Outsourcing en span of control van het achterblijvende management


Onnodige werkdruktoename zichtbaar gemaakt met tien voorbeelden.

Outsourcing en span of control voor de achterblijvende organisatie

 

Outsourcing en span of control zijn een onderbelicht item in de managementliteratuur, merkte een van onze klanten op.

Hij stelde de vraag wat het effect van outsourcing is op de werkdruk en de span of control van de achterblijvende organisatie. 



"Mijn organisatie, een van de grootste werkgevers in dit land, besteedde in de afgelopen tien jaar steeds meer werk uit aan leveranciers en dienstverleners.


De tijd van managers in onze organisatie wordt nu verdeeld tussen het managen van interne processen en medewerkers en het coördineren en afstemmen van deelleveringen door leveranciers.

In veel gevallen kost de uitvoering van het werk het management meer tijd en coördinatie dan in het verleden, toen we het meeste werk nog zelf deden.

Mijn vraag is daarom: Doen wij iets verkeerd? Wat is de invloed van outsourcing en SSC vorming op de werkdruk, de span of control van de achterblijvende organisatie?"  

 

Doen wij iets verkeerds?

Deze vraag herinnerde mij aan mijn eerste Outsourcing ervaring als manager in de IT. Het was in 2001 en ook wij zagen de werkdruk toenemen en de performance achteruitlopen en we hadden geen idee hoe we grip op de situatie konden krijgen.

In de loop van enkele maanden verzamelden we een tiental overlastfactoren waar we geen antwoord op hadden. Het duurde anderhalf jaar en het kostte veel frustratie voordat we een antwoord hadden gevonden.

Gelukkig is dat antwoord vandaag de dag direct voor iedereen beschikbaar. Laten we die tien factoren eens bekijken. Misschien herken je er een paar. Je weet vervolgens gelijk waar het aan ligt en de oplossing is nabij.   


De ontwikkeling van werkdruk (span of control) bij het achterblijvende management

Het is zeker zo dat bepaalde vraagstukken bij Outsourcing van tafel verdwijnen. Voorbeelden daarvan zijn:

  • investeringsvragen over een vakgebied waar je als hogere manager niet altijd alle ins en outs van kunt doorzien

  • discussies over performance beoordelingen

  • personeelsproblematiek

  • overleg met de OR over veranderingen in het werkveld

  • etc.


Daar staat tegenover dat nu andere vraagstukken op je bureau liggen, zoals:

  • hoe stemmen we de inzet van de leverancier af op onze business behoefte?

  • hoe bewaken we dat de besparingen daadwerkelijk plaatsvinden?

  • hoe bewaken we dat de toegezegde innovatie plaatsvindt en zo wordt aangewend dat het aansluit bij onze core business?

  • hoe komen we tot een objectivering van de performance beoordelingen?

  • hoe managen we verstoringen bij de dienstverlener?

  • etc.

 

Outsourcing en span of control van het achterblijvende management

Een eenvoudig praktijkvoorbeeld van die veranderende problematiek die nu op je bureau terechtkomt

Glasverbinding voor voldoende snelheid in data-uitwisselingBij een gemeente besloot men de ICT uit te besteden naar een nabijgelegen grotere gemeente. Daar werd een SSC opgericht die beide gemeenten zou bedienen. Het kleine en lokale datacentrum dat eerst lokaal ín het gemeentehuis was gehuisvest, verhuisde nu naar de grotere gemeente.

De kleine gemeente zou daar niets van merken, want een glasverbinding zou voor voldoende snelheid in data-uitwisseling zorgen. Glasvezelkabel kapot

Dat was ook zo. Totdat op een kwade dag een grondverwerkingsbedrijf bij werkzaamheden de glasvezelkabel kapot trok en het gemeentehuis ruim 24 uur zonder ICT moest functioneren.

