Hoe ziet het implementatieproces van Demand Management eruit?

Implementatieproces van Demand ManagementWe delen het implementatieproces van Demand Management op in zeven stappen.

Stap 1: Wat gebeurt er eerst?

Stel u huurt Slagkracht Management in voor het implementeren van een Regie en Demand Management functie.

Iemand van ons komt dan een aantal dagen bij u werken. In de regel is één consultant van Slagkracht Management voldoende om de klus tot een succes te brengen. Mocht er meer capaciteit nodig zijn, dan zorgen wij daarvoor.

Onze consultant komt met een laptop vol met modellen, blueprints en voorbeelden. Die zal hij gebruiken als referentiekader en niet meer. Uw praktijk en uw situatie bepalen hoe de inrichting van de besturing eruit gaat zien.

We starten met uw situatie in kaart te brengen, zodat we precies weten wat u nodig heeft.


Wat is in uw situatie nodig?

Het proces van demand management neerzetten en implementeren kent drie verschillende situaties:

1. initiële vorming van de besturingsfunctie bij de start van een Outsourcing traject;
2. verbeteracties gericht op een bestaande besturingsfunctie;
3. heroriëntatie op de besturingsfunctie bij het wisselen van de Outsourcing leverancier.

Er zijn daarnaast nog wel wat detailverschillen tussen bijvoorbeeld een besturingsfunctie gericht op een Outsourcing leverancier of gericht op een SSC. In de praktijk zijn die verschillen vaak aanzienlijk. Meestal ten onrechte. Als dat laatste bij u het geval is, dan kunt u hierin een belangrijke bron van verbeterpotentieel vinden.

In 80 % van alle SSC’s is het zo dat voor effectieve besturing deze nagenoeg (en in ieder geval op hoofdlijnen) gelijk is aan de besturing van een Outsourcing.

Ook de verschillen tussen besturing van HR of FM of ICT of Financiën zijn op hoofdlijnen miniem, terwijl er op detailniveau natuurlijk wel forse verschillen zijn. We beginnen daarom met uw situatie snel in kaart te brengen.

Laten we bij het begin beginnen. Een initiële inrichting van de besturingsfunctie loopt vrijwel parallel aan de Outsourcing of SSC vorming Cyclus.

Demand Management cyclus

Overall management: Verandermanagement/transitiemanagement

Naast de kennis, kwaliteiten, processen en systemen die nodig zijn voor de besturing van het uitbestede werk (de Demand Management functie) is ook de verandermanagementfunctie van groot belang.

Wij zorgen ervoor dat er een masterplan is waarin alle bewegingen rondom de uitbesteding worden meegenomen.

Een programmamanager wordt verantwoordelijk gemaakt voor dit plan en het coördineren en op elkaar afstemmen van alle bewegingen. De programmamanager zorgt dat alles in goede banen loopt en blijft lopen.

Afhankelijk van de omvang van de uitbesteding kan de beoogde demand manager de programmamanagementrol erbij doen (met inhoudelijke ondersteuning van Slagkracht Management) of wordt hiervoor tijdelijk een programmamanager aangewezen.

Laten we verdergaan met het implementatieproces van Demand Management door de fasen van de Demand Management Cyclus volgen.

De Demand Management Cyclus

Analyse en Evaluatie

We gaan er voor de beknoptheid van dit artikel over het implementatieproces van Demand Management van uit dat de Outsourcing strategie bekend is.

Het kan zijn dat de selectie van de leverancier achter de rug is, maar bij voorkeur is dat niet zo en is in ieder geval de contractering nog niet afgerond.

Indien de contractering wel is afgerond, komt u automatisch in situatie 2 (verbeteracties) terecht.

Stap 2 is nu de identificatie van de achterblijvende organisatie. (U leest hier meer over in: Hoe kies ik de beste besturing voor uitbesteed werk en de inrichting van de achterblijvende organisatie?

Stap 3 is de formulering van de besturingsstrategie (Regie/Governance = hoge-knip-management of Demand Management = lage-knip-management).

