BPO deal goed voor mijn bedrijf?

bpo dealDe ene BPO deal is de andere niet

Cees vroeg ons: ‘Is deze BPO goed voor mijn bedrijf?’

 

Cees maakt gebruik van onze Q&A Tuesday service en zijn vraag is hoe wij als onafhankelijk deskundige kijken naar de business process outsourcing deal die de Nederlandse dochter van zijn concern (een kleinere oliemaatschappij) met een bekend IT bedrijf wil sluiten.

Cees (op zijn verzoek is dit niet zijn echte naam) zal na de outsourcing een andere baan binnen het bedrijf krijgen. Uit zijn mail blijkt dat hij niet echt blij met de deal is en dat hij zich ook afvraagt of dit wel een goede beweging voor zijn bedrijf is.

We rijken Cees een middel aan om zelf antwoord op zijn vraag te geven.

Of een deal goed of minder goed is voor een uitbesteder hangt namelijk vooral af van de gekozen configuratie van de deal in relatie tot de situatie bij de uitbesteder en de leverancier.

 

Dat laatste klinkt waarschijnlijk wat abstract. Laten we een en ander daarom illustreren aan de hand van een BPO voorbeeld waarover we meer voor publicatie beschikbaar materiaal voorhanden hebben.

 

 

Succesvolle BPO deal die uiteindelijk toch niet werkte

Een bekende telecom provider besteedde enkele jaren terug in een BPO haar HR functie (mensen en processen) en de massief in eigen huis ontwikkelde E-HRM ICT uit naar een internationale IT dienstverlener.

Die ICT bestond uit een uitgebreid pakket Self Service Medewerker en Self Service Management functies die met veel maatwerk waren ondergebracht in PeopleSoft (ERP software).

De IT dienstverlener kocht in deze HR BPO deal de assets (PeopleSoft applicaties en ondersteunende ICT systemen) en de mensen en processen. De telecom provider betaalde in return gedurende de looptijd van het contract een premiumprijs voor de service.

De IT dienstverlener zag in HRM BPO een nieuwe en aantrekkelijke markt en heeft nadrukkelijk geprobeerd om die markt verder te ontwikkelen (meer klanten aan te trekken) middels de inzet van de E-HRM applicaties die van de telecom provider waren gekocht.

Dat laatste is deels gelukt. Een grote kruidenier sloot enkele jaren later een HR BPO deal (voor negen jaar) waarbij gebruik wordt gemaakt van het telecom E-HRM platform.

 

De telecom provider heeft ondertussen het contract beëindigd. Men is overgestapt op de E-HRM van een andere dienstverlener vanwege de volgende voordelen:

  • succesvolle BPO deal die uiteindelijk toch niet werkte.hrDe nieuwe dienstverlener leverde echt ‘best of breed’ applicaties, waar de voormalige leverancier applicaties bood die in het verleden bij de uitbesteder na politieke compromissen tot stand waren gekomen. Dat betrof maatwerk dat erg duur in onderhoud bleek te zijn.

  • De uitbesteder (de telecom provider) kon met het nieuwe contract en de nieuwe dienstverlener standaardiseren en aanzienlijk op kosten besparen.

  • Dat de nieuwe dienstverlener geen assets overname behoefde terug te verdienen, speelde zeker ook een rol, evenals dat de nieuwe dienstverlener wel al meerdere klanten met zijn BPO processen bediende (wat de kosten per klant voor ICT ontwikkelingenbeheer reduceert).

 

 

Is deze BPO deal goed voor mijn bedrijf? De zeven configuratiekenmerken

Iedere outsourcing of BPO deal bevat zeven kenmerken:

  1. Scope samenstelling. Welke activiteiten en diensten moeten worden verricht en wie zijn de afnemers daarvan?

  2. Leverancierssamenstelling. Hoeveel leveranciers zijn bij deze dienstverlening betrokken en wat is ieders bijdrage?

  3. Materieel belang. Wat is de omvang van de deal? Bijvoorbeeld 100 % van de HR dienstverlening of slechts 30 %? Hoe substantieel is de eurowaarde van de deal ten opzichte van de omzet en het operationele kostenniveau van de uitbesteder?

  4. Contractduur, inclusief vastgelegde opties op verlenging.

  5. Vergoedingenstructuur. Hoe wordt de vergoeding, de betaling van de leverancier berekend?

  6. Resource beheer. Welke partij controleert en beheert de assets en resources? Soms blijven de assets in handen van de uitbesteder en soms blijft zelfs het personeel op de loonlijst van de uitbesteder staan.

  7. Commerciële relatie. Op afstand, partnership, co-sourcing of bijvoorbeeld een aandelenruil.

 

 

De ene BPO deal is de andere niet. De verschillen

De Telco HR deal

De verschillen beginnen bij de scope en de vergoedingenstructuur. Bij de telecomorganisatie waren kosten niet het primaire item.

Verkoop, het te gelde maken van opgebouwde kennis en kunde (geen core business dus ...) was hier belangrijker, evenals het op afstand zetten van de HR dienstverlening.

Het motto van de toenmalige CEO was: ‘De interne beschikbaarheid van advies en ondersteuning creëert de vraag.’ En dat laatste, interne vraag creatie, dat wilde deze CEO graag beëindigen.

De BPO bij Cees

De scope bij het bedrijf van Cees is van meet af dat de Outsourcing kosten zal reduceren.

 

In beide situaties gaat de software die eerst intern werd gebruikt over naar de leverancier. Dat reduceert de mogelijkheden voor de BPO dienstverlener om hier effectiviteits- en efficiency-voordelen op te genereren.

