Leestijd is 4 minuten
Hoe Sietse een succes van zijn Outsourcing project maakt
Sietse heeft de opdracht om te Outsourcen, de dienstverlening te verbeteren en het beheer goedkoper te maken.
Hij zit met de handen in het haar.
Hij ziet het niet goedkoper worden, eerder duurder en ook de voortgang loopt stroef. Hij vraagt zich af:
Wat komt er zoal kijken bij zo'n project? Waar moet je rekening mee houden?
Zijn ideeën vinden geen gehoor
Sietse zijn ideeën over de Service Catalogus en de SLA wijken nogal af van de ideeën die de huidige huisleverancier van ICT spullen inbrengt. Daarbij komt dat de accountmanager van de huisleverancier kind aan huis is bij de directeur.
En Sietse, die hiervoor als interim-ICT-beheerder via een bemiddelaar is binnengehaald, heeft die directe ingang in de directie (nog) niet.
Sietse is een zeer ervaren beheerder, maar de Kansen en Valkuilen van Outsourcing en hoe daar greep op te krijgen, die kennis en ervaring heeft hij niet. Hijzelf en zijn opdrachtgever zagen dat niet als een probleem.
Daarbij komt dat de onderwijsinstelling waar hij werkt een samenvoegsel is van meerdere voormalig zelfstandige onderwijsinstellingen. Scholen die elk zo hun ICT-infrastructuur hebben en ook verschillende wensen voor de toekomst kennen.
Binnen die scholen leeft er ook sterke twijfel of Outsourcen wel moet. Ze vragen zich af of ze daarmee niet “aan de goden overgeleverd worden”. Ze weten eigenlijk niet hoe ze de onderlinge verschillen moeten weg-managen, en of dat überhaupt wel mogelijk en wenselijk is.
Sietse belt Slagkracht Management op en vraagt of wij hem aan benchmark gegevens kunnen helpen over prijsniveaus en of we een plan van aanpak hebben waarmee we zijn Outsourcing project in goede banen kunnen leiden.
Structuur aan het Outsourcing project geven
We beginnen met Sietse te vragen wat de scope van zijn klus is. Sietse blijkt volgens de projectmanagementmethode Prince 2 een project mandate te hebben opgesteld en onderdeel daarvan is een omschrijving van de projectscope.
Die mandate is door de algemeen directeur goedgekeurd.
We overhandigen Sietse onze eerste checklist voor dit outsourcing project. Dat levert al direct discussie op. Onze checklist voor de projectscope is heel eenvoudig:
- Levering en onderhoud van standaard werkplekken volgens specificatie …
- Ondersteuning op standaard telefonie en mobiele apparatuur volgens specificatie …
- Onderhoud van standaard netwerkconfiguraties volgens specificatie …
- Licentiebeheer standaard softwarepakketten voor Office en Communicatie volgens specificatie …
- Leveren van een bemande helpdesk volgens specificatie …
- Leveren van tweede lijn specialisten voor advies en oplossing van problemen volgens specificatie …
- Inhoudelijke ondersteuning bij gebruik van algemene softwarepakketten volgens specificatie …
- Advisering over ICT-beleid en ICT-toepassingen volgens specificatie …
The devil is in de details, ook bij dit Outsourcing project
Bij onze eerste checklist komen de verschillen al opduiken.
Onze checklist is op hoofdlijnen gelijk aan de scopebeschrijving van Sietse. Maar onze toevoeging “volgens specificatie …” ontbreekt in het scopedocument van Sietse. En daar start direct de discussie.
Mobiele devices stonden niet in het scopedocument. Op de ene school zorgt de IT-beheerder voor telefoonbeheer en de aanschaf van alle mobiele telefoons. Op een andere school ligt die laatste taak bij de assistent van de locatiedirecteur.
Erger nog is dat iedere specificatie ontbreekt. De dienstverlening van de huidige helpdesk is gedecentraliseerd en wordt op iedere school anders ingevuld. De apparatuur die de schoolstaf ter beschikking heeft, is nergens dezelfde.
