Management van Contracten bij Outsourcing of SSC

Minimale contracten, feitelijk slechte contracten, hebben ook hun voordeel

Als er geen inhoudelijk deugdelijke procedures voor acceptatie en wijzigingsprocedures zijn afgesproken, biedt dat onderhandelingstechnisch gezien voordelen.

Je kunt de vermoorde onschuld spelen: je bent geen outsourcing deskundige, maar jullie leverancier wel, of hoort dat te zijn, anders had hij jullie contract niet verdiend. Toch!

Aangezien hij een deskundige is en jullie er nu mee worden geconfronteerd dat het contract lacunes vertoont, lacunes waarvoor de leverancier, de deskundige, jullie niet heeft gewaarschuwd, is hij dus min of meer hierin nalatig geweest.

Die nalatigheid versterkt nu jullie onderhandelingspositie weer en hiermee kun je de leverancier ertoe bewegen te investeren in herstel van die nalatigheid. Ook hij is medeverantwoordelijk voor het op orde brengen van het management van contracten en relatiebeheer. Die vormt de basis voor een succesvolle samenwerking.

Haal een leverancier niet het vel over de oren

De middelen die ik hiervoor heb geschetst zijn zeer krachtig. Maak daar echter geen misbruik van want dat komt weer als een boemerang terug.

Inden jullie een kortlopend contract hebben, bijvoorbeeld met maximaal drie jaar looptijd, dan kun je van een leverancier weinig investeringsbereidheid verwachten. Zijn terugverdientijd is gewoonweg te gering om de investering lonend te maken.

Dus als de nalatigheid, de tegenvallende prestatie van zijn kant niet de spuigaten uitloopt, dan kun je weinig beginnen.

Maar je kunt wel meteen over verlenging van het contract beginnen of de mogelijkheid te berde brengen van een re-transitie, terughalen van de business of die elders gaan onderbrengen.

Je onderhandelingsmacht neemt hiermee weer met sprongen toe.

Loopt jullie contract vijf, zeven of tien jaar, dan moet je deze laatste strategie nog even achter de hand houden. Maar u kunt wel aandringen op transparantie in de cijfers en investeringsbereidheid met het oog op acceptabele prestaties en de goede relatie.

Trek een leverancier niet het vel over de oren. Als jullie intern voor een bepaalde dienst een bepaald bedrag kwijt waren en jullie leverancier zit daar al onder en je wilt ook nog prestatieverbeteringen, dan zit er mogelijk op een gegeven moment een te grote spanning tussen de kostenreductie die jullie willen en de prestaties die jullie willen.

Als de leverancier echt streeft naar partnership, dan zal hij transparant zijn met zijn cijfers en uit die cijfers kun je afleiden of de spanning er is en hoe hoog die is.

Houd daarbij voor ogen dat een leverancier al een investering moet terugverdienen, doordat hij heeft geïnvesteerd in de overname van jullie business.

Dit laatste geldt nog meer als hij een vergoeding voor overgenomen assets heeft betaald.

Voorgaande figuur geeft een illustratie van die terugverdientijd.

Governance structuren die zorgen voor het succesvol management van contracten bij Outsourcing of SSC

Een effectieve relatie tussen uitbesteder en leverancier is gestoeld op een gelaagde governance structuur, waarbinnen het management van contracten en relatiebeheer een centrale plaats krijgt.

Een best practice governance structuur toont drie kenmerken:

1. Belanghebbenden zijn betrokken op alle niveaus van beide partijen (bv. directie, senior management, demand management, operationeel leidinggevenden en personeel ). Er zijn duidelijke rollen, verantwoordelijkheden en gesprekspartners bij de beide partijen geïdentificeerd. 
2. Beide partijen hebben een ‘single point of contact’ (bv. een demand manager, de contractmanager of de relatiebeheermanager) aangewezen die beschikbaar is om de gelijkwaardigheid van verantwoordelijkheden tussen gesprekspartners en de consistentie van de informatie-uitwisseling op de diverse niveaus te bewaken. 
3. Zowel de directie als de afdelingen/eenheden die gebruikmaken van de uitbestede diensten worden actief bij deze governance structuur betrokken. 

