De praktijkwaarde van strategische sourcing

Drie voorbeelden die de praktijkwaarde van strategische sourcing zichtbaar maken in:

praktijkwaarde van strategische sourcingThe good,

the bad

and the ugly


De vraag naar de praktijkwaarde van sourcing dook op in een discussie met directieleden van productiebedrijven.

Een van de aanwezigen merkte op ‘dat hij veel organisaties om zich heen zag die bezig zijn om strategische sourcing in te bedden in hun inkooporganisatie.

Het lijkt erop dat voor veel (senior) managers het woord “strategisch” een magische klank heeft en garant staat voor het genereren van resultaten. Maar’,vervolgde hij ‘ ik betwijfel sterk dat het zo is.’


Voorbeeld 1: the good

Een tijdje later was ik bij deze spreker in zijn bedrijf op bezoek en hij liet me zien wat hij bedoelde en schetste uit zijn hoofd op een kladje een eenvoudige benadering die een consultant ooit met hem had gedeeld en die hij sindsdien al jaren met succes toepaste.
De praktijkwaarde van strategische sourcing

Productieactiviteiten

Voor het oplossen van kleine capaciteitsvraagstukken in de productie gebruikt hij interne reservekrachten en uitzendkrachten.

De interne reserves omvatten net voldoende capaciteit om de doorsnee afwezigheid wegens verlof en ziekte te kunnen opvangen.

Bij een griepgolf of bij pieken in de productie schakelt hij uitzendkrachten in, omdat dit laatste goedkoper is dan het uitbreiden van de interne reservecapaciteit.

Bij zeer grote opdrachten besteedt hij delen van de productie uit aan gecontracteerde assemblagebedrijven. Hij blijft deze productie altijd ook intern uitvoeren, vanwege de vervlechting en de coördinatie en afstemmingsbehoefte die deze productieactiviteiten hebben met andere productie-units.

ICT activiteiten

De kantoorautomatisering heeft deze fabrikant volledig uitbesteed (resultaat outsourcing). Maar de IT die nodig is voor de besturing van de logistiek van het productiebedrijf (ERP) en voor de besturing van productiemachines wordt volledig in eigen hand gehouden.

Deze specifieke ICT wordt gezien als een activiteit met concurrentievoordeel. Voor die laatste IT activiteiten huurt hij wel regelmatig consultants van gespecialiseerde bedrijven in, met het doel de interne kennis uit te dagen en met het doel ‘state of the art’ technologie te blijven voeren.

Facilitaire service

Ook de facilitaire dienstverlening is grotendeels uitbesteed, behalve het onderhoud aan gebouwgebonden installaties zoals kanteldeuren en kraaninrichtingen.

Dat is namelijk nauw verbonden met het onderhoud aan productieapparatuur, dat ook in eigen huis plaatsvindt.

Ook schoonmaakwerkzaamheden in productieruimtes wordt door eigen personeel verricht, terwijl de schoonmaak van de kantoren is uitbesteed.


De praktijkwaarde van strategische sourcing 2; the bad

Bij dit farmaceutische bedrijf hanteerde men een meer geavanceerd model voor strategische sourcing. Dit model leek sterk op een model dat wij ook zelf hanteren. (zie de onderstaande figuur)

Ook hier blijkt weer dat ‘de proof of the pudding is in the eating’ en toen we met de ‘consumptie’ van dit model werden geconfronteerd, werden we niet echt vrolijk.

De inkoopafdeling (hoofdkantoor) van deze farmaceut had bijvoorbeeld de schoonmaakwerkzaamheden tot operationeel werk verklaard: werk zonder tactische of strategische component.

Dat lijkt op het eerste gezicht geen rare conclusie. Bovendien beloofde de leverancier dat er in de kostensfeer flink op dit werk zou worden bespaard. Alle redenen voor een outsourcing besluit leken voorhanden en zo geschiedde.

Maar deze redenering was iets te kort door de bocht en de fabrikant uit ons eerste voorbeeld zou deze fout niet gemaakt hebben. Wat was er namelijk aan de hand?

Strategic sourcing modelDit bedrijf had in Nederland verkoopkantoren, laboratoria en productielocaties en die laatste twee ruimten kenden toch wat specifieke eisen op het gebied van schoonmaakwerkzaamheden.

Het personeel van het schoonmaakbedrijf was hetzelfde personeel dat de werkzaamheden eerst intern had verricht.

Tot zover geen probleem. Die mensen kenden het klappen van de zweep.

Maar het salarisniveau van dit personeel lag aanmerkelijk hoger dan wat binnen het schoonmaakbedrijf gebruikelijk was.

Dat gaf even geen probleem, omdat bij de uitbesteding een loonafbouwregeling van vijf jaar (de looptijd van het schoonmaakcontract) was overeengekomen. Gedurende die vijf jaar zou het loon van de betrokken mensen bevroren blijven en dus niet achteruitgaan.

Toen echter het einde van die vijf jaar in zicht kwam, besloten een flink aantal medewerkers om elders emplooi te zoeken en zo de aanstaande loonsverlaging te ontlopen.

Deze mensen werden vervangen door personeel dat regulier door het schoonmaakbedrijf werd geworven en wel voor het geboden loon aan de slag wilde.

Na verloop van tijd ontstonden nu problemen.