Uitbesteden van deze wirwar van systemen, werkwijzes en dienstverlening met het oogmerk die te standaardiseren, effectiever en minder kostbaar te maken, is een begrijpelijke wens.
Maar Sietse zal eerst de dienstverlening moeten specificeren in termen van Output en resultaten. Hierin kan hij standaardisatie meenemen en daar bij de directie een akkoord op krijgen. En pas daarna kan hij hierover met de leverancier gaan praten en nadenken over een contract en SLA.
Een alternatief is dat hij de leverancier laat bepalen hoe de dienstverlening er uit gaat zien en de keuze voor een leverancier laten afhangen van de prijsofferte. Dat gebeurt vaker hoor.
Maar even zo vaak pikken gebruikers en manager dat op de langere duur niet en dan leidt deze aanpak tot allerlei afwijkingen en flink hogere kosten.
De tweede checklist voor dit outsourcing project
Onze tweede checklist behelst een checklist voor een KPI plan, een SLA en een Diensten- en Servicecatalogus.
Sietse heeft geen van die documenten, maar al wel een concept dienstverleningscontract waarvan hij de prijsstelling veel te hoog vindt. De leverancier offreert € 4100,- per werkplek per jaar, exclusief licentiekosten, huisvesting en hardware.
Hij vraagt hoe wij tegen die prijs aankijken. Dat is een lastige vraag omdat we nog niets weten over de kenmerken van de dienstverlening en over service levels. Voor je het weet ben je dan appels met peren aan het vergelijken.
Benchmark gegevens voor dit Outsourcing project
Het genoemde bedrag vinden wij stevig maar niet exceptioneel. Zeker niet als dat bedrag inclusief ondersteuning van het uitgebreide wifi-netwerk binnen de instellingen is. Wij stellen Sietse voor dat hij om een inclusief prijs vraagt, maar ook vraagt wat hij daar precies voor krijgt.
Ook stellen we voor dat hij bij enkele andere leveranciers een RFI (request for information) uitzet, zodat hij wat vergelijkingsmateriaal krijgt.
We leveren hem een RFI-checklist en geven hem enkele benchmark gegevens als richtlijn. (Deze cijfers zijn van het jaar 2013)
Enkele benchmark indicaties voor Sietse zijn outsourcing project
Toelichting op benchmark indicaties
Kosten per werkplek: Deze kosten zijn ‘all in’, dus ook gebouwkosten, overheadkosten, kosten van ondersteunende diensten etc. Het nieuwe werken (HNW, met thuiswerkplekken) zit hier niet in en is duurder dan standaard werkplekken.
Thin clients op de werkplek hebben, is aanzienlijk goedkoper (hardware tot -30% en beheer tot -70%) dan een pc op elk bureau. Thin clients werken gunstig op standaardisatie, maar versterken de vraag naar laptops (ook voor thuiswerken) en dat matigt de kostenbesparing weer.
Benchmark kosten per medewerker: De gegevens ontbreken hier. Dit kengetal is een moeizame indicator, want bijvoorbeeld bij TNT post gebruikt 80% van het personeel nooit een pc. Dat geeft een mooi kengetal, maar het zegt dus niets. In het onderwijs speelt dit ook. Anno 2013 hebben op de ene school vier docenten samen een pc en op de andere school staan er vijf in iedere klas.
Serverbeheer: Voor serverbeheer hebben we wel een globaal kengetal gegeven maar hier geldt iets soortgelijks als bij kosten per medewerker. Hoeveel servers, hoeveel applicaties, hoe complex zijn die applicaties? Hoe complex en omvangrijk is het netwerk, hoeveel locaties zijn er? Serverbeheer op een thin client netwerk is duurder dan op een fat client (normale pc) netwerk.
Beheerkosten netwerk: Beheerkosten zijn kosten exclusief wijzigingen en exclusief verhuizingen etc. Een bedrijf tot 100 werkplekken op 1 locatie kan rekenen op € 3500,- tot € 4000,- per jaar. Bij 1000 medewerkers, dat is 10 keer zoveel, kun je die kosten ruwweg vermenigvuldigen met een factor 6.
