Leestijd is 4 minuten
IT Retransitie
Rotterdamse verzekeraar leert een belangrijke les
In mijn mailbox zit een bericht van Jolanda over IT retransitie. Ik ken haar, want een jaar eerder heeft ze de opleiding Regie en Demand Management gevolgd.
Of ik eens langs kan komen, want ze willen een retransitie starten. Het bedrijf waar ze werkt heeft vijf jaar terug de IT de deur uit gedaan. Een landelijk bekende partij heeft in eerste instantie het beheer van het IT landschap overgenomen.
Twee jaar later is ook de applicatie ontwikkeling aan deze leverancier overgedragen.
Jolanda en haar bedrijf zijn ontevreden over de prestaties van de huidige IT leverancier. Verwachtingen die men daarvan had worden niet waargemaakt. De directie wil op zoek naar een andere leverancier.
Bij ons is alles oké!
Jolanda heeft de directie erop attent gemaakt dat voor succes met een andere leverancier er waarschijnlijk ook intern iets moet veranderen. Maar wat? Die vraag leggen ze aan mij voor.
Ik ben in gesprek met Jolanda, een inkoper en een directielid, en mijn eerste wedervraag is of ze zelf een idee hebben waar het mis kan zijn gegaan.
‘Niet echt’, is het antwoord. Frustrerend is dat het bij een ander bedrijf, waar ze laatst zijn wezen kijken, wel goed loopt, terwijl dit bedrijf van de diensten van dezelfde leverancier gebruikmaakt!
Wat hetzelfde lijkt hoeft niet hetzelfde te zijn
Deze verzekeraar gebruikt software die tien tot twintig jaar terug in de verzekeringswereld redelijk standaard was. Vandaag de dag is er echter effectievere en efficiëntere software op de markt.
De betreffende applicatie vergt al tien jaar lang een inzet van tien beheerders (systeem-, applicatie- en functioneel beheer). De huidige dienstverlener had een target om dat aantal af te bouwen, maar dat blijkt in de praktijk geen haalbare optie.
Ik kan Jolanda en haar directie informeren dat de ‘managed service leverancier’ hier geen blaam treft, want andere gebruikers van dit systeem, een systeem dat stamt uit het ‘stenen ICT tijdperk’, kampen met dezelfde euvels.
Bij de andere klant van deze managed service leverancier zien we dat de periodieke rapportages er inderdaad een stuk professioneler uitzien en dat ze ook meer relevante informatie bevatten.
Het betreft echter een totaal ander ICT landschap. Die rapportages blijken ook niet standaard te zijn. De service manager die verantwoordelijk is voor dit andere bedrijf heeft voor dit ‘maatwerk’ gezorgd.
We merken op dat deze service manager van een ander niveau is dan de service manager met wie Jolanda zaken doet.
IT Retransitie; wat staat er in de contracten?
Jolanda moet op zoek gaan als ik haar naar de contracten vraag. Twee jaar terug hadden ze nog een contractmanager die de contracten beheerde, maar die man is weggegaan en vervolgens is die taak wegbezuinigd.
Als ik eindelijk achter de stukken zit, dan rijzen mijn haren te berge.
Een standaard ICT contract van het ICT office (een belangenclub van ICT dienstverleners), aangevuld met spreadsheets vol tabellen die afgedrukt op A3-formaat nog steeds nauwelijks leesbaar zijn.
Zo klein zijn de lettertjes en zoveel gegevens zijn er in die spreadsheets gepropt. Als ik Jolanda ernaar vraag, blijkt dat ze al jaren niets doen met dit contract.
Geen wonder.
Het is ook onhanteerbaar en het contract van het ICT office verwijst naar algemene voorwaarden die voornamelijk zeggen dat de leverancier niet verantwoordelijk en niet aansprakelijk is voor de goede werking van de ICT diensten.
Dit contract zegt in feite dat de klant probleemeigenaar is.
IT Retransitie; hoe stuurt Jolanda deze leverancier aan?
Jolanda zegt dat ze Demand Manager is voor de ICT dienstverlening, maar daarnaast blijkt ze ook verantwoordelijk voor alle logistieke zaken binnen het bedrijf (er werken in totaal 111 mensen in dit bedrijf) en is ze voor 20 uur per week Directiesecretaris.
