

Leverancier Performance Management
Het Leverancier performance Management Manifest.
Performance Management bij Outsourcing en SSC vorming is nog een wat onderbelicht item in de managementliteratuur.
Dat wordt veroorzaakt door de onbekendheid van de performance risico’s die men loopt en door wat we het ijsbergfenomeen noemen.
De Titanic (het schip, niet de film) heeft namelijk meer gemeenschappelijk met elke uitbesteding dan we beseffen. Beide worden bestuurd door mensen met jarenlange ervaring in hun vak en ze stomen met volle vaart op in een zee van risico’s.
Risico’s waarvan men denkt dat zij ze op tijd zullen opmerken en er dan omheen zullen manoeuvreren. Het probleem met uitbesteding en bij de Titanic is de verantwoordelijk managers het gevaar niet zien.
Gevaar dat je niet kent dat zie je niet. Het gevaar dat je niet kent zijn de risico die zich onder de oppervlakte bevinden.
De Titanic is zoals we weten opengereten door een ijsberg waarvan het grootste deel zich onzichtbaar onder water bevond.
Management dat dienstverlening uitbesteedt en daarbij onvoldoende aandacht besteedt aan prestatiemanagement kan hetzelfde overkomen.
De kloof tussen verwachtingen en resultaten
Het grootste risico dat een uitbestedende organisatie loopt, is dat men niet krijgt waarvoor men betaalt. Bijgaande figuur illustreert wat er gebeurt op het moment dat we met een uitbesteding starten.
Je begint met verwachtingen uit te spreken.
Je gaat onderhandelen en legt jullie verwachtingen vast in een contract en een SLA (of een DVO), waarna de leverancier/provider gaat leveren.
Ten slotte zal de leverancier gaan terugkoppelen wat hij heeft gepresteerd.
Je ziet in bovenstaande- en in de volgende figuur dat er in elke opeenvolgende stap enig verlies optreedt ten opzichte van waar je mee van start bent gegaan.
Topteamprestaties
Stel nu dat jullie team en het team van de provider een geweldige job afleveren. Ze realiseren 90 % van jullie verwachtingen.
Dan mag je terecht trots zijn, want normaal is dat teams 80 % van de verwachtingen realiseren. Sterker nog: vaak stuurt men daarop onder het motto ‘Goed is goed genoeg’ of ‘Die extra 20 % kost relatief te veel energie’.
Bovenstaande grafiek laat zien wat het uiteindelijke resultaat is van dit topteam. Je vindt in de rapportage maar 63 % terug van wat je verwachtte.
Bij een normaal goed team en een redelijk business gemiddelde vind je uiteindelijk maar rond de 44 % terug van wat je verwachtte!
Hoogste tijd voor Leverancier Performance Management
Bedrijven en overheidsinstellingen die zich van het voorgaande bewust zijn geworden, gaan op zoek naar middelen om die prestaties naar een hoger niveau te tillen: een ‘Outsourcing Leverancier Performance Management Systeem’.
Falend of tekortschietend management op dit punt kan grote problemen veroorzaken. Aan de andere kant kan een succesvolle performance manager zijn organisatie kwaliteitsverlies, gebruikersfrustratie en veel kosten besparen.
Daarbij worden ook business risico’s tot een minimum beperkt. Het is daarom belangrijk dat er iemand in het achtergebleven management opstaat en de leiding neemt.
Die persoon gaat zorgen dat er de prestaties van de outsourcing dienstverlener worden gemonitord en worden bestuurd.
Wat is daarvoor nodig?
Waar moeten we op letten?
De valkuil van complexiteit bij Leverancier Performance Management
De complexiteit van de materie kan al snel leiden tot bureaucratische monsters. Scorecards die veel gegevens en weinig echte informatie opleveren.
Managers verliezen in die gevallen vaak de juiste besturingsfilosofie uit het oog en laten zich verleiden om prestaties over meerdere lagen (hoofdleverancier, eerste toeleverancier, tweede toeleverancier etc.) te willen monitoren.
Daarbij moeten de verzamelde data geïntegreerd worden met risicomanagementmodellen, kwaliteitsprogramma’s en ook nog in kwantificeerbare eenheden worden uitgedrukt.
Voor je het weet, mondt dit traject uit in een complex systeem of omvangrijke handmatige hulpmiddelen en spreadsheets die inefficiënt zijn, ineffectief blijken en ook nog veel kosten genereren.
Ervaringen met dit soort complexe systemen (zoals de Business Balanced Scorecard) zijn lang niet altijd positief en dat maakt dat veel directies huiverig zijn om hierin te investeren.
Het moet dus eenvoudig en transparant zijn
Welke factoren gebruiken anderen om de prestaties van een outsourcing leverancier te kunnen besturen?