Bij de overdracht van het datacentrum naar de grote gemeente was om kosten te besparen geen ringnetverbinding aangelegd. Zo’n ringnet had bij dit incident binnen enkele minuten de verbinding weer hersteld.

 


De vraag was nu: is het niet toch verstandiger deze investering te doen? Een vraagstuk dat in de oude situatie niet aan de orde was.


 

10 praktijk voorbeelden van

Outsourcing en span of control van het achterblijvende management

 

 

1. Outsourcing en span of control. Er is veel discussie over hoe het werk wordt uitgevoerd

Kunnen de doelstellingen en de resultaten objectief gemeten worden? Of zijn ze meer vaag, ongedefinieerd of als uit te voeren proces weergegeven?

Hoe meer er is vastgelegd in objectief meetbare resultaten, hoe makkelijker de outsourcing kan worden gemanaged en hoe minder managertijd hiervoor nodig is.

Terwijl procesdoelen en procesbeschrijvingen constant discussie om verduidelijking zullen oproepen. Vaak leidt dat tot het overdoen van werk en het uitlopen van projecten. Kortom procesdoelen en procesbeschrijvingen zijn de oorzaak van veel werkdruk na een uitbesteding.

 

2. Outsourcing en span of control. Leveranciers en interne afdelingen schuiven over en weer de 'Zwarte Piet' over problemen naar elkaar toe

Voer je het management over uitbestede diensten die met elkaar in verband staan? Dan is het jouw tijd die zal worden geconsumeerd als er samenwerkingsproblemen of conflicten rijzen die opgelost moeten worden.

De vraag is daarom: In welke mate is het resultaat van de ene uitbesteding een factor in het succes van een andere uitbesteding. Vooral een relevante vraag als die tweede uitbesteding is neergelegd bij een andere provider!

En als de tweede provider wordt gemanaged door een andere (demand) manager, misschien zelfs door een ander organisatieonderdeel, dan zal het nog veel meer tijd kosten om zaken op elkaar afgestemd te krijgen en te houden.

In voormeld voorbeeld van een kleine gemeente gaf het SSC een uptime garantie op het datacenter af van 99,8 procent tijdens kantoortijden. Daar ging men met deze storing ruim overheen. Het SSC had de glasverbinding uitbesteed en de betrokken leverancier had zo’n hoge garantie niet afgegeven.

Terecht overigens,
in de gegeven situatie zonder ringnet zou dat zelfmoord geweest zijn
.

 

 

3. Outsourcing en span of control. Er doemen regelmatig incidenten en verstoringen op waarbij discussie ontstaat wie daar wat aan moet doen 

Uitbestede schoonmaakwerkzaamheden zullen over het algemeen weinig hoofdbrekers vergen. Uitbesteding van eenvoudige werkzaamheden die zich aan de rand van uw bedrijfsvoering bewegen, zullen over het algemeen de span of control van het management reduceren.

Uitbestede HR werkzaamheden of een uitbestede financiële administratie ,vgl. artikel over BPO naar Polen, kunnen al meer hoofdbrekers en coördinatievraagstukken oproepen.

Uitbesteding van bepaalde kritische ICT onderdelen is ook een bekende hoofdbreker, om nog niet te spreken over uitbesteding van kernonderdelen, zoals een ICT dienstverlener die zijn datacenters heeft uitbesteed.

Een treinenbouwer die de elektrische en elektronische installatie heeft uitbesteed of een autofabrikant die zijn distributieketting van een toeleverancier betrekt, loopt forse risico’s en die risico’s moeten gemanaged worden.

Zoek, indien je dat boeit, op internet maar eens naar de problemen die Audi en Volkswagen hiermee hebben opgelopen.

Hoe complexer de uitbestede dienst en hoe meer die dienst met primaire processen is verweven, des te meer managementtijd dit vraagt. Er moeten dan meer beslissingen worden genomen.

