Leestijd is 7 minuten
De Outsourcing deal van het jaar
Wat weinigen weten is dat om te kunnen outsourcen het latende management de business die men wil uitbesteden beter moet kennen dan wanneer je het werk intern laat verrichten.
Dat klinkt een beetje vreemd, toch?
Je wilt immers uitbesteden voor een aantal redenen maar één van die redenen is dat je de expertise van een gespecialiseerde provider wilt inschakelen. Zelf hebben jullie die kennis niet in huis of wil je niet meer in investeren.
Dat klopt. Met de business kennen bedoelen we dan ook iets anders. Maar dat andere is wel enorm van belang en daar worden helaas vaak kostbare fouten mee gemaakt.
Wat neem je mee van deze Slagkracht
- Outsourcing: bijna altijd vallen de resultaten tegen. Hoe komt dat?
- Welke kennis moet je als uitbesteder verzamelen voor je met providers gaat praten?
- Hoe voorkom je debacles zoals die in deze gids wordt blootgelegd?
- Welke expertise wordt vaak over het hoofd gezien in Outsourcing trajecten?
- Hoe komen jullie altijd goed beslagen te eis.
Wat bereik je als je deze kennis toepast?
Je krijgt succesvolle uitbestedingstrajecten die zowel op de korte als de langere termijn een hoger rendement, een beter resultaat opleveren.
De outsourcing deal van het jaar, ontkracht
De eerste contacten over de Outsourcing deal van het jaar liepen voorspoedig. Arnold had vandaag twee directieleden van grote providers aan tafel gehad en afgelopen maandag ook één. Die gesprekken waren in goede sfeer verlopen.
Arnold had bij hen willen verkennen of de Outsourcing die in de directie besproken was kans van slagen kon hebben. Of marktpartijen interesse zouden hebben in hun business en of de besparingen die Arnold en zijn collega-directieleden in hun hoofd hadden realistisch waren.
Alle drie zijn gesprekspartners van deze week gaven hem goede hoop op een bevredigend Outsourcing traject. Komende vrijdag zou hij een terugkoppeling geven aan zijn collega-directieleden.
Alle namen en de organisatie van de klant zijn gewijzigd en onherkenbaar gemaakt.
De organisatie was enige tijd terug op kengetallen doorgelicht door McKinsey en de RvC had vervolgens aangedrongen op forse interne kostenbesparingen.
Het was Arnold door zijn verkenningen deze week duidelijk geworden dat dit traject daar een flinke bijdrage aan zou kunnen leveren. Hij dacht na over wie hij zou belasten met het opzetten van een tenderprocedure. Iemand die kon doorpakken.
De eerste stap, een formele marktverkenning, moest snel de deur uit. Hij dacht aan Wim, de jonge maar ambitieuze secretaris van de directie. Wim was een goeie vent maar had hierin geen ervaring. Hij kon het best een goed bureau inhuren om hem deskundig terzijde te staan.
Arnold had al een idee wie dat moesten zijn en ging dat vanmiddag nog met Wim bespreken.
Zes weken later: Een verhelderend diner
Jan is Service Manager bij Americo (pseudoniem), een van de vijf providers die op de marktverkenning van Arnold met een voorstel voor verdere verkenning wilden reageren.
De RFI die ze hadden ontvangen, bood uitzicht op een zeer aantrekkelijke Outsourcing deal met een van de grootste werkgevers in ons land. Americo wou die deal graag binnenhalen. Daarom zocht hij informatie die hun een voorsprong zou bieden op de concurrentie.
Nu had hij het geluk dat hij Jorn kende, een zwager van zijn vrouw die hij weleens op familiefeestjes sprak. Jorn werkt als manager logistiek bij de uitbesteder.
Jan had Jorn gebeld en uitgenodigd om samen een hapje te eten en over het werk te praten. Gisteravond had dat plaatsgevonden en Jorn had daar veel van opgestoken.
In de marktraadpleging stond nog niets over zijn ontdekking, maar dat is niet ongebruikelijk, wist hij. Hij wist nu waar ze in de RFP op zouden moeten letten. Waar de risico’s lagen en op welke lijken in de kast ze in de due diligence extra alert moesten zijn.
Omdat hij nu wist waar ze uit zouden moeten komen, kon zijn bedrijf een zeer scherpe eerste en voorlopige offerte indicatie aanbieden.
De Outsourcing deal van het jaar:
Drie maanden later
Tom zit met zijn handen in het haar. Hij heeft op papier een marktverkenning en de reacties daarop van vijf providers voor zich liggen. Hij heeft die doorgestuurd naar zijn contactpersonen in de business. De eerste reacties heeft hij al binnen en die zijn uitgesproken negatief.