De inspectie constateerde dat de hygiëne in de productieruimten en in de laboratoria structureel tekortschoot. Het besluitvormingsmodel van onze fabrikant uit het eerste voorbeeld zou hier zijn waarde hebben bewezen en met dit model zou onmiddellijk de verwevenheid van de schoonmaak met de kernactiviteiten zichtbaar zijn geworden.

Maar er is meer.

De praktijkwaarde van strategische sourcing bij lacunes in de strategische besluitvorming

Indien bij dit farmaceutische bedrijf de bedrijfsleiders (plant managers) bij de besluitvorming betrokken waren, zouden die onmiddellijk op de risico’s bij het uitbesteden van schoonmaakwerk en de verwevenheid van dit werk met de kernprocessen hebben gewezen.

Strategische besluitvorming was hier echter te letterlijk genomen en beperkt tot het strategische niveau van de organisatie. Plant managers waren bij die besluitvorming niet betrokken en dat was wel de grootste fout.

Een fout die de praktijkwaarde van strategische sourcing negatief deed uitkomen.

De praktijkwaarde van strategische sourcing 3; the ugly

Bij deze gemeente ging men de ICT uitbesteden naar een SSC onder de Wet gemeenschappelijke regeling (GR). Dat hield in dat de ICT afdeling en het serverpark (klein datacentertje) werden overgeheveld naar een SSC dat samen met enkele andere gemeenten werd opgericht.

De directie van dit SSC opereerde onafhankelijk van alle aangesloten gemeenten. Een drietal wethouders (van de drie grootste deelnemende gemeenten) namen zitting in het dagelijks bestuur (een soort raad van commissarissen).

Veel invloed op de dienstverlening hebben deze wethouders niet. De wethouders van de andere gemeenten namen zitting in het algemene bestuur (die twee keer per jaar bijeenkomt en nog minder invloed op de dienstverlening heeft).

Over strategische sourcing is niet nagedacht, laat staan dat is nagedacht over de praktijkwaarde van strategische sourcing. De drijfveer is en was dat de deelnemende gemeenten de kostenontwikkeling in de ICT wilden temperen.

Andere gemeenten doen dit ook zo, de overheid in Den Haag en in de Provincie werken ruimhartig mee aan deze regelingen, dus het moet wel goed zijn.

Als we het besluivormingsmodel voor strategische sourcing erbij nemen, dan ziet de besluitvorming er best redelijk uit. ICT functioneert binnen de gemeente op tactisch/operationeel niveau en men heeft gekozen voor optie 5, samenwerking, co-makership, joined venture (zie het besluitvormingsmodel in de bovenstaande figuur).

Over de uitwerking van die samenwerking is echter weinig nagedacht. Het contract dat de partijen met elkaar sluiten, mag de naam ‘contract’ eigenlijk niet dragen.

Een SLA (bij de gemeente noemde men het een ‘DVO’, een dienstverleningsovereenkomst) was wel in bestuursvergaderingen besproken, maar tot het daadwerkelijk opstellen en afsluiten daarvan was het nooit gekomen.

Drie jaar later besluiten twee kleine gemeenten om voor hen moverende redenen uit het verband te stappen. Een exitregeling (normaal een onderdeel van het contract) is hier niet beschikbaar en moet op dat moment met elkaar afgesproken worden.

De partijen gaan rollebollend over straat, het SSC wordt opgeheven en alle partijen schieten er veel geld bij in.

De praktijkwaarde van strategische sourcing en ontbrekende strategische sturing

Wat minstens zo erg is: de ICT ontwikkeling heeft in de afgelopen jaren een forse achterstand opgelopen. De focus van de bestuurders is redelijk eenzijdig gericht geweest op kostenbeheersing.

Hadden de bestuurders al weinig invloed op de dienstverlening van het SSC, de gebruikers, het management en de medewerkers van de gemeenten hadden al helemaal geen enkele invloed.

De gevolgen druppelden langzaam, druppeltje voor druppeltje de gemeente binnen en vielen daarom niet zo op maar werden nu, bij de opheffing, in hun eindresultaat volledig zichtbaar.

De praktijkwaarde van strategische sourcing: conclusie

Het derde voorbeeld illustreert dat met het overslaan van strategische sourcing als voorbereidend proces voor besluitvorming we in het ongewisse stappen. Met alle risico’s van dien.

Het derde en het tweede voorbeeld laten zien dat besluitvorming op strategisch niveau gemakkelijk tot ongelukken leidt als men het tactische en het operationele niveau niet betrekt bij de besluitvorming.

Het eerste voorbeeld laat zien dat verstandige mensen zich laten adviseren en dat zelfs de eenvoudigste strategische besluitvorming in de handen van mensen die visie bezitten en de praktijk kennen, leidt tot succesvolle resultaten. De praktijkwaarde van strategische sourcing is hier groot.
-
Koos Overbeeke




De praktijkwaarde van strategische sourcing

Wilt u een einde maken aan geld en kapitaalverspilling door onvolkomen sourcing?

Wilt u meer informatie over de praktijkwaarde van strategische sourcing?

Wij investeren graag in een nadere kennismaking en komen vrijblijvend bij u langs. U kunt ook bellen naar 013 534 88 09.











 


 

 

contactSlagkracht Management;dm opleiding

Consultancy, Opleidingen en Implementatie Service

voor Governance (Regie) en Demand Management

bij Outsourcing en SSC

 

Neem gerust vrijblijvend contact op voor meer informatie of bel even