Leestijd is 6 minuten
Outsourcing voorbereiden | Contract voorbereiding | De frustratie van Rebecca
Een outsourcing voorbereiden is een flinke klus. Een klus ook die voor 50% het succes van het traject bepaalt.
Rebecca kan daarover meepraten.
Zij zit zich voor te bereiden op een extra directievergadering die over een uur zal beginnen.
Ze bezint zich op de presentatie die zij straks gaat verzorgen onder de kop:
'De perfecte uitbesteding'
Zij wil het proces schetsen dat ze intern met elkaar en met hun externe leverancier het afgelopen jaar met veel succes hebben doorlopen.
Hoe zij met hulp van een externe specialist de transitie heeft voorbereid.
En hoe zij het contract- en het SLA-voorstel van hun leverancier grondig op de schop heeft genomen.
Daarbij hebben ze harde resultaatafspraken en meetpunten vastgelegd.
Hun leverancier was deze benadering niet zo gewend en hij moest nu veel meer inspanningen in het transitietraject investeren dan bij hem gebruikelijk was.
Maar het uiteindelijke resultaat is goed. Ook de leverancier is tevreden.
Dat komt doordat hij veel beter dan in andere situaties, situaties waarin het interne draaiboek van deze leverancier was gevolgd, weet waar hij aan toe is.
De leverancier levert nu betere kwaliteit dan hij bij andere klanten gewend is.
Het gevolg daarvan is dat hij bij Rebecca en haar achterban, de gebruikers, nauwelijks discussie heeft over de uitvoering van het werk en de SLA.
Dat is winst, voor uitbesteder en leverancier
Deze leverancier denkt er nu sterk over na om de gepraktiseerde aanpak, de Slagkracht Management aanpak voor Outsourcing contracten, ook bij andere nieuwe klanten te gaan toepassen.
Voor Rebecca telt dat het uitbestedingsproces volledig op koers ligt, dat de beoogde voordelen zichtbaar worden en tastbaar zijn en zij gaat met vertrouwen de directiebespreking in.
Haar robuuste voorbereiding op deze Outsourcing heeft rendement opgeleverd.
Zo had het kunnen gaan ... maar zo ging het niet!
Rebecca wordt Demand Manager
Het hing al langer in de lucht: Patrick, directielid en verantwoordelijke voor alle ondersteunende diensten, sprak sinds zijn komst bij het bedrijf al over de voordelen van uitbesteden.
In zijn vorige baan had hij daarmee behoorlijke successen bereikt.
Cees, CIO van het bedrijf en Rebecca's manager, was sceptisch. Bepaalde takken van ICT, zoals de technische infrastructuur en applicatiebeheer, waren al uitbesteed.
Verder uitbesteden hield in dat ook de ontwikkelclub en de afdeling functioneel beheer uit de organisatie zouden verdwijnen.
Daarmee zou ook veel van de binding en betrokkenheid van de ICT-afdeling met de primaire organisatieonderdelen verloren gaan.
Cees vond tot dat moment steun voor zijn visie bij de twee andere directieleden.
Het beeld kantelt | De outsourcing voorbereiden krijgt vorm
Maar een jaar terug kantelt het beeld. De directie heeft uitbreidingsplannen en wil zich gelijktijdig meer concentreren op haar core business en ook de kosten van ondersteunende diensten terugdringen.
Met deze koerswijziging krijgt Patrick de wind in de zeilen.
Hij start verkennende besprekingen met leveranciers en er wordt een projectgroep gevormd die de volledige Outsourcing van de ICT gaat voorbereiden.
Ook Rebecca wordt gevraagd in de projectgroep een rol te vervullen. Deze projectgroep gaat van start.
De Outsourcing voorbereiden wordt grondig aangepakt. Ze analyseren de bedrijfsbehoefte en zetten die af tegen competenties van marktpartijen.
Op die basis wordt een shortlist van potentiële leveranciers samengesteld.
De leverancier waar Patrick in zijn vorige baan zulke goede ervaringen mee had, eindigt op de tweede plaats van deze shortlist.
De outsourcing voorbereiden | Management support blijkt een issue
In reactie op de shortlist trekt Patrick de eindselectie naar zich toe. Hij laat een beauty contest organiseren en neemt zelf als voorzitter zitting in het besluitvormingscomité.
Rebecca wordt als enige lid van de projectgroep ook voor dit comité uitgenodigd en verder nodigt Patrick businessmanagers uit.
Al snel merkt Rebecca dat de lijnmanagers nauwelijks in staat zijn door de verhalen van de leveranciers heen te prikken.
Iets wat de projectgroep wel had gedaan.
Om kort te gaan, de leverancier van Patricks voorkeur krijgt de meeste steun en wordt gekozen.
In de maanden die volgen verlaat Cees het bedrijf en de CIO-vacature wordt niet meer ingevuld.
Rebecca, manager beheer, wordt door Patrick aangewezen als waarnemend CIO en toekomstig Demand Manager.
Zij wordt mede verantwoordelijk voor het in goede banen leiden van de Outsourcing.
De Outsourcing voorbereiden en in goede banen leiden faalt
Patrick maakt de leverancier leidend in het outsourcingsproces.
Hij stelt: 'De leverancier heeft de kennis en ervaring, heeft dit vaker bij de hand gehad en weet hoe hij dit moet doen.'