Zijn probleem is dat de reacties meer emotioneel van aard zijn. Zakelijke argumenten ontbreken. Vanmiddag heeft hij een informeel bila met Arnold over de Outsourcing plannen. Zelf heeft hij een vaag gevoel dat hier iets niet klopt, maar hij kan er nog geen vinger achter krijgen wat het is.
De aanbieding van met name Americo ziet er te mooi uit om waar te kunnen zijn. Maar inhoudelijk valt er op dit moment nog geen speld tussen te krijgen.
Vooralsnog ziet hij geen zakelijke redenen om het ingezette traject niet door te zetten. Hij neemt zich voor om in de RFP fase indien nodig een second opinion aan te vragen.
De Outsourcing deal van het jaar:
Zes maanden later
‘Slagkracht Management, Koos Overbeeke’, zeg ik terwijl ik de telefoon opneem. Het is Tom, die zich aan mij voorstelt als voorzitter van de centrale ondernemingsraad. Hij vraagt of ik ervaring heb met grote Outsourcing procedures en met omvangrijke organisaties zoals waar hij bij werkt.
Hij noemt de naam van die organisatie pas als ik beloof daar verder over te zwijgen en voegt er in één adem aan toe dat ik, als we verder met elkaar in gesprek gaan, bereid moet zijn een geheimhoudingsverklaring te tekenen.
Ik zeg hem dat ik dat vaker heb gedaan, geen probleem. Hij vertelt over de Outsourcing deal van het jaar en we spreken af voor een bespreking op zijn kantoor in Utrecht later die week.
Bij deze Outsourcing blijkt ruim 800 man betrokken te zijn, gespreid over diverse productielocaties in het land. Een OR uit het Zuiden verzette zich heftig en dreigde amok te maken. Die OR had ook al met een plaatselijke journalist contact gehad en die journalist had de deal vanwege zijn omvang ‘de Outsourcing deal van het jaar’ genoemd.
Tom vraagt mij om de deal te onderzoeken en de Centrale OR te adviseren over een mogelijk en tegenover alle betrokken partijen zakelijk te verdedigen OR standpunt aangaande deze Outsourcing.
Ik vraag hem hoe de directie naar deze stap van de COR, de aanvraag van een second opinion, kijkt. Tom antwoordt dat die hier niet blij mee zijn, geen tijdvertraging willen, maar hier formeel niets aan kunnen doen.
Tom heeft weinig vertrouwen in het bureau dat Wim de directiesecretaris ondersteunt. Niet omdat die niet deskundig zouden zijn. Hij heeft ze gesproken. Hij vindt echter dat ze te veel aan de leiband van de directie lopen.
We spreken af dat ik aan de slag ga en hierbij ook Najette als mijn rechterhand in zal schakelen.
De Outsourcing deal van het jaar nader bekeken
We beginnen met een dossierstudie. En daarin valt ons meteen op dat één provider zich lijkt te diskwalificeren. Americo benoemt in zijn aanbieding op de RFP uitvraag een non-compliance op het punt van pensioenaanspraken voor het over te nemen personeel.
Bij nader onderzoek in die RFP zien we dat dit punt door de andere providers is geaccepteerd. Wel hebben alle providers opgemerkt dat de RFP informatie op diverse punten tijdens de due diligence nog nader moet worden aangevuld alvorens een final bid te kunnen doen.
Met andere woorden, alle providers doen een aanbod onder voorbehoud. Alleen Americo benoemt expliciet dit specifieke punt.
Zoals altijd gaan we praten met de mensen in de praktijk.
De afnemers en gebruikers van de huidige intern verzorgde dienstverlening. Zo komen we via bemiddeling van Tom in Nijmegen in gesprek met Jan Jaap. Een afdelingsmanager.
Jan Jaap heeft geen klachten over de huidige dienstverlening, maar toont zich wel beducht voor wat hen te wachten staat. ‘Hoezo?’, vragen we hem. Jan Jaap vertelt dat hij en zijn collega’s regelmatig lokaal extra service en dienstverlening aanvragen. Veelal moeten daarvoor enkele mensen wat overuren draaien, maar dat gaat soepel.
De afdelingsmanager van de mensen die overuren draaien, noteert die overuren in een schriftje. De betrokken medewerkers vragen op andere momenten bijvoorbeeld een dag extra verlof en daar hoeven ze dan hun verlofkaart niet voor aan te spreken. De afdelingsmanager streept die uren af van het tegoed in zijn schriftje.
