Leestijd is 5 minuten
Hoe Ontspoorde Outsourcing bij FARBO
Terug op de Rails Krijgen?
Deze ontspoorde outsourcing begon aanvankelijk heel leuk en leek zelfs succesvol. Iedereen was tevreden over het mooie contract en bij de start verliep alles vlot.
Maar al snel begonnen kleine dingen mensen te irriteren. Die irritaties liepen op en de problemen werden steeds groter in plaats van minder.
Zes veel voorkomende triggers naar ontspoorde trajecten
Deze voorbeelden uit de FARBO-praktijk zien we vaker. Waarschijnlijk herken je er een paar:
De leverancier voerde een afgesproken verandering door, maar bij FARBO is de impact van die verandering onderschat.
Een nieuwe technologie wordt ingevoerd maar die technologie blijkt moeilijker te gebruiken dan iedereen had gedacht.
Iemand in de directie heeft ingestemd met een wijziging in de dienstverlening die kostenvoordelen oplevert. Dit directielid heeft echter geen inzicht in de effecten (de impact) die deze wijziging heeft. Zij heeft ook verzuimd om vooraf aan deskundigen te vragen om een impactanalyse te maken.
Na een jaar start er een sleutelproject bij FARBO en dat project heeft support nodig vanuit de leverancier. Die support is niet voorzien in het uitbestedingscontract. Dat levert twee problemen op.
Naast projectsupport is er ook changemanagement-capaciteit nodig. Er is echter contractueel geen changemanagement-capaciteit vastgelegd en het ontbreekt ook aan afspraken over aanlooptijd en kosten van het opstarten van projectteams.
Alle veranderingen bij elkaar vergen van de leverancier veel meer capaciteit dan hij voor FARBO gereserveerd heeft.
De gezochte remedie veroorzaakt nog meer problemen
In de situatie waarin bovenstaande problemen spelen start Demand Management van FARBO in opdracht van de directie met een verbeterproject. Een tijdelijke inspanning om de werkzaamheden en de ondersteuning vanuit de leverancier weer onder control(e) te brengen.
Men besloot om de extra capaciteit die de leverancier tijdelijk nodig had extern in te huren en ten laste van dit project te brengen.
Vervolgens raakte alles nog verder in de vertraging.
Er ontstonden coördinatieproblemen en er waren extra inspanningen nodig om nieuwe mensen aan boord en ingewerkt te krijgen. Vaak kregen die daar onvoldoende tijd voor. Vervolgens werden er fouten gemaakt en ‘Leiden raakte verder in last’.
Ondertussen ‘verbrandde’ dit project en de ontspoorde outsourcing als geheel een hoop geld en de gebruikers gingen steeds luider klagen, wat weer veroorzaakte dat de FARBO-directie evenals de directie van de leverancier extra rapportages eisten.
Extra rapportages die weer kritische demand/project resources gebonden hielden aan indirecte rapportage-activiteiten. Rapportage-activiteiten die de voortgang nog verder vertraagden.
Het project verloor greep op de materie en sloeg op hol.
De dynamiek van ontspoorde outsourcing doorzien
Wat voor beeld komt er bij je op als je aan het voorgaande voorbeeld van een op hol geslagen project denkt?
Het doet mij denken aan een film met een auto die de berg afrijdt. Een auto waarvan de rem niet meer werkt. Ternauwernood weet de chauffeur elke haarspeldbocht te nemen zonder het ravijn in te vliegen. Tenzij die chauffeur erin slaagt de auto toch te laten vertragen, is dat ravijn invliegen onvermijdelijk.
De parallel tussen de ontspoorde outsourcing met een op hol geslagen project en de afdalende auto met remproblemen levert mooie voorbeelden op. 
Autoremmen op een steile bergweg moeten ervoor zorgen dat we de snelheid zodanig begrenzen dat we controle over de auto behouden.
Natuurlijk is die maximumsnelheid waarbij we nog controle bezitten afhankelijk van de bestuurder en het voertuig.
