Leverancier Performance Management

Leverancier performance management bij outsourcingHet manifest.

Leverancier performance management bij outsourcing en SSC vorming is nog een wat onderbelicht item in de managementliteratuur.

Dat wordt veroorzaakt door de onbekendheid van de performance risico’s die men loopt en door wat we het ijsbergfenomeen noemen.

De Titanic (het schip, niet de film) heeft namelijk meer gemeenschappelijk met elke uitbesteding dan we beseffen.

Beide worden bestuurd door mensen met jarenlange ervaring in hun vak en ze stomen met volle vaart op in een zee van risico’s. Risico’s waarvan men denkt dat zij ze op tijd zullen opmerken en er dan omheen zullen manoeuvreren.

Het probleem met uw uitbesteding en bij de Titanic is het gevaar dat men niet ziet. Het risico dat zich onder de oppervlakte bevindt.

De Titanic is zoals we weten opengereten door een ijsberg waarvan het grootste deel zich onzichtbaar onder water bevond.

Management dat werk uitbesteedt en daarbij onvoldoende aandacht besteedt aan prestatiemanagement kan hetzelfde overkomen.

De kloof tussen verwachtingen en resultaten

De praktijkkloof tussen prestatieverwachtingen en datgene wat werkelijk wordt geleverdHet grootste risico dat een uitbestedende organisatie loopt, is dat men niet krijgt waarvoor men betaalt. Bijgaande figuur illustreert wat er gebeurt op het moment dat u met een uitbesteding start.

U begint met uw verwachtingen uit te spreken, u gaat onderhandelen en legt uw verwachtingen vast in een contract. Vervolgens ontwikkelt u een SLA (of een DVO), waarna uw leverancier gaat leveren.

Ten slotte zal uw leverancier gaan terugkoppelen wat hij heeft gepresteerd.

U ziet in bovenstaande- en in de volgende figuur dat er in elke opeenvolgende stap enig verlies optreedt ten opzichte van waar u mee van start bent gegaan.

Topteamprestaties

Prestatieverloop bij outsourcingStel nu dat uw team en het team van uw leverancier een geweldige job afleveren. Ze realiseren 90 % van uw verwachtingen.

Dan mag u terecht trots zijn, want normaal is dat teams 80 % van de verwachtingen realiseren. Sterker nog: vaak stuurt men daarop onder het motto ‘Goed is goed genoeg’ of ‘Die extra 20 % kost relatief te veel energie’.

Bijgaande grafiek laat zien wat het uiteindelijke resultaat is van uw topteam. U vindt in de rapportage maar 63 % terug van wat u verwachtte.

Bij een normaal goed team en een redelijk business gemiddelde vindt u uiteindelijk maar 44 % terug van wat u verwachtte.

Hoogste tijd voor leverancier performance management

Bedrijven en overheidsinstellingen die zich van het voorgaande bewust zijn geworden, gaan op zoek naar middelen om die prestaties naar een hoger niveau te tillen: een ‘outsourcing leverancier performance management systeem’.

Falend of tekortschietend management op dit punt kan grote problemen veroorzaken. Aan de andere kant kan een succesvolle performance manager zijn organisatie kwaliteitsverlies, gebruikersfrustratie en veel kosten besparen.

Daarbij worden ook business risico’s tot een minimum beperkt. Het is daarom belangrijk dat er iemand in het achtergebleven management opstaat en de leiding neemt. Hij gaat zorgen dat er de prestaties van de outsourcing dienstverlener worden gemonitord en worden bestuurd.

Wat is daarvoor nodig?

Waar moeten we op letten?

De valkuil van complexiteit bij leverancier performance management

De complexiteit van de materie kan al snel leiden tot bureaucratische monsters. Scorecards die veel gegevens en weinig echte informatie opleveren.

Managers verliezen in die gevallen vaak de juiste besturingsfilosofie uit het oog en laten zich verleiden om prestaties over meerdere lagen (hoofdleverancier, eerste toeleverancier, tweede toeleverancier etc.) te willen monitoren.

Daarbij moeten de verzamelde data geïntegreerd worden met risicomanagementmodellen, kwaliteitsprogramma’s en ook nog in kwantificeerbare eenheden worden uitgedrukt.

Voor je het weet, mondt dit traject uit in een complex systeem of omvangrijke handmatige hulpmiddelen en spreadsheets die inefficiënt zijn, ineffectief blijken en ook nog veel kosten genereren.

Ervaringen met dit soort complexe systemen (zoals de Business Balanced Scorecard) zijn lang niet altijd positief en dat maakt dat veel directies huiverig zijn om hierin te investeren.

Het moet dus eenvoudig en transparant zijn.

Welke instrumenten gebruiken anderen om de prestaties van een outsourcing leverancier te kunnen besturen?