Die beslissingen moeten afgestemd worden met andere partijen. Er kunnen meer dingen fout gaan en er is een hoger risico dat partijen een verkeerde interpretatie van de eisen maken.

 

4. Outsourcing en span of control. Nieuwe technologie en werkmethoden bij de provider sluiten onvoldoende aan bij jullie bedrijfsprocessen

Op het moment dat met de uitbesteding een kostenbesparing is afgesproken en die besparing hangt samen met de toepassing van een voor jullie nieuwe technologie, dan is het van belang dat die technologie aansluit bij jullie bedrijfsprocessen en systemen.

Als jullie een goed contract hebben afgesloten, zal de dienstverlener de risico’s die hiermee samenhangen opvangen. Deze provider zal die risico’s tijdens de due diligence ook in kaart hebben gebracht.

Maar als dat niet zo is, kan het managen van het uitbestede werk je straks erg veel tijd gaan kosten.

Outsourcing en span of control. Twee recente praktijkvoorbeelden

Due diligence had niet plaatsgevondenUitbestedingsresultaten bleken afhankelijk van nieuwe technologie of nieuwe processen

Bij de overheid zagen we dat een due diligence helemaal niet had plaatsgevonden. Men vond dit niet nodig omdat men niet sprak van uitbesteden (wat het wel was), maar van gedeelde dienstverlening (een ander ministerie richtte een SSC op die het werk voortaan ging doen).

De besparing die met de operatie was ingecalculeerd, leidde tot forse operationele problemen bij het uitbestedende ministerie.

Bij een multinational maakten we mee dat er fors bespaard was op allerlei facilitaire diensten. Onder meer huismeesters en zogenaamde ‘handymen’ waren contractueel in één klap wegbezuinigd, zonder dat men goed inzicht had in de dagelijkse werkzaamheden van de betrokkenen.

Die werkzaamheden bleken bij bepaalde bedrijfseenheden flink in te grijpen in de core business. Voordat een en ander weer was hersteld en alles weer op rolletjes liep, hebben een heleboel ‘achtergebleven managers’ de nodige frustratie moeten managen en veel tijd moeten besteden aan het weer op orde krijgen van de bedrijfsvoering.



5. Outsourcing en span of control. De provider wordt verrast met situaties waarop hij onvoldoende is voorbereid  

Heeft jullie provider al succesvolle trajecten met andere klanten achter de rug? Waarschijnlijk wel. Krijgt hij hulp van zijn klanten? Hulp die nodig is om succesvol te kunnen zijn? 

Die vraag hebben jullie waarschijnlijk niet gesteld?

Shared Service Centra leunen bijna altijd op de uitbestedende partij! Providers met een goed en bewezen track record kennen het klappen van de zweep en worden niet snel verrast. Zij hebben een operationele due diligence uitgevoerd.

Hoe zit dat bij jullie provider?

En een nieuwe provider vereist altijd meer managertijd dan een bestaande provider.

 

6. Outsourcing en span of control. Communicatie lijnen zijn verstopt of veroorzaken verwarring

Voor de dagelijkse praktijk is één aanspreekpunt noodzakelijk voor de operationele afstemming en coördinatie.

Meer dan één operationeel aanspreekpunt leidt tot misverstanden en afstemverliezen. Kortom tot extra werkdruk voor het achtergebleven management.

Besturingstechnisch zijn drie aanspreekpunten noodzakelijk. Eén op strategisch, één op tactisch en één op operationeel niveau. Dit driemanschap spiegel je in de achterblijvende organisatie en je hebt dat gestructureerd in de Governance afspraken van het contract.

Wees op je hoede voor een leverancier (vaak een SSC) die stelt dat een Governance-structuur niet nodig is. Bij één aanspreekpunt voor alles bij de leverancier is ook alles afhankelijk van die ene persoon.

Heeft hij echt de goede ingangen op alle plaatsen, heeft hij echt op al die niveaus voldoende gezag om als het nodig is direct op te treden en begrijpt hij echt de issues op strategisch niveau even goed als de issues op operationeel niveau?

