalen naar facilitaire dienstverlening door het SSC.

Zo was Marcel twee jaar terug in deze functie terechtgekomen. Hij vertegenwoordigt in die functie ongeveer de helft van het ziekenhuis. Een collega vertegenwoordigt de andere helft van het ziekenhuis.

 

Demand manager of doekje voor het bloeden?

Marcel moet voor een aantal eenheden binnen het ziekenhuis het facilitaire budget beheren. Hij bespreekt met zijn achterban de wensen en behoeften en onderhandelt met de service managers over de levering.

In de praktijk heeft hij nauwelijks invloed op die levering. Hij heeft wel enkele kleine verbeteringen in de dienstverlening weten te bewerkstelligen, maar over het algemeen gaat het SSC zijn eigen gang.

De klant is bij het SSC zeker geen koning en dat komt omdat Marcel wel een budget heeft, maar dat hij verplicht is 95 % van dit budget te besteden bij het SSC. Gedwongen winkelnering dus, en zo staat hij tijdens onderhandelingen met zijn rug tegen de muur en met zijn handen gebonden.

Marcel moet proberen de relaties goed te houden en zaken geregeld te krijgen, zonder dat hij doorzettingsmacht heeft. Wij schetsen voor Marcel het volgende plaatje. Hij herkent het onmiddellijk.

demand manager of facilitaror

Hij zegt: ‘Twee jaar terug begon ik als facilitator. Ik bracht partijen bij elkaar en probeerde op die manier een betere afstemming tussen vraag en aanbod te bewerkstelligen. In feite werk ik vandaag de dag grotendeels nog steeds zo.

Het voelt aan alsof mijn functie een doekje voor het bloeden is. Niet echt een oplossing, maar een middel om de schade enigszins te beperken.

De service delivery manager van het SSC vult de operationele regierol in. Ik ken mijn klanten en hun bedrijfsvoering en de daarbij passende facilitaire behoefte nu van haver tot gort en op basis daarvan heb ik een facilitair beleidsplan ontwikkeld.

Helaas wil de directeur facilitaire diensten niets van mijn plan weten. Hoe kan ik nu opschuiven van facilitator en visionair relatiemanager naar een holistisch demand manager?’

 

Demand manager: hoe een demand management positie veroveren?

We geven Marcel aan dat als hij wil en gaat veranderen, dat alleen succesvol kan zijn als zijn omgeving bereid en in staat is mee te veranderen en hem in zijn nieuwe aanpak wil aanvaarden.

Marcel en zijn huidige demand management taak zijn een onderdeeltje van het totale organisatiesysteem. Hij zal daarom ook zijn collega in deze ontwikkeling mee moeten nemen, en ook zijn klanten. (Meer informatie hierover vindt u in het document over systeemwerking bij outsourcing).

Uiteindelijk zal ook de directeur van het SSC mee moeten werken, maar daarvoor moet Marcel eerst hulp mobiliseren.

 

Demand manager: drie stappen om te migreren naar een effectieve positie

 

1. Governance structuur

voorbeeld governance structuur bij SSCEen demand manager moet zorgen dat de druk op de leverancier om te presteren op alle niveaus gevoeld wordt.

  1. Om dit mogelijk te maken, heb je de medewerking van de general managers nodig. Bespreek daarom met hen wat je wilt gaan doen en hoe zij jou daarbij kunnen helpen.

  2. In dit voorbeeld kan het overleg tussen de bestuurder en de SSC directeur bestaan uit de bilaterale overlegmomenten die er toch al zijn. Alleen moet de demand manager ervoor zorgen dat hij de bestuurder voedt met informatie uit de overlegmomenten die lager in de organisatie ook periodiek plaatsvinden. (Vgl. Hoe je demand management op de directieagenda krijgt.)

  3. Overleg op general manager niveau, bijvoorbeeld twee keer per jaar.

  4. Overleg op demand management en service management niveau, bijvoorbeeld één keer per maand.

  5. Overleg op afdelingsmanagerniveau, bijvoorbeeld elke veertien dagen.

  6. Als demand manager zorg je ervoor bij elk overleg aanwezig te zijn. Bijvoorbeeld door je als secretaris van het overleg op te werpen. Op die manier kun je de afstemming tussen alle niveaus waarborgen en ook de agenda van elk overleg sturen en beïnvloeden. Je begint het overleg altijd op het laagste niveau en laat daar de operationele problemen op tafel komen. Vervolgens abstraheer je die problemen tot structurele mankementen in de dienstverlening en bespreek je die mankementen met de service manager.

  7. Je bespreekt de agendapunten en voortgang in de onderliggende overleggremia op een gepast moment met een general manager, voorafgaand aan het governance overleg. Hierbij verken je ook bij hem wat hij op strategisch niveau voor wensen heeft die zijn business zouden helpen succesvoller te zijn. Daarmee heb je als demand manager de agenda voor het strategisch overleg in handen en zo voer je langzaam de druk naar de SSC directie op om jouw wensen (in feite die van je achterban, je klanten) serieus te nemen.