De leverancier legt Rebecca een contract en een SLA voor. Zij neemt deze stukken door met haar voormalige projectgroepsleden.
Die kijken daar nu met andere ogen naar, want straks zitten zij bij deze leverancier en moeten zij met dit contract werken.
Ze denken nu bijgevolg vanuit leveranciersbelang mee in plaats van uit het businessbelang van de uitbesteder!
Er komt dan ook weinig commentaar op wat de leverancier aan Rebecca voorlegt.
Rebecca ontvangt wel uitgebreide juridische ondersteuning. De jurist werkt hard aan de juridische due diligence en aan de minimalisering van juridische risico’s.
Rebecca ervaart dat haar totale ondersteuning hiermee aan de magere kant is. Zelf heeft ze maar beperkt ervaring met Outsourcing.
Cees had dit wel, maar die is weg, en Patrick wuift haar bezorgdheid weg en heeft alle vertrouwen in hun leverancier.
Een jaar later
Er is gemor in de organisatie.
Na de transitie, de overgang van medewerkers en werkzaamheden naar de leverancier, heeft die laatste een transformatie doorgevoerd waarbij de dienstverlening is gestroomlijnd naar zijn businessmodel.
Tot voor kort heerste er met name in de directie tevredenheid over de gerealiseerde kostenreductie. Maar deze tevredenheid kreeg schaduwkanten.
Vanuit de organisatie ontvangen Rebecca en de directie steeds meer en steeds luider klachten over een gebrek aan flexibiliteit en service.
Er is zelfs sprake van stagnatie in de bedrijfsvoering als gevolg van falende ICT-dienstverlening.
Verschillende bedrijfsonderdelen hebben medewerkers aangewezen om op operationeel niveau de relatie met de leverancier te regelen en druk te zetten op betere dienstverlening.
Rebecca doet datzelfde op tactisch strategisch niveau, maar ze belandt in eindeloze overlegcircuits en de operationele problemen groeien haar boven het hoofd.
Rebecca komt onder vuur te liggen en ze krijgt opdracht van Patrick om snel de situatie en de problemen in kaart te brengen en orde op zaken te stellen.
Ze zit met de handen in het haar.
Al een half jaar heeft ze het Demand Management white paper van Slagkracht Management in haar bureaula liggen en ze belt ons op met de vraag of we kunnen komen praten.
Over een outsourcing voorbereiden | De lessen van deze praktijk
Impliciet bevatten de ervaringen van Rebecca een aantal lessen. We vatten ze even kort samen:
Outsourcing voorbereiden: een goede voorbereiding is het halve werk.
Weet je wat je in de voorbereiding aan materiaal en informatie moet verzamelen om goed beslagen ten ijs te komen?
Organisaties die zo’n voorbereiding achterwege laten of maar half doen, zien dat de leverancier (die vaker met dit bijltje gehakt heeft) het initiatief overneemt en zij verliezen de grip op de Outsourcing.
Contracten. De outsourcing voorbereiden betaalt zich ook terug bij contractvorming. Contractvorming zonder dat er in de juiste voorbereiding is geïnvesteerd, is als autorijden met een blinddoek op.
Er zijn twee soorten outsourcingscontracten en twee soorten SLA’s. Leverancierscontracten, die worden het vaakst gebruikt, en uitbestederscontracten, die komen minder vaak voor.
Het beste is echter een combinatie van de twee.
Een contract waarbij de belangen van de leverancier en die van de uitbesteder op evenwichtige wijze tot uitdrukking zijn gebracht.
Met juridische en inkooptechnische aspecten heeft dit allemaal maar in beperkte mate van doen.
Maar met businessaspecten en samenwerkingsaspecten (Governance) heeft dit heel veel van doen.
Demand Management. Demand management is een jong vakgebied waarin nog te weinig managers goed geschoold zijn.
Sterker nog, er is in Nederland maar één all round training beschikbaar!
Maar Slagkracht Management ondersteunt al jaren organisaties op dit gebied en sinds enkele jaren biedt Slagkracht Management ook korte en intensieve Sourcing, Regie en Demand Management trainingen aan.
Als onderdeel van ‘de outsourcing voorbereiden’ is zo'n training zeker nuttig.
Commitment. Een outsourcing voorbereiden houdt ook in dat je bij directieleden en andere sleutelspelers aandacht vraagt voor doelstellingen en het besluitvormingsproces.
Zonder het juiste commitment vanuit de directie loopt iedere outsourcing spaak.
Een directie die ogenschijnlijk meer commitment en vertrouwen heeft in een leverancier dan in de kracht van de eigen organisatie, beweegt zich op glad ijs.
Dat weet iedereen, maar soms heeft iemand tijdelijk last van een blinde vlek of veroorzaakt deal heat een te opportunistische benadering.
Dat aan de kaak stellen is niet zonder risico en het zou je zomaar je baan kunnen kosten.
Een onafhankelijke externe adviseur kan met veel minder risico en met meer gezag (want hij is expert en hij heeft geen belang bij de keuze) voor jullie de kooltjes uit het vuur halen.
-
Koos Overbeeke
Volg deze link en lees het vervolgartikel: hoe het verder ging met Rebecca en Patrick in 'Leiden in last met een perfecte Outsourcing'.