 

7. Outsourcing en span of control. Eindeloze discussies over verwachtingen die over en weer leven

Met een vaste prijsafspraak zal een leverancier meer moeite doen om jullie wensen te verduidelijken en zo expliciet mogelijk op papier te krijgen voordat hij een bod op het werk doet.

Een leverancier zal bij een vaste prijsafspraak niet willen bieden op een traject met vage eisen en willen voorkomen dat hij later wordt geconfronteerd met een andere (duurdere) uitleg van die eisen.

Trajecten die stevig zijn gespecificeerd en waarbij een vaste prijs is afgesproken, vergen minder managementaandacht dan een 'time and materials' contract.

Maar eisen kunnen veranderen. Zo'n verandering kan heel legitiem zijn, ook nadat een vaste prijsafspraak in een contract is gegoten. Zo'n verandering zal dan veel tijd en energie kosten. In feite vinden er dan heronderhandelingen van het contract plaats.

 

8. Outsourcing en span of control. Je wordt regelmatig geconfronteerd met medewerkers die onvoldoende zijn ingewerkt

Hebben mensen constant veranderende rollen op de locatie van de leverancier? Of komen frequent wisselingen van personeel voor?

In theorie is dat niet jullie probleem zolang de resultaten maar conform afspraken zijn. Maar in de praktijk zal een provider grote moeite hebben om de afspraken na te komen indien er sprake is van een sterk wisselende personele bezetting. 

En uiteindelijk zijn het de gebruikers die dat merken. Je zult dan in actie moeten komen om te zorgen dat de provider de zaak weer goed op de rails krijgt.

 

9. Outsourcing en span of control. We spreken regelmatig iets af waarbij vervolgens blijkt dat de andere partij een heel andere interpretatie van de afspraak heeft

Zijn er taalbarrières tussen jullie en de contactpersonen bij providers? Communiceren jullie in het Engels met elkaar, maar is dat voor geen van beiden de moedertaal?

Communicatie van de wensen en specificaties tussen zakenmensen is al moeilijk genoeg zonder dat je te maken hebt met het vertalen van deze eisen van de ene taal naar de andere.

En het Amerikaans Engels dat wij meestal spreken is niet hetzelfde als het Engels dat men bijvoorbeeld in India of in Polen onderwezen krijgt. En, als je iemand kunt verstaan betekent dat nog niet dat je die persoon ook begrijpt.

Een Indonesische vrouw kent 29 verschillende manieren om “Nee” te zeggen.

 

Wat zegt zoiets over jouw communicatie- mogelijkheden en beperkingen als je met dat land zaken doet? Kortom, offshoring vergt meer tijd van de achtergebleven managers dan lokale outsourcing.

 

10. Outsourcing en span of control. We moeten elke keer alles in detail aan de leverancier uitleggen

Betrokkenen bij outsourcing specificaties hebben de neiging om dingen die voor hen vanzelfsprekend zijn weg te laten in de beschrijving van die specificaties.

Soms hebben die weggelaten items zeer vervelende gevolgen, zoals we o.m. in ons artikel over de valkuilen van outsourcing lieten zien.

Het achterblijvende management draait weer op voor de energie en tijd die deze gevolgen vragen.

 

Conclusie over outsourcing en de span of control voor het achterblijvende management

De genoemde tien voorbeelden laten zien hoe noodzakelijk de beschikbaarheid van goed toegerust management bij sourcing trajecten is. Zowel tijdens het sourcing proces als bij de besturing van het uitbestede werk nadat de contractering is afgerond.

Heeft het management in jullie organisatie last van één of meer van deze voorbeelden dan is daar gelukkig snel en eenvoudig iets aan te doen. Neem gerust contact met ons op als u daarbij hulp kunt gebruiken.

Op uw succes,
-
Koos Overbeeke