Hoe risico’s bij Outsourcing managen?

Risico's bij outsourcing. Klassieke controller modellen schieten te kort

Het duurde lang voordat het bij deze gemeente duidelijk werd dat de risico's bij Outsourcing managen een serieuze taak is.

De risico's waren grof onderschat en de kostenoverschrijdingen in het uitbesteedde SSC, een GR SSC, waren aanzienlijk. Pas na twee jaar begrepen de betrokkenen de urgentie.

De gemeente had verzuimd de interne controller de deal te laten beoordelen. De onderliggende cijfers waren niet inhoudelijk gewogen en op realiteitswaarde getoetst. Dit gebeurt vaker maar interessanter is: hoe voorkom je dit?

Bij deze gemeente is er overduidelijk sprake van een lacune in de deskundigheid en een onderschatting van de complexiteit.

De drie kernrisico’s bij outsourcing zijn noch onderkend, noch gemanaged.

De gemeente is hierin niet uniek. Ook in het bedrijfsleven zien we bij Outsourcing dezelfde bestuurlijke en managementlacunes.
 

Wat zijn die kernrisico’s bij outsourcing?

Hoe pak je zo’n traject aan? Hoe voorkom je onverwachte financiële tegenvallers en wat moet je vanaf de eerste ideevorming over Outsourcing of SSC vorming doen?

 

 

Risico’s bij Outsourcing en SSC GR

Er zijn drie kernrisico’s bij Outsourcing waarvan alle andere risico’s kunnen worden afgeleid. Deze risico’s zijn:


  1. Het risico van kostenstijging en budgetoverschrijding (kostenescalatie);
  2. Het risico van achteruitgang in service en dienstverlening (service degradatie);
  3. Het risico van verlies van flexibiliteit en innovatiekracht.

 risicos bij outsourcing managen

 

 
De keerzijde van de medaille is dat deze drie onderwerpen ook de kansen van een outsourcing of SSC in zich dragen.

De kwaliteit en het tijdig inzetten van Demand Management en demand-management capabilities speelt hierbij een cruciale rol. De kansen zijn:

  1. Kostenreductie;
  2. Verbetering van de service;
  3. Toename van flexibiliteit en innovatiekracht.

kansen bij outsourcing managen

 

De kwaliteit van het Demand Management maakt het verschil!

De kwaliteit van Regie & Demand Management bij de uitbesteder maakt uit of de risico’s of de kansen de overhand krijgen.

Het is altijd zo dat als het nut van de Demand Management functie wordt onderschat en/of als er te laat aandacht aan die functie wordt besteed, dan zullen er risico’s dan kansen optreden en manifest worden.

Dit laatste was het geval bij de grote gemeente die inspiratie voor dit artikel leverde.

 

 

Risico’s bij outsourcing managen | De businesscase

De risico’s bij een outsourcing traject of bij een SSC onder gemeenschappelijke regeling komen voor tachtig procent overeen (een SSC onder gemeenschappelijke regeling is een outsourcing traject onder wettelijke kaders waarbij meerdere gemeenten samen een nieuwe juridisch zelfstandige organisatie starten; het SSC).

Het grootste verschil tussen een GR Outsourcing en een reguliere Outsourcing zit in de bestuurlijke verantwoordelijkheid. Over gemeenschappelijke regelingen kun je door deze link te volgen meer lezen.

Outsourcing start je met de opstelling van een reële businesscase. Vaak werken organisaties met wat wij bij Slagkracht Management de “reken-je-rijk-methode” noemen.

In het hiervoor aangehaalde gemeente hanteert de financiële afdeling een zogenaamde integrale kostprijs per medewerker. Dat is een prijs waarin naast loon, belasting en pensioenkosten ook kosten voor huisvesting, ICT en stafafdelingen, zoals HR, worden meegenomen.

Voor deze grote gemeente kwam er een tijdje terug op deze wijze een integrale kostprijs van € 102,- per medewerker op tafel. Bij de vier andere gemeenten die meedoen in dit traject schommelt de integrale kostprijs tussen de € 92,- en € 98,- per medewerker.

Voor het nieuwe service verlenende bedrijf (de GR) is dezelfde werkwijze gevolgd. In deze nieuwe en lean opgezette organisatie komt men uit op een integrale kostprijs van € 65,- per medewerker.

Op papier levert dit een mooie besparing op. Medewerkers die rond de € 100,- per uur kosten, verlaten de organisatie, en de gemeente krijgt er dienstverlening voor terug met medewerkers die slechts € 65,- per uur kosten.

 

Wat gaat hier fout?

Wat er in werkelijkheid gebeurt, is dat er ruim dertig medewerkers de organisatie verlaten en in dienst treden van de GR. De medewerkers die vertrekken, leveren een besparing op van ongeveer € 40,- per uur. Het gaat om hun loon, belasting en pensioenkosten.

Alle andere kosten zoals huisvesting, HR kosten etc. blijven achter bij de gemeente. Daar wordt niet in de overhead gesneden, dus die kosten blijven.