Laten we eens kijken naar wat er in de markt gebeurt en hoe organisaties die al enkele jaren gebruikmaken van een leverancier performance management systeem daar in de praktijk mee omgaan.

We onderzochten bestaande beoordelingsprogramma’s voor leverancierprestaties om te bekijken welke stuurfactoren men gebruikt en welk gewicht men aan elke factor hangt.

Onderstaande tabel geeft de resultaten van een onderzoekje naar leverancierprestaties weer dat we enkele jaren terug uitvoerden. De getallen representeren de gehanteerde wegingsfactoren in percentages.

De laatste kolom is een berekening van onze kant van het gemiddelde. Hierbij hebben we in overleg met onze respondenten (ondervraagde managers bij de onderzochte organisaties) enkele aannames gemaakt. Leverancier prestatie beoordeling

Zo zijn ‘prijs’ en ‘waarde’ factoren die in hoge mate verwant (maar niet gelijk) zijn aan elkaar.

‘Support’ en de ‘subjectieve beoordeling’ van managers en ‘business issues’ bleken sterk verwant met ‘samenwerking’.

We zien dan dat de onderwerpen kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, prijs en samenwerking het meest worden gewaardeerd.


Leverancier performance management in de praktijk

Organisaties die succesvol zijn met leverancier performance management blijken op het hoogste niveau maar een zeer compacte set van indicatoren (factoren in de tabel) te hanteren.

Meestal niet meer dan vier of vijf indicatoren. De factoren in de laatste kolom (in de figuur aangeduid met ‘Gemiddeld’) worden gerapporteerd in de Governance Scorecard.

Vergelijking van deze resultaten met andere onderzoeken

Een groter onderzoek dat de collega’s in 2004 in de Verenigde Staten uitvoerden, leverde een redelijk overeenkomend beeld op.

De vraagstelling was hier iets anders. Er werd aan respondenten gevraagd een ranking aan te brengen in factoren die van belang zijn om een leverancier te beoordelen.

Ook hier zien we dat respondenten veel belang hechten aan juiste en tijdige levering en aan levering van goede kwaliteit (wat daarover is afgesproken).
Factoren weging bij leverancier performance management
We zien ook hier dat sommige respondenten inzetten op waarde als meetfactor, terwijl andere kiezen voor kosten als meetfactor.

Dat alle respondenten ‘value for money’ belangrijk vinden, zal duidelijk zijn.



Outsourcing leverancier performance management systeem

Outsourcing leverancier performance management systeemSinds 2008 hanteren wij bij Slagkracht Management het in de bijgaande figuur weergegeven managementsysteem.

In dit systeem wordt vanuit contractmanagement bottom-up gewerkt naar de inrichting van een meetstructuur met KPI’s en van daaruit naar de Governance Scorecard.

De Governance Scorecard wordt aan directie en gebruikers gepresenteerd.

KPI Scorecard

Onderliggend aan de Governance Scorecard is er de KPI Scorecard. De laatste is alleen voor intern gebruik door de demand management functie.

De KPI Scorecard geeft wat meer detailinformatie, die als het nodig is met de leverancier kan worden doorgenomen om performance problemen te analyseren en naar een oplossing daarvan te werken.

Voorbeeld van meetpunten voor KPI ScorecardDe KPI Scorecard is afgeleid van de SLA en kan er bijvoorbeeld uitzien volgens bijgaand schema.

Daarbij hanteren we de volgende richtlijnen:

  • Streef nooit naar wetenschappelijke betrouwbaarheid van indicatoren en metingen. De trend die u waarneemt met behulp van uw leverancier performance management systeem is belangrijker dan het absolute getal.

  • Besteed daarom niet te veel tijd aan het vaststellen van cijfers.

  • Voorkom micromanagement en gebruik de scores niet als afreken-instrument. Gebruik de cijfers voor het werken aan verbetering.

  • Hou het eenvoudig en overzichtelijk. Gebruik niet meer dan vijf indicatoren op het hoogste niveau. Beperk je tot de belangrijkste. Gebruik per governance indicator niet meer dan vijf meetpunten of onderliggende KPI’s en niet meer dan tien tot vijftien indicatoren in totaal.

 

Werkwijze bij dit leverancier performance management systeem

We richten een outsourcing performance management systeem in dat een zichtbaar beeld oplevert van de leveranciersprestaties. Zo helpt dit systeem de achtergebleven organisatie om gebieden die aandacht behoeven te identificeren en daarbij om de kosten van lage kwaliteit en underperformance zo laag mogelijk te houden.

