Een leverancier kwaliteiten evaluatie geeft inzicht
Steeds vaker krijgen wij de vraag om een leverancier kwaliteiten evaluatie uit te voeren, een supplier assessment. Leveranciersevaluatie is geen gemakkelijk proces. Wij hielden ons eerste leverancier assessment in 2003 en eerlijk is eerlijk:
het was trial and error.
Maar we kwamen er met elkaar goed uit en we hebben tot op de dag van vandaag nog een goed contact met onze toenmalige opdrachtgever en zijn leverancier.
Een gestructureerd en gestandaardiseerd supplier assessment is een uitstekend middel om een vinger te krijgen achter teleurstellende performance van een leverancier.
Zo wisselde een bekende multinational niet zo lang geleden van hoofdleverancier voor wereldwijd uitbestede diensten.
Over deze nieuwe leverancier ontstond al snel veel gemor in de organisatie. Het hoofdkantoor, dat de wisseling van leverancier had geregeld, wilde graag een succes van deze leverancierswisseling maken en vroeg ons om hulp.
Wij voerden toen het Slagkracht Management Supplier Assessment uit, wat verrassende nieuwe inzichten opleverde, waar onze klant en zijn leverancier in de komende tijd mee verder konden.
In deze publicatie geven wij aan de hand van dit praktijkvoorbeeld de kernpunten van een leverancier kwaliteiten evaluatie weer en:
een hulpmiddel waarmee je ook zelf direct aan de slag kunt.
Voordelen van een leverancier kwaliteiten evaluatie
Het voordeel van het Slagkracht Supplier Capability Assesment, want dat is de officiele naam, is dat het gebaseerd is op een internationaal geaccepteerd en gerenommeerd model.
Het model geeft een gemeenschappelijk kader voor het prioriteren van acties en het is snel en eenvoudig toe te passen, waardoor de kosten van een leverancier kwaliteiten evaluatie gering zijn.
Starten met een werkhypothese
Voor we met een evaluatie van de leverancier kwaliteiten starten, stellen we samen met onze klant een werkhypothese op. We delen leveranciers op in vier categorieën.
Vier categorieën die het niveau van hun prestaties weergeven op belangrijke en makkelijk herkenbare gebieden, zoals de levering, kwaliteit en responssnelheid etc.
Een leverancier wordt bestempeld als een 'top partner' als hij op het eerste gezicht voldoet aan alle verwachtingen.
Een 'partner' is een bedrijf dat met wat extra inspanningen op verbeterpuntjes een toppartner status zou kunnen krijgen.
Dan kennen we daarnaast nog 'risicopartners' en 'onbekwame leveranciers'. Een hoog risico partner laat je zijn contract uitdienen, maar die komt in principe niet voor contractverlenging in aanmerking.
Van een onbekwame leverancier wil je zo snel mogelijk afscheid nemen.
Een supplier capability assessment levert een geobjectiveerde en gestructureerde waarneming met rubricering op. Een onderbouwde beoordeling waarbij capabilities op vijf volwassenheidsniveaus worden gerangschikt.
Vaak levert een leverancier kwaliteiten evaluatie op dat de leverancier tot meer in staat is dan werd gedacht en dat de afstemming tussen uitbesteder en leverancier verbetering behoeft.
Vaak zijn dan bepaalde capabilities zowel bij de supplier als bij de uitbesteder onderbelicht. Het assessment rapport levert concrete handvatten voor verbeteracties.
Praktijkvoorbeeld van een leverancier kwaliteiten evaluatie
In onderstaande tabel zijn de leverancier kwaliteiten van twee Total Facility Management leveranciers tegen elkaar afgezet. Je kunt het voorbeeld eenvoudig naar andere werkvelden (HR, ICT, industrie) vertalen en toepassen.
Leverancier B heeft een contract van vijf jaar uitgediend bij onze klant, een multinational. Het hoofdkantoor van deze multinational schrijft een tender uit voor een nieuwe periode van vijf jaar. Deze tender wordt door leverancier A gewonnen.
Beide leveranciers werken met onderaannemers, maar de wijze waarop zij dat doen, verschilt sterk.
Het assessment laat helder zien dat niet altijd alle kwaliteiten (capabilities) even sterk hoeven te worden ingevuld. De situatie van de klant/uitbesteder bepaalt in hoge mate welke leverancier kwaliteiten van belang zijn voor een langdurige gezonde samenwerkingsrelatie.
In de situatie van onze klant (de multinational) zijn de decentrale eenheden minder tevreden over leverancier A dan zij waren over leverancier B.
Maar het hoofdkantoor van onze klant was zo tevreden met leverancier A dat de decentrale business unit managers en plant managers geen voet aan de grond kregen met hun klachten.
Toch moest er iets gebeuren, dat was wel duidelijk. Maar wat?