  8. Als laatste geef je aan de CEO door wat de strategische wensen vanuit de business zijn en wat de voortgang tot nu toe is geweest. Je vraagt de CEO om hier richting directeur SSC aandacht aan te besteden.

Meer is in dit verband niet nodig. Je zult zien, en Marcel heeft het al gezien, dat de impact hiervan fenomenaal is.

Nu gebiedt de eerlijkheid ons te zeggen dat we parallel aan deze actie Marcel nog twee acties hebben aanbevolen. Acties die hij ook nauwgezet heeft uitgevoerd. Ook al ging het niet gelijk van een leien dakje. Maar daarover verderop meer.

 

Demand manager: drie stappen om te migreren naar een effectieve positie

2. Service catalogus

Bij een gezonde outsourcing is sprake van een SLA, een document waarin men vastlegt wat men in de uitvoering over en weer van elkaar mag verwachten (in termen van resultaten). In deze situatie kende men zo’n SLA niet.

Ook ontbrak het aan een service catalogus, een document of een webapplicatie waar interne klanten konden zien welke service geboden wordt en hoe men die kan activeren. Er stond wel wat informatie op de website van het SSC, maar die informatie was wel erg rudimentair.

We adviseerden Marcel om (weer gesteund door zijn achterban) actie te ondernemen richting het verkrijgen van een volwaardige service catalogus. Zo’n service catalogus kan dienen om de machtsbalans weer te herstellen en het SSC tot meer coöperatief gedrag te bewegen en bij de les te houden.

We adviseerden Marcel om niet gelijk een hele catalogus te willen (laten) produceren. De gesprekken en onderhandelingen daarover kunnen dan wel een jaar duren en ondertussen gebeurt er niets.

In plaats daarvan concentreerde Marcel zich op één aspect van de dienstverlening. Het aspect waar zijn achterban het meest over klaagde. Over dit aspect wisten de demand managers al snel afspraken te maken.

Vervolgens ging Marcel samen met de gebruikers (interne klanten van het SSC) de prestaties meten en controleren en confronteerde men het SSC met de resultaten.

Daarnaast begon hij binnen de governance structuur gesprekken over afspraken voor een tweede tak van dienstverlening, etcetera.

 

Demand manager: drie stappen om te migreren naar een effectieve positie

3. Benchmark

Marcel kondigde aan dat hij in het kader van de verbetering van de dienstverlening een benchmarkonderzoek liet uitvoeren.

Zo’n benchmark kun je heel gesofisticeerd of zelfs wetenschappelijk verantwoord uitvoeren, maar vaak is dat niet nodig en weet je ook met een quick and dirty onderzoek al wat je weten wilt.

Na ruim een halve dag rondbellen konden wij het bijgaande lijstje gegevens presenteren.

benchmark

 

De directeur van het SSC werd op dat moment de grond te heet onder de voeten. Hij nam wat meer financiële ruimte voor dat jaar en hij begon een charmeoffensief richting de general managers.

Ook gaf hij opdracht om een beleidsplan op te stellen en daar de general managers bij te betrekken.

Gelukkig had Marcel de general managers en de RvB goed op de hoogte gehouden over zijn activiteiten. De general managers toonden richting de directeur van het SSC begrip voor zijn positie en hoe hij probeerde taakstellingen opgelegd vanuit de RvB te realiseren.

Men wilde ook graag met het SSC samenwerken, maar samenwerken komt van twee kanten. Enkele general managers hadden Marcel zelfs aan tafel genodigd om mee te praten op het moment dat de directeur SSC op bezoek kwam.

 

Demand manager of doekje voor het bloeden? Een jaar later

We evalueren de stand van zaken en het effect van onze inbreng met Marcel en zijn collega.

Beide demand managers constateren dat de samenwerking met het SSC nu veel beter gaat en ook dat ze ervaren dat hun inbreng door het SSC serieus genomen wordt. In het afgelopen jaar is aandacht voor hoe de vraag naar facilitaire diensten zich bij hun achterban ontwikkelt wat naar de achtergrond geschoven. Er valt daarom ook aan de invulling van de demand manager rol nog wel wat te doen.

Marcel concludeert dat ze op de goede weg zijn, maar nog wel een jaartje nodig hebben. ‘Als we op de ingeslagen weg doorgaan, zal de functie van de demand manager er over een jaar echt staan en dan weet iedereen wat zijn rol is en waarvoor hij of zij wel en niet aanspreekbaar is.’
-
Koos Overbeeke

 

Bent u een demand manager?

En kunt u wel wat hulp gebruiken om een succes van die functie te maken? U wilt meer resultaat behalen met minder inspanningen?koospas1

Een vrijblijvend en verkennend gesprek over de functie van demand manager is een kleine moeite.

Neem hier contact met ons op voor een vrijblijvende verkenning met Koos Overbeeke of bel even naar ons kantoor (013 534 8809).

Of kom naar de eerstvolgend opleiding Regie en Holistisch Demand Management."

 

 

Terug van Demand Manager naar Demand Management

 

 

 


 

 

contactSlagkracht Outsourcing;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even

 

 Slagkracht Outsourcing is een handelsnaam van Slagkracht Management