Laten we eens kijken naar wat er in de markt gebeurt en hoe organisaties die al enkele jaren gebruikmaken van een leverancier performance management systeem daar in de praktijk mee omgaan.
We onderzochten bestaande beoordelingsprogramma’s voor leverancierprestaties om te bekijken welke stuurfactoren men gebruikt en welk gewicht men aan elke factor hangt.
Onderstaande tabel geeft de resultaten van een onderzoekje naar leverancierprestaties weer dat we enkele jaren terug uitvoerden. De getallen representeren de gehanteerde wegingsfactoren in percentages.
De laatste kolom is een berekening van onze kant van het gemiddelde. Hierbij hebben we in overleg met onze respondenten (ondervraagde managers bij de onderzochte organisaties) enkele aannames gemaakt.
Zo zijn ‘prijs’ en ‘waarde’ factoren die in hoge mate verwant zijn, maar niet gelijk zijn, aan elkaar. ‘Support’ en de ‘subjectieve beoordeling’ van managers en ‘business issues’ bleken sterk verwant met ‘samenwerking’.
We zien dan dat de onderwerpen kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, prijs en samenwerking het meest worden gewaardeerd.
Leverancier Performance Management in de praktijk
Organisaties die succesvol zijn met Leverancier Performance Management blijken op het hoogste niveau maar een zeer compacte set van indicatoren (factoren in de tabel) te hanteren.
Meestal niet meer dan vier of vijf indicatoren (KPI's). De factoren in de laatste kolom, in de figuur hierboven aangeduid met ‘Gemiddeld’ worden gerapporteerd in de Governance Scorecard.
Vergelijking van deze resultaten met andere onderzoeken
Een groter onderzoek dat collega’s in 2004 in de Verenigde Staten uitvoerden, leverde een redelijk overeenkomend beeld op.
De vraagstelling was hier iets anders. Er werd aan respondenten gevraagd een ranking aan te brengen in factoren die van belang zijn om een leverancier te beoordelen.
Ook hier zien we dat respondenten veel belang hechten aan juiste en tijdige levering en aan levering van goede kwaliteit (wat daarover is afgesproken).
We zien ook hier dat sommige respondenten inzetten op waarde als meetfactor, terwijl andere kiezen voor kosten als meetfactor. Dat alle respondenten ‘value for money’ belangrijk vinden, zal duidelijk zijn.
Leverancier Performance Management Systeem
Sinds 2008 hanteren wij bij Slagkracht Management het in onderstaande figuur weergegeven managementsysteem.
In dit systeem wordt vanuit contractmanagement bottom-up gewerkt naar de inrichting van een meetstructuur met KPI’s en van daaruit naar de Governance Scorecard.
De Governance Scorecard wordt aan directie en gebruikers gepresenteerd.
KPI Scorecard
Onderliggend aan de Governance Scorecard is er de KPI Scorecard. De laatste is alleen voor intern gebruik door de demand management functie.
De KPI Scorecard geeft wat meer detailinformatie, die als het nodig is met de leverancier kan worden doorgenomen om performance problemen te analyseren en naar een oplossing daarvan te werken.
De KPI Scorecard is afgeleid van de SLA en kan er bijvoorbeeld uitzien volgens bijgaand schema.
Bij dit schema hanteren we de volgende 4 richtlijnen:
Streef nooit naar wetenschappelijke betrouwbaarheid van indicatoren en metingen. De trend die je waarneemt met behulp van het leverancier performance management systeem is belangrijker dan het absolute getal.
Meet op resultaat. Nooit op proces. Besteed niet te veel tijd aan het vaststellen van cijfers. Laat aandacht liever gaan naar het verbeteren van resultaten.
Voorkom als uitbesteder micromanagement. Blijf bij de hoofdlijnen. Die moeten goed zijn. De provider moet maar in de details duiken, dat is zijn werk, niet dat van de uitbesteder. Gebruik de scores op details (de meetpunten) ook niet als afreken-instrument. Laat de leverancier die cijfers gebruiken voor het werken aan verbetering. Bemoei je daar niet mee!
Hou het eenvoudig en overzichtelijk. Gebruik niet meer dan vijf indicatoren op het hoogste niveau (de directie). Beperk je ook als Regisseur tot de belangrijkste. Dat zijn er nooit meer dan 8 tot 12.
Let op! leverancier gebruikt ander dashboard
Jullie provider kan, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van het uitbestede werkpakket, tot vele honderden prestatie indicatoren monitoren.
De meeste daarvan zullen procesindicatoren zijn en geen resultaatindicatoren maar los daarvan, laat dit het werk van de provider zijn en verdiep je er niet in en bemoei je er niet mee.