Zolang als Jan Jaap bij dit bedrijf werkt, is dit systeem al in bedrijf. Tot ieders tevredenheid.
Maar Jan Jaap heeft zijn licht eens opgestoken bij vrienden over hoe het in andere organisaties gaat waar deze dienst is uitbesteed. Hij begrijpt dat hun praktijk dan niet meer opgaat.
Dat zal dan ten koste gaan van hun flexibiliteit en het zal extra kosten genereren als hij voortaan voor meerwerk moet gaan betalen.
‘Een interessant punt’, zeggen Najette en ik tegen elkaar in de auto terug naar huis. In de business case van deze Outsourcing is dit een kostenpost die op het hoofdkantoor niet is voorzien.
Interessant, maar voor de Outsourcing deal van het jaar zal dit geen dealbreaker worden.
De OR van Regio Zuid heeft brisante informatie
Een paar dagen later zitten we aan tafel met Harry, Henk en Annemieke. OR leden van de regio Zuid. Wij vertellen hun dat we hebben vernomen dat zij fel tegen deze Outsourcing zijn en vragen waar die felheid mee te maken heeft.
Henk schiet gelijk uit zijn slof: ‘Deze zogenaamde Outsourcing deal van het jaar is asociaal. Als wij dat niet begrijpen, zijn wij ook geen knip voor onze neus waard.’ ‘Leg het ons uit, Henk,’ is mijn reactie, ‘want wij kunnen je alleen maar helpen als we het wel begrijpen en blijkbaar heb jij informatie over deze Outsourcing deal die verder bij ons en bij de bedrijfsleiding niet bekend is.’
Henk moet eerst nog even stoom afblazen, maar Annemieke begint te vertellen. Het probleem is dat de leeftijdsopbouw bij de eenheid die wordt uitbesteed nogal eenzijdig hoog is. De gemiddelde leeftijd van de betrokken medewerkers ligt boven de 50 jaar.
Deze mensen hebben uitzicht op een bedrijfspensioen. Die pensioenen van deze werkgever zijn gewoon goed. Maar in de markt van gespecialiseerde providers geldt een andere CAO en een andere pensioenregeling.
De betrokken medewerkers zullen bij Outsourcing met een afbouwregeling naar een lager salaris gaan, wat niet leuk is, maar dat is niet het ergste. Mensen van wie er een aantal al 35 tot 40 jaar bij het bedrijf werken, zullen hierdoor fors in pensioen achteruitgaan.
Als Annemieke dit vertelt, gaat er bij ons een lampje branden. Eén provider, Americo, had al een non-compliance over de pensioen overname gegeven. We praten nog even door, bedanken deze OR leden daarna voor hun informatie en we vertrekken met de boodschap dat we dit nader gaan onderzoeken en dat we onze bevindingen via Tom aan hen zullen terugkoppelen.
Deze Outsourcing deal van het jaar begint interessant te worden.
Terug op kantoor. De RFP op tafel
Die RFP voor deze Outsourcing deal is geen meesterwerk. Bijvoorbeeld is er in de specificatie van eisen waaraan providers moeten voldoen geen onderscheid gemaakt tussen selectie eisen − eisen die bepalen of je überhaupt kunt meedingen naar het contract − en operationele eisen.
Die laatste zijn eisen waaraan de provider misschien nu nog niet kan voldoen, maar die hij bij toekenning van het contract wel zal honoreren. Nu dit onderscheid ontbreekt en bovendien de eis van overname pensioenaanspraken niet als knock-out criterium is gedefinieerd, is Americo bv. nog steeds in de race.
Ook dit is geen dealbreaker, maar het wordt wel steeds interessanter.
Nu we dit weten bellen we Americo.
We vertellen hun dat het onze opdracht is deze Outsourcing deal te onderzoeken. Hun non-compliance voor de pensioenaanspraken is ons opgevallen. We vragen wat hen ertoe heeft gebracht om dit te doen.
Eerst worden we met kluitjes in het riet gestuurd. Er komen antwoorden zoals dat dit hun standaard werkwijze is. Als we echter aandringen en aangeven dat wij andere offertes van hen hebben gezien waarin deze clausule niet voorkwam, worden we doorverbonden.
Hier krijgen we echter weer hetzelfde antwoord. Nu bluffen we en merken op dat deze clausule hun waarschijnlijk de opdracht gaat kosten, tenzij we een redelijke verklaring krijgen.
