Leestijd is 5 minuten
Regie bij Outsourcing is geen Haarlemmerolie
Het doel van outsourcing is meestal dat betere of minimaal gelijke dienstverlening tegen lagere kosten. Als er sprake is van een BPO, een Business Proces Outsourcing kan dat bij selectie van de juiste dienstverlener een succesvol traject worden.
Volledige BPO’s zijn in de Nederlandse situatie nog niet populair. Meestal kiezen organisaties voor partiële Outsourcing van specialistische diensten op het gebied van ICT, FM, HRM en Callcenterdiensten.
Die keuze kan ook succesvol zijn maar de risico’s op falen zijn veel groter en de samenwerking is complexer.
Wat neem je mee van deze Slagkracht gids
- Je ziet hoe een leverancier die zijn verantwoordelijkheid pakt een groot verschil kan uitmaken. Wat doet deze leverancier anders dan anderen?
- De valkuilen van een partiële Outsourcing.
- Hoe je die valkuilen omzet in verbeterkansen.
- De juiste verantwoordelijkheden van een Regie organisatie.
- Het nut van directie betrokkenheid bij Outsourcing.
Wat bereik je als je deze kennis toepast?
Jullie gaan de samenwerking met je provider op een andere leest schoeien waardoor niet alleen die samenwerking beter wordt maar ook de dienstverlening naar jullie klanten en interne gebruikers met sprongen omhooggaat.
Regie bij Outsourcing: geen Haarlemmerolie
Het is april en ik ben in Utrecht voor een presentatie over Regie bij Outsourcing. Eén week voordat deze organisatie een uitbesteding van enkele honderden medewerkers gaat effectueren.
Mijn opdracht is om voor directieleden een presentatie te verzorgen en uiteen te zetten hoe Regie op het uitbestede werkproces voor het succes van de Outsourcing zal zorgen.
Er wordt geoutsourcet
Het betrof hier een klantenservice afdeling maar we zien de problematiek die optreed ook bij FM, HR, ICT en productieafdelingen optreden.
Het doel van de outsourcing is om de dienstverlening tegen lagere kosten naar een nieuw hoogtepunt te brengen! De hele operatie is intern voorbereid. De leverancier staat in de startblokken om een persconferentie te geven waarbij hij hoog zal opgeven over de grote vis die hij aan de haak heeft geslagen.
De service provider had er bij de uitbesteder (wij houden haar anoniem) op aangedrongen om advies in te winnen over de Demand Management strategie en de uitrol daarvan.
Die middag in Utrecht ga ik daarover met de directie, enkele business managers en stafdirecteuren in gesprek. De betrokken provider is marktleider in het leveren van perfecte service. Klanten van de uitbesteder zullen de nieuwe en meer klantvriendelijke benadering van de leverancier zeker waarderen.
Er is een Demand Manager aangewezen. Een solitaire functie. Een voormalige service manager gaat dit doen. Hij is nog op zoek naar zijn nieuwe rol.
Due diligence bewijst zijn nut
In de weken hieraan voorafgaand heb ik me verdiept in de situatie van de uitbesteder en met de provider gesproken over zijn beeld van de business en waarom hij een sterke Regiefunctie in dit geval zo belangrijk vond.
Deze leverancier bleek grote zorgen te hebben.
De leverancier had tijdens de due diligence ontdekt dat de oorzaak van deze lacunes in de dienstverlening in de back office van de uitbesteder gevonden kon worden.
In het contract was vervolgens een addendum opgenomen waarin stond dat de uitbesteder Demand Management in zal richten en aan haar back-office processen zal verbeteren. Maar veel schot zat daar nog niet in.
De leverancier hoopte dat wij daar verbetering in zouden kunnen brengen. Ik besloot open kaart te spelen en de directie en aanwezige stafleden de waarheid te vertellen.
Regie bij Outsourcing,
geen Haarlemmerolie!
Dat is de openingstitel van mijn presentatie.
Vervolgens schets ik dat er drie problemen zijn. Drie obstakels die succes in de weg gaan staan: 1. Spaghetti processen, 2. Oerwoud ICT en 3. De afstand tussen service en back-office.
Regie bij Outsourcing en de interne organisatie
Hierbij leg ik terug hoe wij (de leverancier/provider en ik) bij de uitbesteder een complexe interne organisatie waarnemen. Een organisatie waarin veel onderdelen afzonderlijk en nauwelijks gecoördineerd een kleine maar onmisbare bijdrage aan het serviceproces geven.