Een ervaren autocoureur in een kleine lage auto met grip op de weg (BMW 1 of Audi A3 serie) houdt de touwtjes langer in handen bij hoge snelheden op de bergweg dan de gemiddelde chauffeur rijdend in een middenklasser overladen met mensen en bagage. 
Iets vergelijkbaars gaat op voor projecten. Een door de wol geverfde projectmanager kan een project een stuk sneller laten bewegen dan iemand die onervaren is.
Projecten die goed zijn gedefinieerd en strak zijn georganiseerd, kunnen veel sneller en soepeler reageren dan projecten die vaag zijn ingericht en slecht gedefinieerde doelstellingen kennen.
Een log en bureaucratisch project met een in dit soort situaties relatief onervaren projectmanager zal meer moeite hebben om ‘in control’ te blijven dan een strak georganiseerd project met een ervaren changemanager.
De varianten op ‘falende autoremmen’ in outsourcingsprojecten zijn:
- Niet stoppen, geen impactanalyse doen voorafgaand aan belangrijke bijsturingsbeslissingen.
Besluiten worden in de top van het bedrijf genomen zonder consultatie van ter zake deskundig demand management/project management.
Besluiten worden genomen op basis van doelstellingen die niet gerelateerd zijn aan het succes en de eerder geformuleerde, afgesproken en vastgelegde doelen van het bestaande outsourcingstraject.
Meer de projectsnelheid en -wendbaarheid benadrukken dan projectbeheersing.
Als je met een auto van een berg afrijdt, moet je vertragen op het moment dat je een krappe bocht nadert. Hoe sneller je de bocht nadert, hoe meer kans je hebt om óf tegen de berg aan te botsen, óf in het ravijn te duiken.
Hetzelfde gebeurt bij projecten. Er zijn punten in het project waar je moet vertragen en moet zorgen dat je een onderbouwde beslissing neemt over de volgende stap in het project.
Als politieke druk of deadlinedruk ertoe leiden dat je een beslissing te snel neemt – zonder de juiste afweging van alternatieven – dan zul je waarschijnlijk in het ravijn belanden, of op zijn best door de vangrail worden opgevangen, waarna je zwenkend en ernstig gehavend de zaak weer onder control(e) probeert te krijgen.
Zou dat laatste lukken, dan is de kans op een nieuwe crash bij de volgende bocht exponentieel toegenomen. De kans is groot dat je ondertussen in paniek begint te raken, waardoor je slechter beslissingen gaat nemen.
Je project is op hol geslagen.
N.B. Ontspoorde outsourcing en aan outsourcing gerelateerde projecten onderscheiden zich ten opzichte van het voorgaande niet van projecten in andere takken van sport. Wat wel een onderscheidend kenmerk is, is dat wij in outsourcingsland betrekkelijk weinig projectmanagement-expertise gecombineerd met changemanagement-expertise tegenkomen.
Terwijl die combinatie van deskundigheden in combinatie met demand management deskundigheid bijna altijd voorwaardelijk is voor het welslagen van een outsourcingstraject.
Wat is een noodzakelijke sleutelvaardigheid bij ontspoorde outsourcing?
Wat de zwaartekracht is voor je auto op de bergrit, is complexiteit voor je outsourcingstraject in verandering. De verandering is het bergafwaarts rijden en het gebrek aan projectcontrol zijn de falende remmen. 
Net zoals de zwaartekracht maakt dat alles naar de aarde valt, is er een natuurlijke neiging in de menselijke organisaties om dingen complexer te maken dan ze zouden moeten zijn.
Een belangrijk element van succesvol projectmanagement in verandersituaties is de kunst en de capaciteit om complexe doelstellingen af te breken in een reeks eenvoudige taken die kunnen worden bereikt met bestaande en beschikbare middelen in een redelijke hoeveelheid tijd.
Maar met de druk en de aandacht die gericht is op een groot project, zoals een ontspoorde outsourcing meestal is, zijn veel projectmanagers niet in staat om adequaat door te pakken in het proces van vereenvoudiging.
Zoals veel chauffeurs geen coureurs zijn, zijn ook veel projectmanagers geen trouble shooters (changemanagers) bij organisatieproblemen.