In overleg met uw interne materiedeskundigen wordt het model van de gekozen besturingsstrategie optimaal op de organisatie afgestemd. (Deze beschrijving behandelt de werkwijze zoals wordt toegepast bij een zg. lage-knip-management.)


Stap 4: Contract- en SLA-voorbereiding en afsluiting

In Stap 3 van het het implementatieproces van Demand Management kijken wij naar de conceptcontracten en SLA’s zoals die in voorbereiding zijn.

Wij kijken met name kritisch naar alle elementen die voorwaardenscheppend zijn voor een effectieve besturing en voor uw resultaat. En geloof ons, uw resultaat is heel iets anders dan wat een leverancier ‘resultaat’ noemt.

Zaken waar wij op letten en waar nodig aanwijzingen voor geven of voorbeelden voor aanreiken, zijn o.m.:

  • de beschrijving van verantwoordelijkheden (resultaatgericht i.p.v. procesgericht);

  • de adequate beschrijving van de Governance structuur en daarbij passende verantwoordelijkheden, inclusief die van demand management;

  • de procedure-afspraken voor het initiëren en realiseren van aanpassingen in contracten en SLA’s;

  • de procedure-afspraken voor het wijzigen van de Governance structuur en de control op contracten;

  • hoe te handelen bij wijziging in de eigendomsverhoudingen van zowel de leverancier als van de uitbesteder;

  • de condities, procedure en inhoudelijke afspraken voor het beëindigen van het contract;

  • de verantwoordelijkheid van partijen bij een retransitie;

  • de formulering van KPI’s, de rapportage op KPI’s en de bijsturingsacties bij afwijkingen;

  • de code of conduct tussen partijen en hoe die wordt gemonitord;

  • afspraken over de transitie, de richting en de resultaten van de transitiefase;

  • afspraken over de richting en de resultaten van de transformatiefase.

 

Stap 5: Transitieplanning en voorbereiding voor de vertrekkende afdelingen en mensen

We gaan een transitieplan in kaart brengen (in samenwerking met de leverancier).

Hier hoort bij dat exact wordt bepaald waar de grens met de uitbestede organisatie ligt, en dat functies en taken voor de achterblijvende organisatie worden vastgelegd.

De behoefte van de achterblijvende organisatie aan specifieke kennis en bekwaamheden wordt vastgelegd, zodat hier in de toewijzing van personeel (‘wij willen graag dat jij bij ons blijft’) tijdig op kan worden ingespeeld.

Wij zien erop toe dat in het transitieplan van de leverancier de opvang van mensen ook functioneel goed wordt geregeld. Te vaak worden wij geconfronteerd met transitieprocessen die tekortschieten. Enorme dippen in de prestaties van de uitbestede afdeling zijn hiervan het gevolg.

Bij het implementatieproces van Demand Management adviseren wij vrijwel altijd dat de ontvangende organisatie (management, maar ook HR en belendende afdelingen) de besturing van de eenheid al overnemen voordat de fysieke verhuizing plaatsvindt. Op die manier kan een zachte landing plaatsvinden, doordat men elkaar al kent en men vertrouwd is met elkaar.

Bovendien kan op die manier voorafgaand aan de fysieke verhuizing al gewerkt worden aan het aanpassen aan verschillen in de werkwijze.


Stap 6: Transitie van de achterblijvende organisatie

In dit deel van het implementatieproces van Demand Management starten we met het in hoofdlijnen in kaart brengen van een transitieplan voor de achterblijvende organisatie, inclusief de inrichting van de besturingsfunctie.

Daarna volgt de toewijzing van mensen aan functies en het in gebruik nemen van processen en systemen. De besturing op afstand van het uitbestede werk wordt ter hand genomen.

Demand Management Processen inrichten

Demand Management Processen bestaan uit een reeks van logisch geordende taken die als doel hebben tot een bepaald resultaat te komen.

Procesmanagement heeft als doel:

  • dat de kwaliteit van de producten en diensten goed is (ook niet te goed, want dan worden de kosten te hoog);

  • dat producten en diensten tijdig worden geleverd;

  • dat het voortbrengingsproces efficiënt is (met minimaal gebruik van middelen, dus met een optimaal kostenniveau).