Kortom, er verlaten ruim dertig medewerkers die € 40,- per uur kosten de organisatie en er komen dertig medewerkers terug die € 65,- per uur declareren.

Er is sprake van een kleine besparing, omdat de GR iets efficiënter gaat werken, maar al met al start de gemeente met een forse kostenstijging.

Rekenmodellen verdoezelen soms de werkelijkheid! In deel twee van deze publicatie, kansen bij outsourcing laten we zien hoe je deze fout kunt voorkomen of herstellen.

 

 

Risico’s bij outsourcing | Escalatie van kosten en degradatie van dienstverlening

De transitie (het overbrengen en inpassen van medewerkers en systemen) in de ontvangende organisatie en de transformatie (het stroomlijnen en standaardiseren van processen en systemen) moeten zorgen voor efficiency verbeteringen en voor standaardisatie en voorspelbaarheid van dienstverlening.

Commerciële Outsourcing leveranciers weten dat aan de transitie en de transformatie kosten zijn verbonden. Die kosten worden meestal upfront genomen en daarna uitgesmeerd over de looptijd van het contract. Vgl. de hockeystick in onze publicatie over outsourcing tips voor gevorderden.

Bij deze Outsourcing waren deze activiteiten en de bijbehorende kosten niet voorzien. Het gevolg was dat de beoogde efficiency verbetering nauwelijks werd gerealiseerd.

Door de toegenomen afstand tussen afnemers en leverancier verslechterde de dienstverlening dramatisch. Vgl. in dit verband de Allen curve in de publicatie over outsourcing tips voor gevorderden.

Tegelijkertijd bleven de kosten van de dienstverlening hoog, doordat het SSC voor iedere deelnemende gemeente een andere werkwijze in stand moest houden.

De directeur van het SSC spreekt over een vormingsfase van twee jaar en heeft een volhardingsfase van twee jaar voorzien.

Vier jaar na de start van deze Outsourcing moeten de kosten terug zijn op het oude niveau, het niveau van het pre-GR-tijdperk, en ook moet de dienstverlening dan terug zijn op het oude niveau!

 

 

Risico’s bij outsourcing | Verlies van flexibiliteit & innovatiekracht

De kracht van een GR werd hier zijn achilleshiel. De landelijke overheid draagt steeds nadrukkelijker landelijke regelingen over naar gemeenten. Door te Outsourcen naar de GR zouden deze taken efficiënt kunnen worden opgepakt.

Waarom?

Omdat dit soort wijzigingen nu voor een groep Gemeenten nu maar op één plaats in één systeem hoeft te worden gevat. Voorheen moest dat op vijf plaatsen en in vijf systemen gebeuren.

Maar doordat de transformatie naar één systeem per beleidsterrein nog niet is volbracht, moet de GR nu in vijf verschillende systemen de nieuwe regelingen vatten. Dit kost bergen geld en menskracht, en verlamt de organisatie.

 

 

Risico’s bij Outsourcing managen | Businesscase & Demand Management

Demand Management is voor een belangrijk deel risicomanagement.

De drie kernrisico’s die hiervoor in deze publicatie zijn benoemd, escalatie van kosten, degradatie van dienstverlening, verlies van flexibiliteit en innovatiekracht, vragen specifieke managementaandacht vanaf het moment dat men over Outsourcing begint te denken.

Zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid worden in de euforie van de deal deze aspecten onderbelicht en onderschat.

In veel gevallen wordt pas aan demand management gedacht nadat men de contracten getekend heeft.

 

Regie en Demand Management

 

 

Een directeur van Atos mailde mij afgelopen week:
“Koos, Outsourcing, Regie & Demand Management zijn twee mooie onderwerpen. Maar Demand Management wordt vaak vergeten en wordt in die situatie meestal pas belangrijk op het moment dat de boel in de soep is gelopen.”

Dan is het te laat. Want een adequate Regie en Demand Management functie vult met het oog op de toekomstige regietaken tijdens de deal-verkenningsfase al delen van het contract en de SLA en de dienstencatalogus in.

Gebeurt dat niet op dat moment, of gebeurt dit door medewerkers die het klappen van de zweep onvoldoende kennen, dan moet later een regieorganisatie worden opgetuigd, waarvoor de contractuele voorwaarden ontbreken!

In het geval van een SSC onder gemeentelijke regeling ontbreken vaak de voorwaarden waaronder de bestuurders (portefeuillehouders en gemeenteraad) hun verantwoordelijkheid kunnen invullen.

Natuurlijk kunnen deze lacunes allemaal worden hersteld, maar eenvoudig gaat dat niet. Hier hebben we bovendien nog een onvoorziene kostenpost bij de hand.

 

 

Risico’s bij Outsourcing managen

In deel twee van deze publicatie, kansen bij outsourcing, gaan we in op drie basis-uitvoeringsmodellen voor de inrichting van Regie en Demand Management. We bespreken ook het verschil tussen de Regie en Demand Management en de relatie tussen bestuurlijke verantwoordelijkheid en Demand Management.
-
Koos Overbeeke

Gerelateerde publicaties

SSC de belofte gerealiseerd
 

Training management methoden bij Outsourcing