Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden
klok Leestijd is 6 minuten

 

 

 

 

 

Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden

Productiebedrijf ‘Fabriek’ besluit om een groot deel van de Facilitaire dienstverlening op het gebied van onderhoudswerkzaamheden uit te besteden. Het gaat om de zogenaamde hard services, het onderhoud aan gebouw gebonden en productie ondersteunende machines en installaties. Fabriek wil zich concentreren op de core business.

Er is nagedacht over een regiemodel. Met het doel leveranciers aan te sturen is een regieafdeling gevormd met contractmanagers. De volledige uitvoerende component van de onderhoudswerkzaamheden wordt buitenshuis gebracht, met het doel de markt haar maximale toegevoegde waarde te laten leveren.

Klinkt goed, toch?

Het werd een ramp.

 

 

Wat neem je mee van deze gids over het uitbesteden van onderhoudswerkzaamheden?

 

  • Kun je Best Value Procurement toepassen bij Outsourcing?
  • Hoe herken je een opportunistische leverancier met een geweldig verkoop verhaal en een delivery organisatie die dat verhaal niet waar kan maken?
  • Prestatie Inkoop, wat is dat?
  • Wanneer is Best Value Procurement wel en wanneer niet toepasbaar?
  • Is jullie Inkoopafdeling in staat Best Value Procurement echt toe te passen of zijn het klassieke inkopers met moderne kretologie?

 

Wat bereik je als je deze kennis toepast?

Onderhoudswerkzaamheden uitbesteden kent andere issues dan Outsourcing van traditionele ICT- of soft service FM-componenten.

Jij weet hoe je de valkuilen vermijdt en hoe je de fouten van collega’s kunt vermijden waarmee je hier kennis gaat maken. Jij weet waar je op moet letten en waar je op moet sturen als je onderhoudswerkzaamheden uitbesteedt.


 

 

‘Fabriek’ gaat onderhoudswerkzaamheden uitbesteden

disclaimerHet is ons beleid om altijd namen van organisaties en mensen in onze publicaties anoniem te maken.

Uitzondering hierop is het als betrokkene al volop in de publiciteit staan of hebben gestaan of hebben meegewerkt aan publicatie.

Deze gids biedt een blik achter de schermen van Outsourcing.

We hebben alles wat mogelijk is in het werk gesteld om een onafhankelijke en objectieve blik op de werkelijkheid van dit voorbeeld te bieden.

 

Fabriek start met het verzamelen van gegevens over de verschillende technische installaties (assets) die nu extern in onderhoud worden gegeven. De assets worden geïnventariseerd, ingedeeld in categorieën en in een bestand verzameld.

Verschillende leveranciers worden gepolst en warm gemaakt voor een op handen zijnde kans op een fors maintenance contract. De uitbestedende organisatie heeft dit onderhoudswerk altijd in huis en gedeeltelijk met eigen personeel aangevuld met gedetacheerd personeel uitgevoerd. De manager verantwoordelijk voor Plant Maintenance en zijn staf realiseren zich dat ze weinig verstand hebben van de markt (providers van maintenance diensten) waar de uitvraag in gedaan wordt.

Daarom wordt samen met afdeling Inkoop gezocht naar een werkwijze waarbij Fabriek samen met een leverancier stap voor stap gaat beschrijven hoe de nieuwe dienstverlening vorm dient te gaan krijgen.

In eerste instantie tonen drie leveranciers belangstelling voor deze Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden.

Maar bij de vraag of men openstaat voor een Best Value Procurement aanpak (Prestatie Inkoop) blijkt de branche niet zo vooruitstrevend. Er blijft slechts één leverancier over die met de uitbestedende organisatie het traject in durft te gaan.

 

 

Herkansing:

Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden

De essentie van Best Value Procurement, of Prestatie Inkoop, is dat deze inkoopmethode zich niet richt op de prijs, maar op het verkrijgen van de beste waarde. En voor het verkrijgen van die beste waarde maak je gebruik van de expertise van een leverancier.