Een Demand Management functie is een samenwerkingsverband van mensen die werken aan een gemeenschappelijk doel; de regie en de controle op het uitbestede werk. Dit geldt voor zowel profit- als non-profitorganisaties.

Een Demand Management functie heeft te maken met organisatiekenmerken zoals:

  • de cultuur: de normen en waarden binnen de organisatie;

  • de structuur: de taakverdeling en de bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

  • bedrijfsproces(sen): het geheel van taken die al samenwerkend het bedrijfsresultaat tot stand brengen.

 

Procesontwerp

Op het moment dat we in het implementatieproces van Demand Management processen gaan ontwerpen, vastleggen en implementeren, doorlopen we een zestal stappen:

  1. We inventariseren en ordenen doelen, uitgangspunten & randvoorwaarden uit beleids- of strategiedocumenten.

    Workflow schema's
  2. Met een gebruikersgroep houden we een workshop en bespreken daarin alternatieve processcenario’s.

  3. Vervolgens zetten we de alternatieven af tegen de doelen.

  4. We kiezen samen met u het voor uw organisatie meest passende proces.

  5. We bespreken met de gebruikersgroep een passend implementatiescenario en nemen samen met u een besluit over het implementatieplan.

  6. We implementeren.

Wij werken met twee manieren van procesbeschrijven. Workflow schema’s en beschrijvingen voor operationele taken en job shop schema’s voor meer abstracte taken. Voor de vergelijking is in het nevenstaande voorbeeld hetzelfde werkproces voor klachtmelding in een job shop schema weergegeven.

Deze combinatie van schema's geven een duidelijk beeld en veroorzaken het minste werk. Processchema's moeten voor ons toegevoegde waarde bieden. Dikke boeken met detail diagrammen leveren zelden toegevoegde waarde en daarom propageren wij het gebruik van dat soort methoden niet.
 
Job Shop schema'sIn een workflow beschrijving wordt de taak in kleinere stappen, die in een bepaalde samenhang het resultaat opleveren, beschreven. Deze stappen moeten dwingend worden gevolgd.

In een job shop beschrijving geef je het onderwerp, de taak die moet worden verricht en het resultaat van die taak. De weg, het proces naar dat resultaat toe is de competentie van de taakeigenaar.

Vaak zijn er meerdere wegen naar Rome en het is de competentie van de taakeigenaar om de meest passende weg te volgen.

Soms kunnen voor processen en systemen bestaande processen en systemen worden toegepast of met kleine aanpassingen geschikt worden gemaakt. In andere gevallen moeten processen en systemen van de grond af worden opgebouwd. In de meeste gevallen vindt er iets plaats dat tussen deze twee uitersten in ligt.

Demand Management Systemen inrichten en in gebruik nemen

Tijdens het het implementatieproces van Demand Management gaan we vijf systemen in huis ontwikkelen (indien nog afwezig) of aan de nieuwe situatie aanpassen.

  1. service specificaties (voor Demand Management en voor de leverancier);

  2. service catalogus (voor gebruikers);

  3. gemeenschappelijk business plan (bijlage bij het contract);

  4. volgsysteem voor contractbeheer (monitoren en bewaken kosten en baten);

  5. ingevulde Demand Management rollen en functies.

Van drie systemen verwachten we dat de leverancier die verzorgt. In 90 % van de gevallen gebeurt dit ook, maar het is wel van belang dat we met de leverancier goede afspraken maken over deze systemen.

Meestal komen die afspraken in een bijlage van het contract terecht. Zonder deze afspraken zullen Governance (of Regie) en Demand Management grote problemen ondervinden. De drie systemen zijn:

  1. service aanvraagsysteem;

  2. issue managementsysteem (zogenaamd ticketsysteem voor het registreren, volgen, bewaken en afhandelen van additionele service aanvragen, incidenten, problemen en kleine veranderingen);

  3. service rapportage met een overzichtelijk service performance dashboard.

     

HRM en de achterblijvende organisatie

Hier worden vaak grote fouten gemaakt tijdens het implementatieproces van Demand Management.
Transitie van de achterblijvende organisatie
In de linkerkolom van het plaatje ziet u die fouten verwoord staan.