In die situatie is van een feitelijke aansturing richting de IT dienstverlener eigenlijk nauwelijks sprake. Er is sprake van Incidentmanagement. Meer niet. Ik kijk Jolanda diep in haar ogen en geef haar aan dat ze moet kiezen.
Ze is goed opgeleid, weet precies wat ze moet doen, maar dat moet ze ook kunnen doen. Daarvoor moet ze haar taak van directiesecretaris laten vallen of iemand anders aantrekken voor de Demand Management taak.
Ze staat hiermee voor een dilemma en is bezorgd dat bij een keuze voor de Demand Management functie op termijn haar werkgelegenheid in gevaar komt. Bovendien vindt ze haar taak van directiesecretaris veel te leuk om afscheid van te nemen.
Jolanda vertelt dat ze ruim een jaar terug de accountmanager van de leverancier heeft gesproken over de teleurstellende prestaties en ook over het hoge kostenniveau. Een kostenniveau dat op twee plaatsen aanmerkelijk hoger is dan afgesproken.
De accountmanager heeft dat uitgezocht en haar geïnformeerd dat het gehele traject voor de leverancier verliesgevend is. Naast de hogere beheerskosten zijn ook de managementkosten hoger dan in de vergoedingsafspraken zit.
IT Retransitie on hold
In een gesprek met Jolanda en de directeur bij wie ICT in het pakket zit, schets ik de situatie en leg uit dat we misschien de leverancier van alles kunnen verwijten, maar dat ‘wij’ aan de kant van de uitbesteder onnoemelijk veel boter op ons hoofd hebben.
Ik leg uit dat wat we zien bij de leverancier een reflectie is van wat we zelf als uitbesteder doen. Met andere woorden: als je wilt dat zaken veranderen, beter worden, moet je eerst zorgen dat je zelf verandert, dat je zelf beter wordt.
Als we voortgaan met de huidige praktijk en de zeer beperkte inzet van Jolanda in haar rol als Demand Manager, dan zal ook de samenwerking met de volgende leverancier niet succesvol zijn.
De aansturing van de leverancier moet sterk verbeteren en de contracten moeten opnieuw opgemaakt worden en zodanige inhoud krijgen dat die sturing ondersteunen. Dat laatste kan redelijk simpel omdat het contract toch afloopt.
Maar in plaats van een retransitie IT voorafgegaan door een bewerkelijke tenderprocedure zouden we ook de huidige leverancier aan tafel kunnen nodigen, onze onvrede uiten en vragen of hij op korte termijn met een oplossing kan komen die voor alle partijen profijtelijk is.
Als de leverancier daarin zou slagen, zouden we veel kosten (tot 20 % van de contractkosten) en veel gedoe en ongemak kunnen voorkomen. Kosten en ongemak die samengaan met een IT retransitie, kunnen vermijden.
Jolanda wil daar eerst niet aan, omdat ze te veel slechte ervaringen heeft met de service manager van de huidige leverancier. Maar, houd ik haar voor, die service manager die ze voor dat andere bedrijf zag werken beviel haar wel! Wat let ons om ook een betere service manager te eisen?
IT Retransitie van tafel
De accountmanager greep zijn kans om een verloren klant (de beëindiging van het contract was al aangezegd) terug te winnen. Hij kwam met een voorstel voor toepassing van een nieuwe applicatie voor de kernactiviteiten van de verzekeraar.
Een applicatie die bij een conculega in Oost-Nederland ook werd gebruikt. Voor deze applicatie zijn de beheersinspanningen minder dan de helft dan bij de vorige applicatie. Alles bij elkaar kwam er een businesscase op tafel die voor alle partijen aantrekkelijk was.
De IT retransitie, wisselen van outsourcing dienstverlener, was hiermee van tafel. Er werd een nieuw en voor Jolanda hanteerbaar contract en SLA overeengekomen. Jolanda had haar bedrijf veel geld bespaard en een lastige IT retransitie was voorkomen.
Uiteindelijk besloot ze voor haar andere taken te kiezen en werd er een parttime Demand Manager van buiten aangetrokken.
IT Retransitie; de geleerde les?
Wat een leverancier doet is een reflectie van wat je zelf doet. Als je wilt dat zaken veranderen, beter worden, moet je eerst zorgen dat je zelf verandert, dat je zelf beter wordt.
Op jouw succes,
-
Koos Overbeeke
Terug van IT Retransitie naar meer informatie over Slagkracht in IT Outsourcing