De filosofie is dat een expert weet hoe hij de hoogst mogelijke kwaliteit kan leveren tegen de laagst mogelijke prijs en daarbij toch nog een gezonde winst kan maken. Voorwaarde is wel dat de koper of hier de uitbesteder gebruikmaakt van de expertise van de leverancier. Hij reikt alleen de business resultaten aan die hij nodig heeft en bemoeit zich niet met hoe de leverancier het werk uitvoert.

Bij Best Value Procurement (BVP) ligt voor de selectie van een leverancier de nadruk sterk op de expertise die de leverancier kan demonstreren met betrekking tot het aangeboden project en de resultaat verantwoordelijkheid die hij kan en wil oppakken.  

 

 

Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden en BVP

Die BVP benadering lijkt sterk op de benadering die Slagkracht Management sinds 2010 in Nederland voor Outsourcing propageert. Een benadering ontwikkeld door Kate Vitasek aan de Universiteit van Tennessee en die wereldwijd met succes wordt toegepast.

Onze ervaring is dat bij Outsourcing de Prestatie Inkoop of Best Value Procurement (BVP) benadering goed valt in te passen in het tender proces. Voorwaarde hierbij is dat de uitbestedende organisatie vertrouwd is met deze benadering en van werkvloer tot directie doorleefd heeft.

Als dat niet zo is en het is een speeltje van enkele inkopers die een cursus hebben gevolgd, dan vervalt men al snel in de klassieke Inkoop benadering, die een ramp is voor Outsourcing trajecten. Leveranciers hebben een zesde zintuig voor uitbesteders die ‘BVP in name only’ praktiseren en spelen daar handig op in.

In dit praktijkvoorbeeld kozen twee leveranciers ervoor hun handen niet aan deze uitbesteding te gaan branden.

  

 

Fabriek gaat met Best Value Procurement aan de slag

best value procurement

 

In lijn met de BVP werkwijze heeft Fabriek voor de Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden een globale omschrijving opgesteld van de gewenste dienstverlening. Daarnaast zijn voor de meeste installaties prestatie- en onderhoudsnormspecificaties opgevraagd.

Dat soort specificaties (NEN-2767) blijken voor de installaties die Fabriek gebruikt ruimschoots beschikbaar.

Op basis van dit voorwerk worden de twee leveranciers die eerder afhaakten bij deze aanbesteding nogmaals gepeild op belangstelling. Deze leveranciers blijken ook nu geen interesse te hebben in dit contract en geven aan dat hun twijfel vooral zit in de keuze van de methodiek voor de beschrijving van het resultaat.

Zij vragen zich af wie de gevolgen van risico’s draagt als een installatie zich niet gedraagt in overeenstemming met normspecificaties. De reactie hierop van Fabriek is dat dit risico altijd ligt bij de leverancier, omdat zij als uitbesteder immers ontzorgd worden. Deze twee leveranciers besluiten hierop nogmaals en definitief af te haken.

 

 

Eén leverancier durft het aan en tekent een contract

De Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden krijgt toch gestalte want de derde leverancier, ‘DURF’, tekent een contract en start de dienstverlening.

Al snel tekenen zich allerlei rampscenario’s af.

Bij de start van dit traject en nog voor deze Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden echt op de rails staat, merken DURF monteurs op dat ze installaties tegenkomen die storingen bevatten of onderhoud behoeven, maar die niet voorkomen op hun overzicht van gecontracteerde assets.

Al snel blijkt dat het inventariseren van de verschillende assets die onder het contract vallen opnieuw moet. De eerder intern uitgevoerde inventarisatie blijkt onvolledig te zijn. DURF monteurs stellen ook vast dat de omgeving waar zij de werkzaamheden moeten uitvoeren onvergelijkbaar is met andere productieomgevingen waar zij actief zijn.  

Daarbij ervaren de DURF monteurs dat Fabriek veel strengere normen op het gebied van veiligheid hanteert dan zij bij andere klanten gewend zijn. Monteurs moeten voor iedere activiteit op productielocaties werken met zogenaamde werkvergunningen.