De achterblijvende organisatie (die straks met de besturing van het uitbestede werk wordt belast) wordt hier gevormd op basis van wie om uiteenlopende redenen is achtergebleven. Dit is een belangrijke oorzaak van toekomstige problemen.

De rechtse kolom geeft de Slagkrachtbenadering weer.

Hier wordt een selectie van medewerkers die achterblijven toegepast op basis van bij die besturing passende competenties en vaardigheden. Zonder onze begeleiding zien we dat er vaak wordt gekozen om de manager van de unit die wordt uitbesteed in huis te houden en met de aansturing van de leverancier te belasten. Dit is een vergissing. U kunt hier meer over lezen in ons eBook Demand Management.

Kort samengevat is de karakteristiek van een demand manager meer vergelijkbaar met die van een account manager (zoals die voorkomt in sales organisaties) dan die van een lijnmanager. Dit laatste laat onverlet dat het ook van belang is dat er voldoende inhoudelijke kennis in de uitbestedende organisatie achterblijft.


Stap 7: Afronding: transitie en start nieuw service model

In stap 7 van het implementatieproces van Demand Management rondt u (en ronden wij) de contractbesprekingen af en de contracten worden vastgesteld en ondertekend.

De leverancier voert het overeengekomen transitieplan uit. Uw mensen verhuizen nu daadwerkelijk en gaan over naar de nieuwe werkgever.

De demandmanagementorganisatie start haar werkzaamheden.


De inbreng Slagkracht Management bij deze zeven stappen

Slagkracht Management brengt voor het implementatieproces van Demand Management vooral kennis in over besturingsmethoden, processen en systemen en ervaring met implementaties.

Alle valkuilen waar anderen zijn ingestapt kunt u met onze hulp vermijden en alle fouten die anderen hebben gemaakt hoeft u met onze hulp niet meer te maken.

Wij faciliteren besluitvorming over de besturingsstrategie door de voor- en nadelen van opties aan te reiken in het perspectief van uw organisatie.

Wij hanteren een blauwdruk als referentiemodel en gaan daar vandaan de besturing van het uitbestede werk en alles wat daarvoor nodig is zo inrichten dat het perfect aansluit bij uw organisatie en organisatiegebruiken.

Inbreng Slagkracht Management bij deze zeven stappen van het implementatieprocesDaarnaast faciliteren wij de ontwikkeling en/of de aanpassing van systemen en processen.

De uitvoering, het produceren van procesbeschrijvingen en systeemontwikkeling/-aanpassing valt buiten onze standaard werkzaamheden en wordt door de uitbestedende organisatie of door de leverancier verricht. Indien u dat wenst, kunnen wij natuurlijk deskundigen inschakelen die u ook deze klus uit handen kunnen nemen.

In alle gevallen is het van belang dat wij namens de opdrachtgever zijn belangen verdedigen en scherp opletten dat de leverancier niet zijn voor hem lucratieve traditionele benadering implementeert.

Indien gewenst kunnen wij het projectmanagement voor de inrichting en voor de transitie van de achterblijvende organisatie verzorgen.


Het resultaat van het implementatieproces van Demand Management

De Demand Manager en alle mensen die bij de Demand Management rol zijn betrokken, zijn ingewerkt. Het is duidelijk aan welke eisen de tussen- en eindproducten die nu van de leverancier komen, moeten voldoen en op welke wijze het contract en de SLA gemonitord en getoetst worden.

Er zijn KPI’s geïmplementeerd en met de leverancier zijn minimale prestatieniveaus overeengekomen.

Er is een Governance structuur in werking getreden die op alle niveaus (van de directie tot de schoonmaakmedewerker) zorgt voor een optimale samenwerking.


Samenvatting van het implementatieproces van Demand Management

Wel, dit is het. Hopelijk vond u deze pagina informatief.

Misschien vraagt u zich af: ‘Hebben wij dit allemaal nodig?’

