LeveranciersManagement

Leveranciersmanagement bij outsourcing. Hoe krijgt u het op de rit? Wat zijn de valkuilen?

performance management bij outsourcingWe zien dat dit onderwerp veel managers afschrikt.

Schrikbeelden van Balanced Scorecards doemen op in combinatie met onderliggende systemen die in de praktijk moeilijk te implementeren zijn.

Het goede nieuws is dat u daar bij outsourcing geen zorgen over hoeft te hebben.

Bovendien blijkt dat bij outsourcing en SSC besturing de door Robert S. Kaplan en David P. Norton ontwikkelde Business Balanced Scorecard niet de meest geëigende informatie oplevert.

Onderzoek van Slagkracht Management en Amerikaanse collega’s wees al in die richting (vgl. leverancier performance management) en ook onafhankelijk wetenschappelijk onderzoek (Claudia Jung, Berlijn 2009) geeft dit aan.Performance management met de governance scorecard

We zagen eerder dat voor de besturing van uitbesteed werk op directieniveau vier aspecten van doorslaggevend belang zijn.

Wat moet u nu doen om die informatie bij de directie op tafel te kunnen leggen?

Het begint met een managementdoelstelling

Een voorbeeld van zo’n doelstelling is:
Van deze uitbesteding willen we iedere maand de status en de ontwikkeling in kaart hebben van (organisatie)doelstellingen op een zodanige wijze dat we kunnen bijsturen.

Zo’n doelstelling vertaalt zich naar een model, een geheel van mensen, processen en technische ondersteuningsmiddelen. Een geïmplementeerd model is nu een systeem. Dit systeem zorgt ervoor dat de doelstelling gerealiseerd kan worden.

Het leuke van outsourcing is …

de essentie van performance management… dat het moeilijkste gedeelte van de zes stappen in het model nu door de leverancier wordt uitgevoerd.

In de bijgaande afbeelding ziet u die zes stappen. Stap 3 en 4 zijn groen, terwijl de andere vier stappen in een blauwe figuur zijn weergegeven.

De stappen in de blauwe figuren – doelen bepalen, doelen vertalen naar succesfactoren (en succescriteria), de uitkomsten waarderen en daarop bijsturen ¬– moet u als uitbesteder zelf uitvoeren. Dat hoeft u, als u het goed aanpakt, maar eenmaal te doen.

De twee stappen in de groene figuur – meten en rapporteren – zijn nu de verantwoordelijkheid van de leverancier. Deze twee stappen zijn het meest bewerkelijk en ze komen dagelijks terug! U heeft dit werk echter uitbesteed (mits u goede SLA afspraken heeft gemaakt, natuurlijk).

Leveranciersmanagement en de grootste valkuil van performance management

De Zwitserse denker Dobelli geeft in ‘The Art of Thinking Clearly’ met een paar sprekende voorbeelden aan hoe performance management tot onverwachte en ongewenste effecten kan leiden. Ter illustratie enkele van zijn voorbeelden:

  1. In China stelde men in de negentiende eeuw een beloning in het vooruitzicht voor het vinden van dinosaurusbeenderen. Een aantal mensen die skeletten vonden, sloegen ze aan stukken met het doel het vindersloon te maximaliseren.

    Rattenkweker in Hanoi
  2. Het Franse koloniale gezag in Hanoi nam eens een wet aan die bepaalde dat mensen een beloning kregen voor iedere ingeleverde rat. Men wilde het aantal ratten in de stad terugdringen. Een effect was dat een aantal mensen ratten ging fokken om die daarna bij het koloniale gezag in te kunnen leveren.

  3. Nadat de Dode Zeerollen waren ontdekt, loofden archeologen in Egypte een vindersloon uit voor ieder nieuw stuk perkament. Het gevolg was dat mensen gevonden perkament in stukken scheurden en zo de beloning flink wisten te verhogen.

In organisaties gaat het niet anders.

Veel managers doen van alles om doelen te halen waar een beloning aan is gekoppeld. Intussen verwaarlozen ze datgene waar de onderneming haar bestaansrecht aan ontleent.

Dobelli schrijft dat mensen doen waar ze belang bij hebben. Mensen blijken hun gedrag snel te kunnen veranderen als er prikkels zijn die hun belang ondersteunen (meer beloning, of bijvoorbeeld een taak vergemakkelijken).

Wat in voorgaande voorbeelden opvalt, is dat mensen reageren op de prikkels en niet op het doel achter de prikkels.