Die werkvergunningen kosten DURF erg veel tijd en administratie. Kosten die door DURF niet waren voorzien.

 

 

De ene Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden is de andere niet

DURF monteurs stellen vast dat de productieomgeving waar de apparatuur staat die onderhouden moet worden, veel vervuilender is dan zij gewend zijn. Dit betekent ook dat de aangetroffen installaties veel intensiever onderhoud behoeven dan gebruikelijk is en dat de gebruiksduur van apparatuur door hogere slijtage ongeveer 50% is van wat in de markt gebruikelijk is.

De normspecificaties die Fabriek voor deze apparatuur heeft verzameld zijn totaal irrelevant in deze productieomgeving.

De methodiek van de conditiemeting en het vastgestelde inspectieregime dat op basis van de normspecificaties is opgesteld en waarop in het contract kostenvergoedingen zijn toegekend, kunnen zo in de prullenmand. Als men volgens contract zou gaan werken, zou de productie in Fabriek binnen korte tijd volledig stilvallen.  

Ondertussen beginnen productiemanagers bij Fabriek zich ook te roeren. Zij maken zich ongerust omdat ze voorheen gewend waren dat de interne onderhoudsdienst aan hen rapporteerde over de status van installaties, geplande en uitgevoerde werkzaamheden.

Productieleiders maken zich zorgen over de continuïteit en beschikbaarheid van installaties. De monteurs van DURF zijn echter niet gewend om met productiemanagers in een fabriek te overleggen. Zij rapporteren alleen intern volgens standaardprocedures. DURF rapporteert maandelijks op hoofdlijnen naar de contractmanager van Fabriek.

 

 

Deze omstandigheden verrassen DURF

Op de productieomgeving van Fabriek is DURF niet ingericht. De Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden die Fabriek van DURF verwacht, is een opdracht die boven hun macht ligt.

De best practice van DURF komt voort uit een kantooromgeving en relatief schone productieomgevingen. Productieomgevingen waarbij de beschikbaarheid van ondersteunende Facilitaire installaties niet zo direct valt te relateren aan de daadwerkelijke productie.

De service delivery manager van DURF heeft regulier één keer in de veertien dagen overleg met een plantmanager van de klant. Bij Fabriek verlangen deelproductieleiders dat monteurs met hen over de werkzaamheden overleggen. Zo’n productieleider kan daarmee de productie afstemmen op onderhoudswerkzaamheden aan faciliterende installaties (koeling van productiemachines, hijsinrichtingen etc.).      

In het contractproces is dit aspect nooit op tafel geweest en in de urenbegroting van de monteurs is dat overleg niet meegenomen. Die urenbegroting wordt toch al fors overschreden doordat er bij Fabriek veel frequenter onderhoud nodig is dan DURF bij andere klanten gewoon is.

 

 

consult

 

Wat leren we hiervan?

Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden, wat zagen we en wat leren we hiervan?

 

1. Verstandige leveranciers haken af

Dat twee leveranciers op Prestatie Inkoop afhaken is feitelijk heel logisch. Fabriek kent een specifiek en uniek productieproces. In Nederland is geen vergelijkbaar productieproces beschikbaar.

  • In zo’n situatie kan een leverancier nooit aantonen over de juiste expertise en ervaring te beschikken.
  • De productieomstandigheden bij Fabriek wijken behoorlijk af van productieomstandigheden waarop de normspecificaties zijn gebaseerd.

Kortom, er zijn bij Fabriek geen omstandigheden beschikbaar waarbinnen Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden met behulp van een Best Value Procurement methodiek toepasbaar is.

Twee in principe bekwame leveranciers haken af op een BVP methodiek die in de gegeven situatie onrealistisch en onhaalbaar is. Zij zien in dat het team van de uitbesteder dat de Outsourcing in de markt probeert te zetten onbekwaam is voor die job. Deze leveranciers weigeren hun hoofd in een strop te steken en de reputatie en continuïteit van hun bedrijf in de waagschaal te stellen.

