Maffia leider geeft ons les in Demand Management

Louis Ferrante leert ons een belangrijke les in Demand Management.

Louis was een lokale ploegbaas van de maffia in New York.

Hij is één van de weinige mensen die zich met succes uit de maffiawereld heeft teruggetrokken. In zijn boek vertelt hij heeft over zijn ervaringen als plaatselijke maffialeider.

Eén van die ervaringen leert ons een belangrijke Demand Management les.

In de jaren ’80 van de vorige eeuw overviel hij met enkele kameraden het kantoor van een fabriek waar de andere dag de lonen zouden worden uitbetaald.

Het was in een tijd dat er nog bedrijven waren die cash het weekloon uitbetaalden. Ook van mobiele telefoons etc. had nog niemand gehoord.  

De aanwezige medewerkers op kantoor informeerden Louis dat de collega die de combinatie van de kluis kende, die dag niet aanwezig was. 

De kluis was te groot om mee te nemen maar onverrichterzake vertrekken wilde hij ook niet. Hij sloeg aan het bellen met het doel snel een kluiskraker ter plaatse te hebben.

Eén kluiskraker (Vinnie the Vault) meldde dat hij binnen twintig minuten ter plaatse kon zijn maar Vinnie claimde 30 % van de opbrengst.

Louis had geen keus en stemde toe.

Een kwartier later verscheen Vinnie op de klus met een mokerhamer en een zware gereedschapstas. Louis schoot uit zijn slof en vroeg: ‘Wat is dat, verdomme?’

Hij had verwacht dat Vinnie met zachte lederen handschoenen aan de knoppen en een stethoscoop op de kluisdeur de juiste combinatie zou vinden en zo de kluis zou openen.

Maar Vinnie reageerde met: ‘Dit is mijn krakersgereedschap, hiermee krijg ik elke kluis open.’

Vinnie opende zijn tas en ging aan het werk. Het duurde even en er kwam wat geweld bij te pas, maar het resultaat was dat hij de kluis opende.

Louis zijn ploeg roofde de kluis leeg, betaalde Vinnie zijn 30 % en ging ervandoor.

Louis heeft nauwelijks scholing gevolgd en zeker geen les in Demand Management gehad, maar hij bleek over een gezond demandmanagement instinct te bezitten.

Hij vertelt in zijn boek over zijn ervaring:

‘Terwijl ik Vinnie zijn aandeel overhandigde, voelde ik me alsof ik bij de neus genomen was door een zwendelaar.

Stel je voor: 30% van de buit afstaan aan iemand die bij wijze van spreken alleen maar even met een hamer en een beitel had gezwaaid.

Toen dacht ik: ‘Hé, hij heeft zijn werk gedaan en het beloofde resultaat geleverd. Daar gaat het om. Hoe hij het deed ging me niets aan.’

De harde les in Demand Management die de wethouder leerde

Afgelopen maand moest ik aan dit verhaal van Louis denken na een gesprek met een wethouder van een bekende gemeente.

Bij deze gemeente is sinds ruim een jaar de belastinginning uitbesteed aan een extern shared service center (een GR).

De wethouder/portefeuillehouder gemeentelijke belastingen is door enkele MKB-gemeenteleden aangesproken op belastingaanslagen die niet sporen met eerder gemaakte afspraken.

In het verleden regelde de wethouder dit soort zaken rechtstreeks met de betrokken ambtenaar.

Ook nu had hij die stap genomen.

De directeur van het SSC was hiertegen echter in het verweer gekomen. De directeur stelde dat hij verantwoordelijk is voor hoe er gewerkt wordt en welke resultaten worden geleverd.

Daarover zijn afspraken gemaakt met alle deelnemende gemeenten.

Indien de wethouder voor zijn gemeente afwijkende afspraken wil maken dan kan hij daar bij de directie van het SSC een verzoek toe indienen.

SSC medewerkers rechtstreeks benaderen of opdrachten geven is niet toegestaan.

Deze wethouder was het met die zienswijze niet mee eens en kaartte het onderwerp aan in een algemene bestuursvergadering in de verwachting dat de collega’s van de andere gemeenten het met hem eens zouden zijn.

De GR-directeur trof echter de andere bestuursleden aan zijn zijde. Dat was een confronterende en harde les in Demand Management voor deze wethouder.

Hij vroeg ons om raad over hoe hij dit soort zaken in de toekomst wel in goede banen kon leiden. Ik vertelde hem het verhaal van Louis de maffialeider en een praktijkvoorbeeld (Facility Management) van een andere klant.