Wat Niet Werkt bij Ontspoorde Outsourcing en
ook niet bij op hol geslagen projecten
Het verbaast ons iedere keer weer hoeveel mensen weigeren of grote moeite hebben om de complexiteit van problemen van ontspoorde outsourcing en op hol geslagen projecten aan te pakken.
Een veel voorkomende aanpak – die niet werkt – is om meer middelen toe te voegen aan het project. Maar met meer middelen komt er nog meer complexiteit, en een typisch op hol geslagen project opgezadeld met meer resources gaat nog sneller op hol slaan.
Vergelijk het met extra chauffeurs toevoegen aan de op hol geslagen auto. Je voegt extra gewicht toe en versterkt alleen maar de neerwaartse dynamiek en je verhoogt het aantal slachtoffers wanneer de auto uiteindelijk crasht. Er kan maar één man tegelijkertijd sturen.
Een andere veel toegepaste aanpak is het vervangen van de demandmanager of de projectmanager. Hoewel een meer ervaren of meer competente projectmanager in staat kan zijn om meer complexiteit in goede banen te leiden dan een doorsnee iemand, biedt dit toch vaak geen oplossing.
De typische ontspoorde outsourcing met een op hol geslagen project of demand management organisatie geeft meer complexiteit dan een mens aankan. Zelfs de meest ervaren autocoureur kan de beste auto niet veilig een bergweg afrijden met een snelheid van meer dan 200 km/uur.
Hoe stop je een op hol geslagen project?
Als je het weet is het eenvoudig.
Net als bij een op hol geslagen auto is het de eerste stap om te erkennen dat de situatie drastische maatregelen vereist. Zonder schade kun je het niet oplossen.
Een ervaren coureur zal de auto stevig tegen de bergwand of langs de vangrail laten schuren, om zo vaart te minderen. Ook weer niet té stevig, want dan vliegt hij over de kop. De ervaren coureur weet het verschil en komt heelhuids uit de strijd.
Op hol geslagen projecten en ontspoorde outsourcing bestaan omdat iedereen weigert om compromissen te sluiten. Vervolgens wordt de complexiteit van doelstellingen erger en erger. Meer mensen, meer demandmanagers of projectmanagers, maken de zaak nog complexer en lossen niets op.
De enige manier om een ontspoorde outsourcing en een op hol geslagen project tot een redelijk resultaat te brengen, is een radicale verandering invoeren die de complexiteit drastisch vermindert.
Hiervoor is geen standaardaanpak beschikbaar, maar er zijn enkele manieren om dit doel dichterbij te brengen.
Vier maatregelen die de ontspoorde outsourcing bij FARBO terug op de rails bracht:
We kozen (tijdelijk) voor een drastische verlaging van de functionaliteit die de outsourcingsleverancier moest leveren. Wij offerden daar (tijdelijk) enkele doelstellingen voor op.
We braken de ontspoorde outsourcing op in meerdere onafhankelijke stukken.
We namen iedere multi-organisatie-verantwoordelijkheid of meerpersoons-verantwoordelijkheid weg van de betrokken personen en legden de verantwoordelijkheid in handen van één organisatieonderdeel en één manager die bereid was en in staat was om beslissingen te nemen die de complexiteit verminderden.
We namen verantwoordelijkheden die over meerdere locaties waren verdeeld daar weg en gaven ze in handen van één locatie.
Dankzij deze maatregelen (ondersteund met ruime communicatie naar alle stakeholders) kwam het traject in rustiger vaarwater en kon de opbouw ter hand worden genomen.
Dit resultaat was mogelijk omdat de directies van FARBO en van de leverancier inzagen dat complexiteit het kernprobleem was. De root cause van alle ellende. Zonder hun support zouden ook wij machteloos zijn geweest.
Conclusie
Er zijn meerdere wegen naar Rome en er zijn andere manieren om dit te doen. Maar dit is een relatief eenvoudige manier om een project en/of een ontspoorde outsourcing redelijk snel uit een complexe impasse te halen.
Op deze wijze kun je een ontspoorde outsourcing opnieuw op de rails brengen met eenvoudiger en realistische doelstellingen.
-
Koos Overbeeke