Er wordt onderling overlegd en we krijgen nu te horen dat zij de indruk hebben dat de leeftijdsopbouw van de betreffende personeelsleden nogal scheef ligt. De inschatting is daarom gemaakt dat zij met de eis van ‘overname pensioenaanspraken’ mogelijk onverantwoorde risico’s zouden nemen.
Zij zijn overigens onder voorwaarden wel bereid om die pensioenaanspraken over te nemen, maar daar moet eerst meer informatie over boven tafel komen en daar horen nadere afspraken bij.
We bedanken onze gesprekspartner en bellen direct hierna Tom. We vertellen hem onze bevindingen en waarschuwen hem dat hij waarschijnlijk snel een geagiteerde Wim of Arnold op zijn dak zal krijgen. We vragen hem zijn kruit nog even droog te houden en nog niet alles tegen de directie te vertellen tot we klaar zijn met ons onderzoek.
Tom wordt inderdaad een uur later door Arnold gebeld met de vraag waar wij mee bezig zijn. Tom is voorbereid. We onderzoeken opnieuw de RFP. Daarin staat dat de gemiddelde leeftijd van het over te nemen personeel 41 jaar en 6 maanden is!
We bellen hierna de directeur HRM en vragen hem om informatie over hoe de leeftijdsopbouw van de betrokken medewerkers eruitziet. Eerst krijgen we die informatie niet, maar na een telefoontje van Tom zit het twee dagen later in onze mail.
Die gemiddelde leeftijd klopt wel. Maar er zitten veel jonge medewerkers in eenheden die betrokken zijn bij deze Outsourcing deal van het jaar. En veel oudere medewerkers. En de middengroep, medewerkers tussen de 30 en de 50 jaar, is relatief heel klein.
Kortom, van de 800 medewerkers zijn er ruim 300 met reëel uitzicht op pensioen. En het merendeel van de medewerkers komt uit de regio Zuid.
Het plaatje is rond.
De Outsourcing deal van het jaar ontkracht
Najette en ik gaan opnieuw bij Tom langs. We adviseren hem om drie stappen te ondernemen.
- Op korte termijn, binnen een week, een extra vergadering van de COR organiseren en daarbij ook de betrokken ondernemingsraden uitnodigen. In deze vergadering zullen wij de tender en onze bevindingen toelichten.
- Arnold en Wim informeren dat jullie, de COR, bijna zover is om advies over deze Outsourcing deal uit te brengen, maar dat je hiervoor nog enkele details nodig hebt. Details die jij Tom bij de CFO gaat opvragen.
- De CFO vragen of hij kan narekenen wat een afkoopsom zou zijn voor alle pensioenaanspraken van betrokken medewerkers boven de 50 jaar en langer dan 10 jaar in dienst.
Het betreft dan het verschil tussen de huidige pensioenaanspraken en de gangbare pensioenen bij de aanbiedende providers.
Het einde van de Outsourcing deal van het jaar is hiermee in zicht gekomen. Twee dagen later ontvangen de providers een bericht van Wim dat de tender ‘on hold’ is gezet omdat nieuwe informatie de deal onzeker heeft gemaakt. Nadere informatie zal z.s.m. volgen.
Ook Tom, in casu de COR, wordt hierover per brief geïnformeerd. Uiteindelijk zal blijken dat de bedachte besparingsdoelstelling voor deze Outsourcing deal van het jaar onhaalbaar is.
De pensioenaanspraken vormen een onneembare hobbel.
Lessons learned van de Outsourcing deal van het jaar
Onze ervaring is het dat als je gaat Outsourcen, je de uit te besteden business beter moet kennen dan als je het werk intern laat verrichten. En versta goed wat we hiermee zeggen. Met ‘beter kennen’ doelen we op de business aspecten van het werk en de uit te besteden afdeling.
We hebben het nooit over de inhoud van het uit te besteden werk. Helaas ontbrak het de directie van deze werkgever, een van de grootste werkgevers in het land, aan deze kennis.
En het bureau dat Wim de directiesecretaris ondersteunde dan?
Ook hierbij was een fout gemaakt die we vaker tegenkomen. Dit bureau was vakinhoudelijk zeer goed bekend met het werkterrein dat werd uitbesteed. En ook met Outsourcing deals en trajecten daarnaartoe hadden en hebben ze veel ervaring.
Echte Demand Management expertise bezitten ze echter niet. En dat brak hun en hun opdrachtgever op.
-
Koos Overbeeke
Terug van Outsourcing deal van het jaar naar Wat is Strategic Sourcing