Bij telecom gaat het personeel mee naar de leverancier. Bij het bedrijf van Cees blijft het personeel achter. Dat laatste kan een nadeel voor de kwaliteit van de dienstverlening opleveren.

olie en benzine handelSpecifieke kennis en ervaring gaan mogelijk verloren bij het bedrijf van Cees en dat zou minder erg zijn als was overgeschakeld naar applicaties van de IT dienstverlener.

Nu de eigen applicaties overgaan van het bedrijf van Cees (olie en benzine handdel) naar de IT dienstverlener, kan dit een issue worden.

Anderzijds is het een voordeel dat men niet overgaat naar de Shell systemen en processen waar de IT dienstverlener uitgebreid ervaring mee heeft, maar waarvan het de vraag is of het bedrijf van Cees daar voordeel van zou hebben.

Shell is tenslotte een concurrent en door hun processen en systemen over te nemen wordt de bedrijfsvoering in het bedrijf van Cees hoogstens gelijk aan deze concurrent en zeker niet beter.

Daar staat naast dat door de gekozen configuratie het de vraag is hoe de IT dienstverlener toegevoegde waarde kan leveren en zijn ervaring met de brandstoffenbranche ten voordele van zichzelf en de nieuwe klant kan aanwenden.

 

 

De ene BPO deal is de andere niet. Wordt de deal in het bedrijf van Cees succesvol?

Op basis van de beperkte informatie die Cees beschikbaar kon stellen is dat moeilijk in absolute termen voorspelbaar. Maar een redelijk betrouwbare indruk hebben we met zeven kenmerken analyse wel beschikbaar.

  1. Kostenbesparing met outsourcing ICT en administratie binnen Nederland is altijd een moeilijk verhaal.

  2. Kostenbesparing door arbeidsintensieve aspecten middels subcontracting te offshoren zou hier een optie kunnen zijn maar dit is nog niet aan de orde en zou ten koste gaan van de flexibiliteit (zie ook BPO naar Polen).

  3. Kostenbesparing wordt ook gehinderd doordat de betrokken personeelsleden in het bedrijf van Cees niet meegaan met de BPO. Deze mensen blijven daarmee op de loonlijst staan en veroorzaken samen met de BPO op korte termijn minimaal een forse kostenstijging. Die kostenstijging kan natuurlijk na verloop van tijd worden weggewerkt maar vooralsnog ziet dit traject er kostentechnisch niet gunstig uit.

  4. Het zal voor de leverancier heel moeilijk worden efficiency voordelen te behalen op de dedicated software die zij in beheer neemt en die zij niet voor meerdere klanten kan aanwenden.

Op basis van de zeven kenmerken en de ervaring met andere vergelijkbare BPO deals zijn onze verwachtingen niet hoog gespannen. De kans op succes lijkt gering.

 

Samengevat

Oppervlakkig bezien lijken veel BPO trajecten op elkaar. Door twee BPO trajecten naast elkaar te zetten en de configuratiekenmerken erop los te laten, hebben we in deze publicatie geïllustreerd hoe de ene BPO deal de andere niet is, maar vooral hoe je voor- en nadelen zichtbaar maakt.

En met deze informatie kan Cees en iedereen die dit leest zijn eigen Outsourcing in ogenschouw nemen. Iedereen kan voor zijn eigen en bekende situatie de vraag van Cees stellen en beantwoorden.

Op jouw succes,
-
Koos Overbeeke

 

 

Bijlage: De ene BPO deal is de andere niet. De praktijk van de zeven kenmerken

de BPO deals vergelijkenWat zien we als we de twee BPO deals vergelijken?

1. Scope samenstelling

Telecom:Concentratie op kernactiviteiten.

Volledige HR dienstverlening, gebruikers zijn management en medewerkers. Geografie is Nederland.

Reductie headcount, afstoten non-core activiteiten en toename zelfstandigheid van het operationele management (door vermindering van functionele sturing en verminderde inzet van specialistische hulptroepen) zijn key.

Bedrijf van Cees:Kosten reduceren.

Financiële, salaris- en brandstofadministratie. Gebruikers zijn senior management. Geografie is Nederland. Kostenreductie is key.

2. Leverancierssamenstelling

Telecom: Totale dienstverlening ondergebracht bij één leverancier.

Bedrijf van Cees: Totale dienstverlening ondergebracht bij één leverancier.

3. Materieel belang

Telecom: 90 % van HR diensten. Totale bedrag niet substantieel voor business.

Bedrijf van Cees: 100 % van een deel van alle administraties. Totale bedrag is niet substantieel voor business.

4. Contractduur

Telecom: Vijf jaar.

Bedrijf van Cees: Vijf jaar. 

5. Vergoedingenstructuur

Telecom: Mix tussen vaste vergoeding en een op kosten gebaseerde declaratie. Er wordt een premiumprijs betaald. HR directeur zegt hierover: ‘Prijs is niet het belangrijkste.’

Bedrijf van Cees: De vergoedingsstructuur is niet bekend gemaakt. De outsourcing wordt gestart vanuit een zoektocht naar verlaging van kosten.

6. Resource beheer

Telecom: Er is intern al gegroepeerd naar een SSC. Alle resources inclusief personeel worden verkocht aan de leverancier. De interne processen en applicaties gaan over.

Bedrijf van Cees: Er is intern al gegroepeerd naar een SSC. Personeel blijft bij het bedrijf van Cees. De eigen software gaat mee naar de dienstverlener.

7. Commerciële relatie

Telecom: Op afstand.

Het bedrijf van Cees: Op afstand.

 

Terug van BPO deal goed voor mijn bedrijf? naar Slagkracht Outsourcing