De les in Demand Management

voor een organisatie die Facility Management heeft uitbesteed

Wij werden hier ingeschakeld omdat de samenwerking met de leverancier ernstig haperde en niet wilde verbeteren.

Al snel merkte ik dat een aantal van de achtergebleven mensen gedetailleerd de les lazen aan voormalige collega’s die nu bij de leverancier werkten.

Dat was historisch zo gegroeid. De expertise zat voor een deel ook bij deze achterblijvers.

Maar de ex-collega’s bij de leverancier werden ook geïnstrueerd en aangestuurd door managers van de leverancier.

De achtergebleven mensen wilden het beste wat er te krijgen was (zoals ze voorheen ook hadden gewerkt).

En de leverancier wilde leveren wat hij contractueel verplicht was te leveren en vanuit kostentechnisch oogpunt verantwoord was.

Die tegenstelling veroorzaakte conflicten.

Toen wij het contract en de SLA inkeken zagen wij hoe dit contract met de leverancier uitging van stabiele reguliere werkzaamheden. Het contract was opgezet voor levering van routinediensten.

Andere, incidentele werkzaamheden waren in het contract niet voorzien. Er was niets over geregeld of afgesproken.

Omdat dit niet geregeld was ontstonden er conflicten met het management van de leverancier en werd de samenwerking stroef.

Deze klant had nog een belangrijke les in Demand Management te leren.

Een uitbesteding regelt de uitvoering van gecontracteerde werkzaamheden voor een bepaald budget.

De leverancier zal dat zo goed mogelijk doen maar dit alles binnen de kaders van het budget en de contractueel vastliggende afspraken.

Alles wat daarbuiten valt brengt de economie van de uitbestedingsdeal voor de leverancier in gevaar en ondermijnt zijn verantwoordelijkheid voor het nakomen van het contract.

Dat zal daarom apart geregeld en betaald moeten worden.

Twee situaties, twee verschillende reacties en

twee heel verschillende uitkomsten

Het verschil tussen de ervaring van Louis Ferrante en die van de organisatie die de facilitaire dienst had uitbesteed.

Dat verschil was dat Louis zonder dat hij zich met het werk bemoeide wel kreeg wat hij nodig had en onze klant die zich intensief met het werk bemoeide kreeg niet wat hij wilde! (Nu wel hoor.)

De wethouder die ik deze twee voorbeelden voorhield snapte de les in Demand Management.

Hij begreep dat hij zich niet met de werkuitvoering van de ex-collega-ambtenaren moest bemoeien en dat hij hen niet moest instrueren hoe zij hun werk moesten doen.

Maar wat dan?

Want hij dreigde via zijn bestuurdersrol ook niet te krijgen wat hij in het verleden wel kon regelen en in die zin kon hij goed meevoelen met de directie van mijn andere klant, de organisatie die de facilitaire dienst had uitbesteed.

Zijn vraag was: Hoe krijgt ik nu mijn gewenst resultaat?

Demand Management was helaas nauwelijks ingericht bij deze gemeente. De management overeenkomst die met de GR SSC was afgesloten schoot aan alle kanten te kort.

Er was wel een ambtenaar als regieambtenaar aangewezen, maar inhoudelijk was die rol nauwelijks ingevuld.

Grip krijgen op de dienstverlening was daarom niet mogelijk zonder hierin eerst verandering aan te brengen.

We begonnen met iemand aan te wijzen als Demand Manager en samen met haar een meer gedetailleerde beschrijving op te stellen voor de diensten en resultaten die de gemeente wilde ontvangen.

De les in Demand Management die de wethouder leerde

De wethouder was gewend te denken als consument en als inkoper. De klant is dan Koning, toch?

Wat maakt dat een inkoopbenadering bij Outsourcing of bij een GR niet werkt?

Bij outsourcing en een GR spelen een aantal aspecten een rol die bij reguliere inkoopprocessen niet aan de orde zijn.

Het zijn deze aspecten die deze uitbestedingen bijzonder maken.

Bij een reguliere klant-leverancierrelatie, een inkooprelatie, wordt de leverancier door de tucht van de markt gedisciplineerd tot het leveren van een goed product tegen een acceptabele prijs.

De ultieme les in Demand Management

De tucht van de markt werkt niet bij Outsourcing en dienstverlening onder een GR!

Dat maakt Demand Management belangrijk.

Demand Management moet ervoor zorgen dat de leverancier ondanks zijn monopoliepositie toch precies dat levert wat de uitbestedende organisatie nodig heeft. Niets meer en niets minder.

De Demand Manager zorgt met een mix van instrumenten dat het gewenste resultaat toch tot stand komt ook al voorzien de initiële afspraken hier niet in.