Een serviceproces dat die naam eigenlijk niet verdient, omdat het ontbreekt aan een strakke serviceketen waarin medewerkers acteren die handelingsbevoegd zijn en waarover een eenduidige leiding beslissingsbevoegdheid bezit.
Het gevolg is dat Front End service medewerkers die vanaf volgende week bij de leverancier zitten vandaag en gisteren al van het kastje naar de muur worden gestuurd. Hoe zal dat gaan als zij straks extern zitten en geen collega’s meer zijn?
Regie bij Outsourcing en de interne ICT systemen
Bij dit onderwerp, het tweede obstakel laat ik zien hoe de uitbesteder een complex oerwoud van ICT-systemen bezit. Systemen die allemaal afzonderlijk een databestand van de klanten bijhouden.
Klantgegevens die veelal niet eenduidig zijn en soms zelfs onjuist zijn. Maar wie stelt dat vast en wie zorgt dat data eenduidig worden vastgelegd?
Front office medewerkers hebben in een aantal systemen alleen een inkijkfunctie. Zij kunnen in die systemen foute data niet wijzigen. Zij moeten voor het wijzigen van foute klantgegevens via e-mail een verzoekje sturen naar een van de betreffende afdelingen.
In sommige gevallen zijn er meerdere afdelingen die gebruikmaken van één systeem, maar als gevolg van reorganisaties in het verleden is geen van die afdelingen nog eigenaar van het systeem'.
Verzoeken voor systeem aanpassingen eindigen zo in discussies over wie dat gaat betalen! Het gevolg is dat front office medewerkers klanten niet altijd kunnen helpen en regelmatig ook niet kunnen aangeven wanneer de klant wel geholpen wordt. Back office afdelingen koppelen acties ook niet altijd terug naar het front office of naar de klant.
Regie bij Outsourcing en de toenemende afstand tussen front office en back office
Met de uitbesteding is regie op het serviceproces niet eenvoudiger geworden. Integendeel, de besturing heeft aan complexiteit gewonnen. Daarbij is het Demand Management dat voor Regie bij Outsourcing moet zorgen slechts rudimentair ingericht en biedt het contract met de leverancier nauwelijks aangrijpingspunten om concreet op te kunnen sturen.’
De aanwezige directie en stafleden staren mij aan
Het voor de outsourcing verantwoordelijke RvB-lid keek ronduit chagrijnig en zei: ‘Ik geloof niet dat we hier nog iets goeds doen in uw ogen is het wel?’
Mijn reactie is: "Dat hangt er van af! Dat hangt af van de keuzes die u nu gaat maken."
Vervolgens ga ik in op de strategie.
Strategie en Regie bij Outsourcing
Uitbesteding van werk naar een leverancier die meer deskundigheid bezit op dit gebied en die dit werk veel beter kan uitvoeren dan je zelf binnen een redelijke termijn zou kunnen, is een verstandige strategie. Belangrijk daarbij is dan dat je die leverancier de kans biedt om zijn expertise daadwerkelijk aan te wenden.
Daarvoor moet je de werkwijze van die leverancier accepteren en overnemen en je moet de achterblijvende organisatie optimaal afstemmen op de werkprocessen en de ICT infrastructuur van de leverancier.
Daar heb je een regiefunctie bij nodig. Regie bij Outsourcing. Iemand die de herinrichting van het serviceproces voor zijn rekening neemt. Iemand met voldoende autoriteit om de serviceprocessen en de ICT-systemen in de back office te stroomlijnen en in lijn met de businessstrategie en de werkwijze van je dienstverlener te brengen.
Regie op omvangrijke outsourcing trajecten leg je normaal in handen van een Demand Management team. Dat zou ook hier moeten gebeuren. Maar in de situatie hier is de opgave om de herinrichting van de serviceprocessen en de ICT-systemen dermate omvangrijk en complex dat dit de competenties van een reguliere Demand Manager te boven gaat.
Hier is een met deze materie goed bekend zijnde programmamanager nodig. Iemand die direct aan de RvB rapporteert en die de opdracht krijgt om in samenwerking met de provider tot herinrichting van processen en systemen te komen.
Vervolgens moeten er OLA’s en SLA’s worden opgesteld en afgesproken met alle betrokkenen, waarna er het contract met de leverancier kan worden bijgesteld. Onze enige hoop op verbetering van de klanttevredenheid en kostenreductie – want hier was het toch allemaal om begonnen! – is dat we hier onmiddellijk, vandaag, nu, mee beginnen.