Het is daarom bij leveranciersmanagement van belang dat de doelen transparant en bij iedereen bekend zijn en dat leveranciersbeloningen alleen worden uitgekeerd indien de primaire doelen worden gerealiseerd en nooit op basis van inspanningen of activiteiten!

Leveranciersmanagement bij outsourcing is in de praktijk is herkenbaar eenvoudig

PDCA cyclus voor performance management bij outsourcingDe kern van een leveranciersmanagement systeem is een eenvoudige PDCA cyclus.

Bijgaande figuur geeft de PDCA cyclus weer.

Deze cyclus speelt zich in het geheel af bij de leverancier.

Wat meteen opvalt, is dat een leverancier die zijn werk nauwgezet uitvoert al met bijsturingsacties start voordat u hem daartoe aanzet.

Als het goed is, staat er al in de rapportage welke acties de leverancier heeft ondernomen om de prestaties op koers te houden of te brengen.

U wordt op dit punt ontzorgd door uw leverancier.

Maar let op! De praktijk die wij hier schilderen komt nog weinig voor. Dat betekent dat veel leveranciers wel zeggen dat ze u ontzorgen, maar dat in de praktijk nog niet waarmaken.

Ook als u optimaal ontzorgd wordt, blijft demand management verantwoordelijk voor:

  1. het formuleren en overeenkomen van de juiste afspraken in de SLA: afspraken die de hier geschilderde praktijk in gang zetten;

  2. de controle op de naleving van afspraken;

  3. waar nodig het bijsturen op afspraken en het sturen op resultaten.

Hopelijk bent u zich hiervan bewust.

Want … het omgekeerde komt ook vaak voor

Voorbeeld van een falend regiebureau

Wij zagen hoe een Indiase ICT dienstverlener keurig iedere maand rapporteerde wat hij had gedaan en waar hij tegenaan liepen. Deze dienstverlener besteedde 50 % van zijn beheercapaciteit aan het op verzoek van de business (een pensioenverzekeraar) aanpassen van data in bestanden.

Dat hoort niet, de data-integriteit van deze verzekeraar is hiermee in het geding. De leverancier meldde dit ook maandelijks, maar werkte er onder druk van het regiebureau bij zijn klant wel aan mee.

Het regiebureau meende dat men flexibel op de businesswensen moest inspelen en zond alle aanvragen door naar de leverancier en bewaakte de afhandeling. Het effect was, naast het verloren gaan van de data-integriteit en dat de dienstverlening van de leverancier duurder uitpakte dan begroot.

De dienstverlener volgde echter de PDCA cyclus en rapporteerde niet alleen over het aantal ongewenste incidenten (data-aanpassingen), maar leverde ook suggesties voor aanpassingen in de applicatie die deze incidenten zouden uitbannen.

Het regiebureau ontbrak het aan kennis, vaardigheden en instrumenten m.b.t. demand management, leveranciersmanagement en IT beheer, en de waarschuwingen en de verbetersuggesties van de leverancier werden genegeerd.

Directie, demand management, gebruikers en de leverancier in één systeem

Performance management in de uitbestedende organisatieIn de figuur zien we alle betrokkenen gegroepeerd rondom het performance management systeem in actie.

Het systeem maakt het mogelijk dat u kunt (bij)sturen op informatie over vastgestelde normen.

De voordelen van dit eenvoudige systeem

  • Het focust de hele organisatie en de leverancier op een beperkt aantal essentiële zaken.

  • Er is een duidelijke opsplitsing van taken tussen het strategische niveau (doelen stellen), het tactische niveau (vertalen naar succesfactoren) en het operationele niveau, de leverancier (leveren, meten en rapporteren).

 

Kritieke succesfactoren voor leveranciersmanagement

Leveranciersmanagement kent in zichzelf ook enkele kritische succesfactoren. 

We kunnen vijf factoren onderscheiden:

  1. Er is een robuuste demand management functie bij de uitbesteder.

  2. Er is een duidelijke en consistente verantwoordelijkheidsstructuur waarbij de focus voor lange en die voor korte termijn op elkaar zijn afgestemd.

  3. De focus is gericht op wat echt belangrijk is en men negeert de ‘nice to haves’ (die zouden iedereen afleiden van wat echt belangrijk is).