Afhankelijk van de omvang en complexiteit van het Outsourcing Contract kan de Governance structuur variëren. Verderop tonen we verschillende praktijkvoorbeelden van governance structuren. Een adequaat outsourcingscontract bevat clausules over de inrichting en de wijze van samenwerking binnen een Governance structuur. 

Het hebben van een passende governance structuur is een voorwaarde, maar geeft op zichzelf geen garantie voor een succesvolle outsourcing relatie. Het is ook van belang dat er managementprocessen zijn zoals:

1. Regelmatige vergaderingen met directie en senior management. De actualiteit van strategische ontwikkelingen vertalen naar bijsturingsacties richting Outsourcing Partner. De aanpak van belangrijke kwesties bespreken en besluiten. 
2. Regelmatige vergaderingen met groepen gebruikers. Feedback vragen en verzamelen en weten wat er in de operationele omgevingen speelt. 
3. Het beheren van incidenten, problemen en risico’s. 
4. Het uitvoeren van contract- en performance beoordelingen. 
5. Het managen van continue mechanismen gericht op verbetering (plan, do, act, check). 
   
   

Management van contracten bij Outsourcing of SSC

1. Drie praktijkvoorbeelden uit het ICT en Facilitair werkveld.
2. Hoe ziet een actieve Governance structuur er uit?
3. Zeven punten voor het bereiken van wederzijds vertrouwen, betrokkenheid en samenwerking.
4. Wat zijn achtergebleven risico's? Hoe voorkom je ze?
5. Meer voordelen van actief contractbeheer

1. Governance structuur voor complete outsourcing van ICT

Een governance structuur met twee lagen, met vertegenwoordigers van de gebruikersafdelingen gericht om te reageren op zowel de strategische als de operationele aspecten van het contract.

De governance structuur, de samenstelling en de taken en verantwoordelijkheden van de betrokken partijen zijn als volgt samengevat:

2. Governance structuur voor een complex facilitair outsourcing contract

Een overheidsinstelling met veel grote regionale dependances heeft een breed scala aan facilitaire diensten uitbesteed. Vanwege de complexiteit en omvang van het contract, werd een uit drie lagen bestaande governance structuur opgezet.

Elk niveau heeft zijn taken en verantwoordelijkheden duidelijk gedefinieerd. Wat deze outsourcing complex maakt, is dat de landelijk verspreide eenheden niet allemaal dezelfde service behoefte hebben. Een situatie die we wel vaker aantreffen.

Ook Philips liep er bijvoorbeeld tegenaan dat het Natuurkundig Laboratorium in Eindhoven een andere service behoefte had dan de scheerapparatenfabriek in Groningen en beide eenheden verschilden ook sterk in service behoefte met het hoofdkantoor in Amsterdam.

3. Governance structuur voor uitbesteding werkplekbeheer

De Nederlandse dochter van een internationaal opererend bedrijf besteedt werkplekbeheer uit aan een Nederlandse dienstverlener.

De filosofie is dat decentrale uitbesteding efficiënter kan worden geregeld dan centrale uitbesteding voor alle eenheden in alle landen waarin men actief is. Er wordt een eenvoudige tweelaagse governance structuur opgezet.

De open en duidelijke communicatie op alle niveaus levert effectieve communicatie en begrip van de wederzijdse verwachtingen op.

Hoe bouw je een cultuur van wederzijds vertrouwen en betrokkenheid?

Bij management van contracten en relatiebeheer is het van belang dat alle betrokkenen zich inspannen om de samenwerkingscultuur en de relatie met vertrouwen en betrokkenheid op te bouwen.

Een vooraf gedefinieerde governance structuur, en structuur die bij voorkeur deel uitmaakt van het outsourcing contract, helpt daarbij en zorgt voor een stabiel kader van communicatie en werkt faciliterend voor het delen van informatie.
De relatie moet vooral (maar niet alleen) op contract naleving gericht zijn.