 

2. Opportunistische leverancier

DURF heeft een contract voor Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden getekend waarin totale ontzorging is afgesproken. Dat betekent dat DURF naast het uitvoerende werk aanspreekbaar is op de tactische componenten zoals planning van het werk en eventuele bijsturing op onderhoudsschema’s.  

DURF is een leverancier met een sterke groeiambitie. De verkoopafdeling van DURF heeft dat goed begrepen en pakt elke kans aan om de omzet te vergroten. Bovendien heeft DURF in het verleden al onderhoudsmonteurs bij Fabriek gedetacheerd. Dus die kennen het werk. Wat kan er nog fout gaan? Hier zien we een mooi voorbeeld van het Dunning-Kruger effect optreden.

De kennis en ervaring van Fabriek die enkele monteurs van DURF in huis hebben, is bij hen nooit opgevraagd of intern gedeeld. Zowel de directie als het verkoopteam hebben die niet opgevraagd.     

Van Best Value Procurement heeft de verkoopafdeling ook weinig kaas gegeten. Dus dat van het toepassen van die methodiek bij Fabriek weinig terechtkomt, daar is in het verkoopteam bij DURF niemand rouwig om.

Als men bij Fabriek deze leverancier had doorgevraagd om iets van zijn expertise te etaleren toegepast op de praktijk van Fabriek, dan was DURF snel door de mand gevallen. Fabriek beheerst de BVP methodiek niet echt en heeft haar niet doorleefd.

 

 

De praktijk van DURF bij Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden

DURF is gewend om te werken volgens onderhoudsschema’s die worden aangereikt. In het geval van Fabriek zijn dat NEN-normbladen. Die kennen ze bij DURF wel. Maar een mechanisme om te controleren of die normbladen in de klantsituatie wel adequaat zijn, daar heeft DURF geen ervaring mee. Ook niet met het bijsturen op planningen. Contractueel heeft DURF daar ook niets over opgenomen.

Wat nog kwalijker is, dat is nalaten een Due Diligence onderzoek uit te voeren. Overigens een verwijt dat we ook Fabriek kunnen aanrekenen. Want ook in zo’n onderzoek, een reguliere stap in elke gezonde uitbestedingsprocedure, was boven tafel gekomen dat de praktijk van Fabriek onvergelijkbaar is met die van andere DURF klanten.

Kortom, onbekendheid met de mogelijkheden en opportunisme van zowel Fabriek als van DURF zijn aan de orde.

 

Onbekendheid met de mogelijkheden

dat je herkent aan het nalaten van onderzoek. De service delivery manager van DURF had in één dag kunnen zien dat de praktijk van Fabriek ernstig afwijkt van wat zij gewend zijn.

Het uitbestedingsteam van Fabriek had in een halve dag kunnen zien dat de klantomgevingen en de werkomgevingen waar DURF in opereert onvergelijkbaar zijn met wat zij aan werkomgeving aanbieden.

 

Opportunisme

herken je aan het blindelings in een contract stappen. Een contract gebaseerd op ongetoetste vooronderstellingen.

 

Hoe los je dit op?

Dat behandelen we in het vervolg
-
Koos Overbeeke, Josha Froma

check

 

 


Q&A Tuesday service: 

Reageren of vrijblijvend direct een Vraag stellen

 

Klik hier

 

   Q&A Tuesday is een gratis service voor leden van Slagkracht-Outsourcing.nl

Slagkracht Outsourcing is een handelsnaam van Slagkracht Management

 


 

 

 

 

In een volgend praktijkvoorbeeld behandelen we de regieorganisatie. Want wat we daar zagen …

 

Terug van Outsourcing van Onderhoudswerkzaamheden naar Facility Management

 

 

 


 

Blijf op de hoogte. Word Insider!

Ruim 2000 collega's gebruiken de premium content die alleen voor Slagkracht Insiders beschikbaar is. Je kunt je hier bij hen aansluiten.


 

inzetbaar

Invalid Input