  4. Men beloont resultaten (en geen inspanningen).

  5. Er is een eenvoudig en effectief performance management systeem bij de leverancier (de PDCA cyclus).


In het hiervoor aangehaalde regiebureau was men het doel uit het oog verloren. Een van de doelen was kostenbesparing. Het regiebureau was dit uit het oog verloren en had het vervangen door ‘flexibel op businessvragen ingaan’.

Bij dit regiebureau was niemand verantwoordelijk voor risicomanagement (en zo kon de data-integriteit buiten beeld blijven). Performance management richting leverancier ontbrak. Informatie-afstemming ontbrak en ook kende het regiebureau geen demand management.

Bij dit bureau dacht men overigens dat men heel actief was met demand management. Zij zagen het blindelings doorspelen van zogenaamde 'urgente businessvragen' aan voor demand management. Een dure vergissing.

Managementregels vaak debet aan falende regie

Wij noemen de situatie waarin het regiebureau zich bevond ‘soft management’. De toepassing van (te) softe managementregels.

Wat bedoelen we daarmee?

Een eenvoudig verkeerslicht is iets wat we dagelijks tegenkomen en wat een goede metafoor oplevert voor wat we met soft management bedoelen. Het verkeerslicht kent een groen en een rood licht.

De regels die je als verkeersdeelnemer bij die lichten moet volgen, zijn hard. Je moet stoppen of je moet doorrijden. Wijk je hiervan af, dan merk je al snel dat dit niet in je eigen belang is. En daarnaast zul je ervaren dat deze regels streng gehandhaafd worden. Je loopt het risico op een forse boete.

99 % van de verkeersdeelnemers volgt deze regels.

Het oranje licht levert een voorbeeld van soft management op. De regels zijn hier niet zo duidelijk. Je mag doorrijden als je meent dat je niet meer kunt stoppen en je moet stoppen als je denkt dat je dat redelijkerwijs kunt doen.

Wat iedere verkeersdeelnemer nu doet, is afhankelijk van zijn karakter en van zijn omstandigheden. Zijn gedrag is onvoorspelbaar en ook het resultaat van het oranje licht is in dit verband onvoorspelbaar.

Dit noemen we soft management, de toepassing van softe managementregels. Performance management toepassen, sturen op de echt belangrijke resultaten, is in een dergelijke situatie een ‘mission impossible’.

Het begint bij het bepalen van succesfactoren

Performance management ontwikkeling en implementatieHet succes van leveranciersmanagement start bij het prille begin van de samenwerking met de dienstverlener, bij de contractvorming.

Het opstellen van een outsourcing contract en de daarbij passende SLA (of DVO) is een interactief proces waarbij beide niet los van elkaar gezien mogen worden.

De SLA ontwikkeling moet aansluiten bij de contractafspraken en die contractafspraken mogen nog niet met een handtekening bezegeld zijn.

Waarom niet? Heel eenvoudig. Een leverancier die een contract met u heeft, gaat aan de slag om aan dat contract te voldoen met zoveel mogelijk marge aan zijn kant. Op dat moment heeft de leverancier geen enkele behoefte meer om met u mee te denken over alle ins en outs van uw SLA wensen.

Dat kan hem alleen maar geld kosten en dat is niet in zijn belang. Hij zal u zijn standaard SLA condities opdringen en u staat met uw rug tegen de muur, omdat het contract al getekend is.

De bijgaande figuur laat zien hoe u van doelen en businessbehoefte in enkele stappen komt tot KPI’s en rapportages die de leverancier voor u gaat verzorgen.

Het contract en de SLA zullen de input voor dit proces leveren, maar wees niet verrast als het proces u ertoe brengt om de SLA (en misschien ook wel het contract) op enkele punten bij te stellen.
-
Koos Overbeeke




Performancer verbetering bij outsourcing met Slagkracht ManagementResultaten verbeteren! Kan leveranciersmanagement u daarbij helpen?

U heeft al een contract en een SLA (of niet) en u wilt toch de resultaten van uw uitbesteding verbeteren?

U vraagt zich af of leveranciersmanagement daarbij kan helpen en hoe u dat in uw situatie nog van de grond krijgt?

Dat is iets moeilijker maar het is zeker mogelijk. Hoe?

Neem hier contact met ons op voor een vrijblijvende verkenning of bel even naar kantoor (013 534 8809).









 


 

 

contactSlagkracht Outsourcing;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even

 

 Slagkracht Outsourcing is een handelsnaam van Slagkracht Management