Leverancier kwaliteiten evaluatie
een vereenvoudigde samenvatting
| Leverancier kwaliteiten | Leverancier A | Leverancier B |
Leadership | Sterk A levert een ervaren senior manager die sterk op de door het hoofdkantoor van onze klant gewenste kostenreductie stuurt. | Goed B leverde een team van goede locatiemanagers die sterk op realisatie SLA stuurden. |
Business management | Goed A bood een scherp contract aan en zag toch kans nog een goede marge te maken. De serviceniveaus op locatie zijn aangepast aan dit prijsniveau. | Goed B bood een minder scherp contract aan en maakte een redelijke marge. De geoffreerde service levels op locatie lagen op een hoger niveau en werden in de jaren daarvoor ook werkelijk gerealiseerd. |
Domein expertise | Afwezig Op lokaal niveau is men lang bezig geweest om leverancier A wegwijs te maken in de bijzondere situaties zoals bijvoorbeeld het onderhoud van ‘zuurkasten’. | Goed Leverancier B wist heel goed in fabrieken en in laboratoria haar service af te stemmen op de lokale behoefte. |
Tonen van attitude | Zwak A werkt met onderaannemers die op prijs zijn uitgeknepen. Hun binding met het uit te voeren werk is minimaal en gericht op minimalisering van inspanningen. | Sterk B had het merendeel van de facility management ploeg van onze klant overgenomen (vooral veel huismeesters). Zij voelden zich nog steeds verwant en verbonden met het bedrijf en waren gemotiveerd om goede prestaties te leveren. |
Sourcing | Zwak A werkt veel met laagbetaald en minimaal gekwalificeerd personeel. | Goed B werkte met duurder en beter gekwalificeerd personeel. |
Process verbeteringen | Goed
A introduceert bij de klant uit Amerika overgenomen nieuwe huisvestingstechnieken, die tot substantiële besparingen leiden. | Redelijk B introduceerde ‘groene’ methoden, die beter voor het milieu zijn. Maar dat leverde geen door het hoofdkantoor van de klant gewenste besparingen op. N.B. Leverancier B is bij een aantal overheidsinstanties zeer succesvol met deze capability. |
Technologie toepassingen | Zwak A brengt management systemen en rapportage templates mee uit de USA. Die zijn sterk op de contract relatie gericht en slecht afgestemd op de NL situatie. | Zwak B wist op lokaal niveau goed te managen en management van adequate rapportages te voorzien. Consolidatie van gegevens op hoofdkantoor-niveau was zwak. |
Programma management | Zwak A steunt bij projecten zwaar op lokaal management van onze klant. | Goed Klant werd ontzorgd en projecten werden on target en on budget afgerond. |
Gebruikers | Zwak Afnemers/gebruikers voelden zich gebruikers zonder invloed. | Goed Afnemers/gebruikers ontwikkelden zich als klant. |
Planning & contracten | Zeer sterk A’s bid was 15 % onder de prijs van B. | Zwak Beloofde kostenreductie was niet waargemaakt. |
Organisatie / keten ontwerp | Zwak Aanspreekpunten van leverancier verdelen aandacht over meerdere klanten en zijn steeds moeizaam te traceren. | Sterk Er was een klantteam op elke locatie. Staf van leverancier was veelvuldig op locaties aanwezig en goed benaderbaar. |
Governance | Sterk De doelen van de klant zijn goed afgestemd met de doelen van A en daar wordt scherp op gemanaged en over gerapporteerd. | Goed Op SLA-doelen werd scherp gemanaged. De doelen van het hoofdkantoor van de klant leken een beetje uit zicht te zijn. |
Wat leren we van deze leverancier kwaliteiten evaluatie ?
Wat opvalt is dat leverancier B beter is afgestemd op de operationele business van onze klant dan leverancier A.
Leverancier A is echter beter afgestemd op de strategische behoefte van deze multinational en wint daardoor het contract. 'Strategic Aligned' noemen we dat tegenwoordig in mooi Nederlands :-).
Leverancier A lijkt het ongelijk te bewijzen van ons artikel over kostenreductie, waarin wij stelden dat dit een utopie is. Zie kostenbesparing door outsourcing. Leverancier A levert vanaf de datum van tekening contract een kostenbesparing van 15 %.
De dienstverlening gaat echter met zeker 20 % omlaag ten opzichte van leverancier B. Op lokaal niveau wordt er veelvuldig gemopperd en men moet zo nu en dan extra kosten maken om bepaalde voorzieningen te verkrijgen.
Kostenbesparing van leverancier A is sigaar uit eigen doos
De kostenbesparing die leverancier A levert, had men echter ook zonder outsourcing of zonder leverancierswisseling kunnen realiseren. Eenvoudig door hetzelfde te doen als wat leverancier A heeft gedaan; het diensten- en serviceniveau reduceren.
De samenvatting van deze leverancier kwaliteiten evaluatie laat ook zien dat kwaliteiten/capabilities geen absoluut te vangen grootheid zijn. Leverancier B is bijvoorbeeld sterk in het zogenaamd ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’.
Leverancier B is hier zelfs heel succesvol mee en heeft vooral veel grote overheidslichamen als klant.
De Raad van Bestuur van onze klant slaat vooralsnog de Strategic Alignment en kostenbesparing veel hoger aan dan de kwaliteit 'Process Improvement' van leverancier B.
Het aspect 'sigaar uit eigen doos' brengt hen voor de langere termijn wel aan het twijfelen. Niet voor de korte termijn want ze vragen zich af: 'zouden we deze besparing ook zonder deze leverancier hebben weten te realiseren?'
Dus is het voor hen een succesvol traject.
-
Koos Overbeeke
Wil je zelf een eerste stap zetten in een leverancier kwaliteiten evaluatie?
Volg deze link en download gratis een eenvoudig en praktisch hulpmiddel voor leveranciersevaluatie