Bij management van contracten en relatiebeheer is de voortdurende aandacht voor wederzijds begrip van belang, evenals een open, frequente en regelmatig gestructureerde dialoog en de wil om wederzijds bij te dragen aan het succes van de andere partij.

De meeste uitbesteders zeggen dat ze op zoek zijn (of waren) naar een partnership met hun leveranciers en omgekeerd.

In de praktijk is zo’n partnership niet eenvoudig bereikbaar. Onderzoek van enkele jaren terug (en wij hebben sterk de indruk dat die cijfers ook vandaag nog gelden) liet zien dat 55% van de uitbesteders aangaf dat ze de moeite die betrokken is bij het beheer van de Outsourcing Relatie hebben onderschat (zie bijgaande figuur).

In de praktijk blijkt dat een open en betrouwbare relatie ondersteund door harde commerciële principes goed werkt voor zowel de uitbestedende partij als voor de leverancier. Beide partijen nemen dan de tijd om informatie uit te wisselen en inzichten te delen over de beperkingen waar de andere partij mee moet werken.

Het is daarbij zeer belangrijk dat op alle niveaus de wens wordt aangemoedigd om een succesvolle Outsourcing referentie voor elkaar te worden.

Zaken die verder kunnen helpen bij het bouwen aan vertrouwen en betrokkenheid

1. Een gedeelde visie en gedeelde verwachtingen; 

2. Op elkaar afgestemde belangen en doelen; 

3. Consistentie van de acties; 

4. Voorspelbaarheid van de reacties; 

5. Wederzijds respect en begrip; 

6. Proactieve en intensieve communicatie; 

7. Aanmoediging van participatie en samenwerking over en weer; 

8. Het delen van risico’s en voordelen. 

In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld voor het management van contracten:

• Kennisgevingen worden over en weer ruim van tevoren uitgewisseld. 

• Er worden kick-off meetings met de leverancier georganiseerd, met het doel de betrokkenheid te vergemakkelijken vanaf de overgang planningsfase naar transitiefase. De leverancier raakt zo vertrouwd met de manier waarop afdelingen opereren. 

• Er is regelmatig overleg over de dienstverlening en contract naleving en continue verbeteracties, het bevorderen van een open en heldere communicatie, het versterken van wederzijds begrip en het oplossen van problemen bij elkaar. 

• Directie/senior management van beide partijen wordt regelmatig betrokken, om de relatie te behouden en ervoor te zorgen dat het traject op koers blijft gedurende de looptijd van het contract of te zorgen dat het contract wordt bijgesteld. 

• Uitbesteders tonen begrip voor en respecteren de behoefte van de leverancier om winst te maken. • Leveranciers tonen begrip voor en respecteren de behoefte van uitbesteders om kosten te reduceren en de kwaliteit van dienstverbetering te verhogen. 

• Uitbesteders tonen er begrip voor en respecteren dat er een conflict in belangen kan ontstaan als men gelijktijdig lagere kosten en betere diensten wenst. 

• Elk contract dat langer duurt dan één jaar moet bepalingen bevatten over voortdurende verbetering van de dienstverlening. 

• Alle uitbestedingsprofielen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk en ‘gearticuleerd’ omschreven. 

• Er wordt gebruikgemaakt van systematische ‘probleem opsporen en oplossen’-technieken. 
  
  

Beheer van de ‘achtergebleven risico’s’

Management van contracten en relatiebeheer betekent ook dat alle betrokkenen periodiek aandacht besteden aan bij de uitbesteding achtergebleven risico’s. 

Deze risico’s periodiek op de agenda van de hiervoor aangegeven overlegplatforms plaatsen, is hiervoor een effectief middel.