Governance ScorecardWe bewaken dat de gekozen indicatoren in het leverancier performance management systeem helpen om doorlooptijden beperkt te houden, de productiviteit en de efficiëntie hoog te houden en bevorderen dat de afstemming tussen leverancier en uitbesteder zo feitelijk kan zijn.

We bewaken dat de gekozen indicatoren als geheel helpen om risicogebieden te monitoren en dreiging van risico’s tijdig te signaleren.

Wij zorgen ervoor dat alle betrokkenen de werkwijze kennen en begrijpen en evalueren één keer per jaar de gekozen indicatoren op bruikbaarheid of behoefte aan bijstelling.

We ontwerpen de indicatoren altijd samen met gebruikers en de leverancier en gebruiken alleen indicatoren die daadwerkelijk door de leverancier beïnvloedbaar zijn.

We spreken af dat de resultaten periodiek op strategisch, tactisch en operationeel niveau worden verspreid, besproken en naar acties worden vertaald.

De voordelen die dit leverancier performance management systeem oplevert

 

  1. Het voorziet in een gemeenschappelijk systeem waarbinnen meerdere leveranciers en subleveranciers los van elkaar en ten opzichte van elkaar kunnen worden gemonitord.

  2. Het systeem biedt structuur en helpt daardoor het definiëren en het volgen van leverancier performance gebaseerd op indicatoren die weergeven hoe het staat met de kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, risico’s, kosten, service niveaus, innovatie, MVO en andere parameters.

  3. De performance van de leverancier laat een stijgende lijn zien doordat de leveranciersprestaties worden afgezet tegen afspraken in het contract en de SLA, zodat ze eenvoudig geëvalueerd kunnen worden.

  4. Het is mogelijk dat afzonderlijke business units of divisies onafhankelijk de prestaties van leveranciers volgen en besturen, terwijl tegelijkertijd indien gewenst op centraal niveau de data eenvoudig kunnen worden geaggregeerd.

  5. Data van de leverancier en data verzameld binnen de organisatie van de uitbesteder kunnen eenvoudig met elkaar worden vergeleken.

  6. Trends in de prestaties van de leverancier worden zichtbaar, waardoor bijsturing eenvoudig wordt. Ontwikkelbehoefte bij de leverancier op punten die structureel achterblijven bij de afspraken worden zichtbaar gemaakt en kunnen daardoor snel en effectief bij de kop worden gevat.

  7. De communicatie en de proactieve informatie-uitwisseling vanuit de leverancier verbeteren sterk, doordat relatiemanagement en communicatie mede worden gestructureerd vanuit de prestatie monitoring.

  8. Het systeem voorziet in informatie die u helpt verder te kijken dan prestatie-evaluaties. Risicobeheersing en contract compliance en de duurzaamheid van de leverancierrelatie worden inzichtelijk.

     

U hoeft zelf niets te meten!

Belangrijker is het om de leiding te nemen. De conclusie ligt voor de hand om te zeggen dat om de prestaties van een leverancier te verbeteren, je moet beschikken over metingen die aantonen wat er verbeterd moet worden.

Meestal gaat het dan zo dat u bespreekt met de leverancier dat de resultaten moeten verbeteren en u wacht af tot de volgende rapportage of dat ook gebeurt.

Dat proces noemen we ‘managen’.

Belangrijker echter dan het managen van de prestaties is het om de leiding te nemen over de samenwerking met uw leverancier. Wat is het verschil tussen die twee?

Laten we de volgende vraag bij de kop pakken: wat doet u als er een verschil optreedt tussen een KPI norm en de gerealiseerde praktijk?

Het antwoord zou kunnen zijn: ‘We gaan dat verschil wegmanagen.’

De leiding nemen houdt echter in dat u een verandering in gang zet in de organisatie, in systemen, in methodieken en processen. Een verandering die tot gevolg zal hebben dat de resultaten in de toekomst er anders zullen uitzien dan die van vandaag en gisteren.

Wij zien in de praktijk dat organisaties waarbinnen iemand de leiding neemt bij het opstarten of verbeteren van performance management, men betere resultaten uit de outsourcing of het SSC kan melden.

Leverancier performance management. Een uitdagende en dankbare taak die een rijke beloning zal opleveren. Daartoe roepen wij u op.
Koos Overbeeke -
Koos Overbeeke




Facebook Regie op Outsourcing

Reageren? Een reactie of een aanvulling geven?

Klik hier en deel uw ervaring :-)





Meer weten over leverancier performance management?

U wilt meer informatie over het toepassen en implementeren van leverancier performance management?

Wij investeren graag in een nadere kennismaking en komen vrijblijvend bij u langs. U kunt ook bellen (kantoor) 013 534 88 09.









 


 

 

contactSlagkracht Outsourcing;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even

 

 Slagkracht Outsourcing is een handelsnaam van Slagkracht Management