Een bekende burgemeester zei mij twee jaar terug: ‘Koos, is dit nu werkelijk allemaal nodig? Bij ons heeft het (externe) SSC alles georganiseerd en geregeld. Wij hadden er geen omkijken naar en Jan-Kees, ons hoofd ICT, gaat de komende drie jaar voor zijn pensioen de samenwerking met het SSC regelen. Ik denk dat we daarmee wel voldoende zijn toegerust.’

Vanuit zijn gezichtspunt leek dit heel logisch. Het contract was niet veel meer dan een A4 waarin stond dat de burgemeester elke maand met enkele collega-burgemeesters en de directeur van het SSC over de voortgang zou overleggen. Over de rol van Jan-Kees was niets vastgelegd.

Nu, twee jaar later bleek de service van het SSC toch een stuk minder dan men gewend was en de burgemeester moest bovendien met een jaarlijkse kostenoverschrijding van 17 % naar de gemeenteraad.

De burgemeester had gedacht dat hij de SSC directeur kon aansturen zoals hij het hoofd ICT had aangestuurd. De hiërarchische relatie die de burgemeester had met het hoofd ICT was er natuurlijk niet met de SSC directeur maar dat had hij over het hoofd gezien.

Daarbij kwam dat hij zijn invloed, die eerst één op één was, nu met vijf andere gemeenten moest delen. Twee dure vergissingen. De keuze is aan u.

Onze ervaring is dat de investering in Demand Management zich dubbel en dwars terugverdient. En natuurlijk ziet Demand Management er bij een uitbestedingscontract met een waarde van € 200.000,- per jaar een heel stuk eenvoudiger uit dan bij een uitbesteding van € 10.000.000, per jaar.

In het eerste geval zal één demand manager slechts enkele uren per week aan uw uitbesteding besteden. In het tweede geval zal het team van Demand Management er fulltime mee bezig zijn.

Samenvatting en belangrijke zaken om te onthouden voor het implementatieproces van Demand Management

  1. Het totale implementatieproces van Demand Management neemt ongeveer (afhankelijk van de omvang) 3 maanden tot een jaar in beslag. 

  2. De inhoud van uw contract en SLA is cruciaal. Leveranciers maken bij voorkeur procesafspraken en leggen inspanningsverplichtingen vast, omdat dat voor hen het minste risico met zich meebrengt. Zulke afspraken gaan u veel geld kosten. Resultaatafspraken zorgen voor prestaties en Governance afspraken zorgen ervoor dat u grip op de zaak houdt en niet verdwaalt in het Outsourcing bos. Onze ervaring is dat de Vested Outsourcing benadering en Capabilities Management de geëigende wegen naar succes zijn.

  3. Effectief ingericht Demand Management is belangrijk als u ook op langere termijn een succesvolle samenwerking met uw leverancier nastreeft.

  4. Hoe Demand Management optimaal aansluit met uw interne wijze van werken en met de leverancier is van extreem belang. De Slagkrachtbenadering van processen en systemen afstemmen op de gebruikersorganisatie zorgt voor een naadloze samenwerking.

Als u nog meer informatie zoekt over starten met Demand Management, kijk dan even rond in onderstaande reeks artikelen.


Demand Management Introductie

Zeven vragen van managers die willen investeren in meer resultaat

 

  1. Wat zijn de kosten voor een Demand Management functie?

  2. Management van Outsourcing of SSC | Wat is beter: Demand Management, supply management of regie?

  3. Hoe kies ik voor onze situatie de beste besturing en inrichting van de achterblijvende organisatie?

  4. Welke Demand Management opties zouden we kunnen overwegen?

  5. Hoe ziet het implementatieproces van de outsourcing- of SSC-besturing eruit?

  6. Hoe vind ik een goede en betrouwbare Demand Management Implementatiemanager? Een niet te dure consultant die echt verstand heeft van het vak en ons terzijde staat bij de implementatie? Iemand die daarna weer vertrekt, niet blijft hangen?

  7. Meer informatie over de implementatie van Regie en Demand Management





 
 

 


 

 

contactSlagkracht Outsourcing;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even

 

 Slagkracht Outsourcing is een handelsnaam van Slagkracht Management