Voorbeelden van dergelijke achtergebleven risico’s:

• politieke en juridische risico’s – veranderingen in de regelgeving, die van invloed kunnen zijn op de bestaande of toekomstige outsourcing contracten; 

• mensenrisico’s – beschikbaarheid van de vaardigheden en competenties die nodig zijn om het contract te beheren en tot een succes te maken; 

• leveringsrisico’s – verstoring van de dienstverlening ingeval de leverancier faalt in de uitvoering (door technische storingen of door bijvoorbeeld een werkstaking). 

Daarnaast zien Managers belast met het Management van Contracten en Relatiebeheer erop toe dat de continuïteit in beschikbaarheid van kwalitatief hoogstaande diensten aan interne gebruikers en ten behoeve van klanten is gewaarborgd door:

• Het onderhouden van goede interne communicatie met de gebruikers, de betrokken personeelsleden van afdelingen die gebruikmaken (direct of indirect) van de uitbestede diensten. Hen goed op de hoogte houden van de outsourcing en van noodscenario’s bij het uitvallen van de service; 

• Het samen met de leverancier ontwikkelen van een rampenplan en noodscenario’s; • het ontwikkelen van een intern back-up plan voor het geval de leverancier failliet gaat, wordt overgenomen door een partij waarmee men geen zaken wil doen, faalt door een technische storing of door bijvoorbeeld een werkstaking; 

• Het kennen van en onderhouden van contacten met potentiële contractanten in de markt die kunnen worden ingeschakeld als back-up middelen tijdens onvoorziene situaties; 

• Inbouw in het contract van de regel dat eigen afdelingen en personeelsleden (met inbegrip van het personeel van andere leveranciers) indien nodig het recht hebben om in te stappen en het werk van de gecontracteerde leverancier over te nemen. 

Contractmislukking actief voorkomen heeft meer voordelen

Een succesvolle realisatie van de afspraken is vanzelfsprekend het eerste voordeel dat een uitbesteder zoekt. Het Management van Contracten en Relatiebeheer (relatiemanagement) heeft hierbij een stevige vinger in de spreekwoordelijke pap.

Ondertussen biedt een cultuur van wederzijds vertrouwen en betrokkenheid tussen uitbesteders en leveranciers naast de beste bescherming tegen contractmislukking ook andere voordelen. De belangrijkste voordelen zijn:

• De service eisen zullen helder en duidelijk zijn en daar is geen discussie over.

• Beide partijen zullen zich harder inspannen om problemen op te lossen en te voorkomen dat geschillen ontstaan.

• Betere communicatie en zicht op komende veranderingen geven beide partijen meer tijd om te plannen en proactief te reageren.

• Wederzijds engagement zal minder problemen opleveren, en moeilijkheden die zich toch voordoen, zullen sneller worden opgelost.

Tot slot over het Management van Contracten bij Outsourcing of SSC

Het is belangrijk te onthouden dat jullie diensten kunnen uitbesteden, maar NIET de uiteindelijke verantwoording voor die diensten. Die blijft bij jullie liggen. Altijd!

Management van contracten en relatiebeheer houdt in ieder geval deze zaken in:

1. Er is focus op succesvolle partnerships middels een adequate governance structuur. 

2. De governance structuur bezit de drie kenmerken. 

3. Zo’n governance structuur bezit minimaal vijf werkende governance processen. 

4. Vertrouwen wordt opgebouwd middels acht gebruiken. Gebruiken die vastliggen in het visiedeel van het contract. 

5. Er wordt actief gemanaged op de drie achtergebleven risico’s. Risico’s die op de achtergrond sluimeren en waarvoor de maatregelen klaarliggen. 

Belangrijk is ook dat alle betrokkenen alert zijn op fouten en fraude en snel corrigerende/verbeteracties in gang moeten kunnen zetten, terwijl gelijktijdig van hen wordt verwacht dat ze gericht zijn op samenwerking en gedeelde belangen en dat in hun werkhouding praktiseren.

Daarbij hoort een probleemoplossende aanpak gericht op het beste resultaat voor alle betrokkenen. Wees alert op medewerkers die in plaats daarvan te snel hun toevlucht nemen tot escalatieprocedures om moeilijkheden en geschillen op te lossen.