Ga niet het werk lopen doen dat je hebt uitbesteed!
Als uitbesteder kijk je naar de resultaten en naar de hoofdlijnen.
Wat nog volgt in deze
Performance Management handleiding
Voorbeeld van de compacte scorecard die we de directie tonen
Hoe je 8 voordelen binnenhaalt
- Hoe je veel betere resultaten binnenhaalt
Welke meting voer je zelf uit?
Werkwijze bij dit leverancier performance management systeem
We richten een outsourcing performance management systeem in dat een zichtbaar beeld oplevert van de leveranciersprestaties.
Zo helpt dit systeem de achtergebleven organisatie om gebieden die aandacht behoeven te identificeren en daarbij om de kosten van lage kwaliteit en underperformance zo laag mogelijk te houden.
Onderstaande Governance scorecard tonen we aan de directie. Niets meer en niets minder.
We bewaken dat de gekozen indicatoren in het Leverancier Performance Management systeem helpen om doorlooptijden beperkt te houden, de productiviteit en de efficiëntie hoog te houden en bevorderen dat de afstemming tussen leverancier en uitbesteder zo feitelijk kan zijn.
We bewaken dat de gekozen indicatoren als geheel helpen om risicogebieden te monitoren en dreiging van risico’s tijdig te signaleren.
Wij zorgen ervoor dat alle betrokkenen de werkwijze kennen en begrijpen en evalueren één keer per jaar de gekozen indicatoren op bruikbaarheid of behoefte aan bijstelling.
We ontwerpen de indicatoren altijd samen met gebruikers en de leverancier en gebruiken alleen indicatoren die daadwerkelijk door de leverancier beïnvloedbaar zijn.
We spreken af dat de resultaten periodiek op strategisch, tactisch en operationeel niveau worden verspreid, besproken en naar acties worden vertaald.
De voordelen die dit Leverancier Performance Management systeem oplevert
Het voorziet in een gemeenschappelijk systeem waarbinnen meerdere leveranciers en subleveranciers los van elkaar en ten opzichte van elkaar kunnen worden gemonitord.
Het systeem biedt structuur en helpt daardoor het definiëren en het volgen van leverancier performance gebaseerd op indicatoren die weergeven hoe het staat met de kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, risico’s, kosten, service niveaus, innovatie, MVO en andere parameters.
De performance van de leverancier plaats je in een tijdperspectief. Dan zie je een stijgende of dalende lijn. Dat maakt evalueren makkelijker.
Het is mogelijk dat afzonderlijke business units of divisies onafhankelijk de prestaties van leveranciers volgen en besturen, terwijl tegelijkertijd indien gewenst op centraal niveau de data eenvoudig kan worden geaggregeerd.
Data van de leverancier en data verzameld binnen de organisatie van de uitbesteder kunnen eenvoudig met elkaar worden vergeleken.
Trends in de prestaties van de leverancier worden zichtbaar, waardoor bijsturing eenvoudig wordt. Ontwikkelbehoefte bij de leverancier op punten die structureel achterblijven bij de afspraken worden zichtbaar gemaakt en kunnen daardoor snel en effectief bij de kop worden gevat.
De communicatie en de proactieve informatie-uitwisseling vanuit de leverancier verbeteren sterk, doordat relatiemanagement en communicatie mede worden gestructureerd vanuit de prestatie monitoring.
Het systeem voorziet in informatie die je helpt verder te kijken dan prestatie-evaluaties. Risicobeheersing, contract compliance en de duurzaamheid van de leverancierrelatie worden inzichtelijk.
Je hoeft als uitbesteder zelf niets te meten!
Belangrijker is het om de leiding te nemen. De conclusie ligt voor de hand om te zeggen dat om de prestaties van een leverancier te verbeteren, je moet beschikken over metingen die aantonen wat er verbeterd moet worden.
Meestal gaat het dan zo dat je met de leverancier bespreekt dat de resultaten moeten verbeteren en je wacht af tot de volgende rapportage of dat ook gebeurt.
Dat proces noemen we ‘managen’.
Er is echter een veel betere manier. Een werkwijze met veel betere resultaten!
Wij zien in de praktijk dat organisaties waarbinnen iemand de leiding neemt bij het opstarten of verbeteren van performance management, men betere resultaten uit de outsourcing of het SSC kan melden.
Leverancier performance management. Een uitdagende en dankbare taak die een rijke beloning zal opleveren. Daartoe roepen wij u op.
-
Koos Overbeeke
Meer weten over leverancier performance management?
Je wilt meer informatie over het toepassen en implementeren van leverancier performance management?
Wij investeren graag in een nadere kennismaking en komen vrijblijvend bij je langs.