De echte netwerk beheerkosten ontstaan door mutaties. Hoe meer mutaties door personeel dat vertrekt, nieuwe medewerkers, verhuizingen van medewerkers etc., hoe duurder het wordt.
Werken met flexplekken reduceert mutatiekosten. Werken met thin clients reduceert mutatiekosten.
Met thuiswerkfaciliteiten kunnen wel de huisvestingskosten en FM-kosten zeker 10% worden teruggedrongen. Maar de realisatie hiervan is vaak niet eenvoudig. Thuiswerken is officieel nog geen beleid op deze onderwijsinstelling en in het kader van het kostenbesparingsdoel adviseren we Sietse om dit in zijn nieuwe scopedocument nadrukkelijk uit te sluiten.
Voor software- en licentiekosten zijn nauwelijks kengetallen te geven. Oracle- en SAP-licenties kosten veel geld. Eigen in huis ontwikkelde systemen zijn duur in aanschaf en onderhoud, maar relatief goedkoop in beheer (geen licentiekosten etc.).
Servicekosten zijn afhankelijk van de gewenste maximale service-inspanning per werkplek. De kosten hangen samen met de inspanningen en lopen in bovenstaande tabel uiteen tussen 4 uur per maand of site service tot 64 uur per maand on site service. Dit laatste bevelen we zeker aan bij mission critical systemen, zoals bijvoorbeeld de werkplek in een meldkamer van de politie of brandweer.
Er komt een RFI
Sietse gaat met dit materiaal enthousiast aan de slag en heeft weer plezier in zijn Outsourcing project. Hij stelt een RFI op, informeert zijn opdrachtgever over waar hij mee bezig is en benadert een paar leveranciers.
Het veranderproces voor dit outsourcing project
Als derde checklist geven we Sietse bijgaand schema mee.
In Sietse zijn situatie heeft de strategische keuze en besluitvorming al plaatsgevonden.
Het definiëren van taken en opdrachten is te rudimentair geweest en vroeg daarom nog om een verbeterslag waardoor hij weer houvast op de materie kreeg. Met die verbeterslag heeft hij de overstap richting Demand Management gemaakt.
In de definitiefase (definieren requirements) moeten nu ook het KPI plan, de Product- en Dienstencatalogus en de SLA op tafel komen. Als daar overeenstemming over is bereikt, kan hij over het dienstverleningscontract gaan onderhandelen. In deze fase wordt het fundament gelegd voor het succes of falen van het hele traject.
In de praktijk bestaat er natuurlijk een wisselwerking tussen contract en KPI-plan, dienstencatalogus en SLA. Daarbij bepalen de kaders van wat financieel haalbaar is wat er in service- en dienstenniveaus haalbaar is.
Maar er is veel meer mogelijk dan op het eerste gezicht mogelijk lijkt. Een en ander is echter wel afhankelijk van de specificaties in het scopedocument en met name of daar voldoende standaardisatie is afgesproken!
Want in standaardisatie zitten de grote besparingsmogelijkheden.
In de transitie- en transformatiefase worden die kostenvoordelen gerealiseerd. Meer over die transitie en transformatie management lees je hier.
Sietse zit weer lekker in zijn vel
Hij heeft weer plezier in zijn Outsourcing project. Dat laatste vinden wij logisch want outsourcing is niet moeilijk … Als je weet wat je moet doen om richting succes te sturen en weet waarop je moet letten :-)
-
Koos Overbeeke
Kunnen jullie advies gebruiken?
- Bijvoorbeeld over de Regie functie of over de inrichting van Demand Management?
- Of over de inrichting van een Sourcing project en hoe je daar een succes van maakt.
- Of je wilt misschien een Demand Management Assessment laten uitvoeren.
- U wilt meer weten over Demand Management, over Governance, over Supply Management?
Neem even contact op. Wij investeren graag in een nadere kennismaking.