Regie bij Outsourcing en Organisatie Ontwikkeling
Na deze uitleg presenteer ik de hoofdlijnen van een mogelijk plan van aanpak. De outline van de Demand Management functie en hoe Governance en Supply management daar een plaats in krijgt.
Daarnaast hoe het programma ‘op weg naar excellente serviceverlening’ er uit kan zien en hoe we alle stakeholders betrekken met een communicatieplan. Dat communicatieplan heeft vooral als doel om begrip bij klanten en stakeholders te kweken.
Begrip voor het gegeven dat er intensief aan verbetering van dienstverlening gaat worden gewerkt, dat ‘tijdens de verbouwing de winkel gewoon openblijft’ dat het de insteek van de uitbesteder is om klanten goed te helpen, maar dat dit tijdelijk soms iets langer duurt.
Rol van regiefunctie niet duidelijk!
In de discussie die volgt, blijkt dat veel aanwezige managers de rol en het belang en de meerwaarde van een apart team dat Regie bij Outsourcing invult niet begrijpen!
Bovendien kost zo’n team weer extra geld! Mijn collega Mohammed illustreert dat belang als volgt.
De meerwaarde van Regie bij Outsourcing middels Holistisch Demand Management
De eerste uitbestedingen waren eenvoudig. Honderd jaar terug besteedde een boer het bekappen en beslaan van zijn paard (nieuwe hoefijzers) uit aan de smid.
Deze boer kon dat werk eventueel heel goed zelf vervullen. Maar de smid was hiervoor beter geëquipeerd, had meer ervaring en kon daarom sneller werken.
Van demand management was in die situatie geen sprake. De boer had hier nog nooit van gehoord en hij had het niet nodig. Hij kende de werkzaamheden die hij uitbesteedde, wist wat daarvoor nodig was, wist wat het resultaat moest zijn en hij wist wat hiervoor een redelijke vergoeding was. Meer had hij niet nodig.
Vandaag de dag besteden organisaties functies uit middels Outsourcing, waarbij met de outsourcing de kennis over de functie het bedrijf verlaat.
De betreffende functies en hun impact op de achterblijvende organisatie zijn oneindig veel complexer dan de situatie van de boer en de smid die wij hiervoor schetsten. Bovendien was de beslisser voor de uitbesteding en de gebruiker van de uitbesteding dezelfde persoon. De boer.
Vandaag is er een forse afstand tussen de beslisser (de directie) en de gebruiker. Het effect is dat als er iets mis gaat het lang kan duren voordat de beslisser dat merkt. Hij kan door die afstand ook niet met slagkracht bijsturen!
Hier komt de Regie bij Outsourcing op het toneel. De Demand Manager die slagkracht brengt. Een tweede aspect is de besturing van processen. Voor de outsourcing verzorgt het afdelingsmanagement de inhoudelijke besturing van de functie, evenals de procesmatige besturing.
Die procesmatige besturingsfunctie dient na outsourcing altijd opnieuw ingevuld te worden. In dit geval zelfs van de grond af aan opnieuw te worden opgebouwd.
Gebeurt dat niet, dan kunnen na de outsourcing allerlei partijen binnen de uitbestedende organisatie hun belangen rechtstreeks bij de provider gaan behartigen. Een goede dienstverlener zal daar handig op inspelen en iedereen tevreden willen houden. Maar voor de uitbestedende organisatie zal dat een bijzonder dure exercitie worden.
Kortom, Regie bij Outsourcing is een functie die:
het overall kostenplafond voor het uitbestede werk bewaakt (butgetvorming en -bewaking);
de strategie van het uitbestede werkgebied stuurt en afgestemd houdt op de algemene strategie;
in overleg met alle betrokkenen prioriteiten vaststelt;
voor de directie Governance elementen voorbereidt en bewaakt;
contracten en SLA’s volgt en bewaakt, maar vooral op de resultaten stuurt;
voor interne afnemers/gebruikers de dienstverlening regelt en afgestemd maakt/houdt;
voor rapportages richting financiën, de directie en gebruikers zorgt;
etc.
Dit is het werkgebied dat we omschrijven met Regie bij Outsourcing en dat we ook wel Demand Management noemen.
Na afloop van onze presentatie:
Regie bij Outsourcing is geen Haarlemmerolie
We ontvingen complimenten omdat we zo duidelijk waren geweest en het RvB-lid wees ter plekke in de vergadering een senior manager aan die als programmamanager aan de slag moest.
Die programmamanager stapte op me af met twee vragen:
- ‘Koos, noem me eens vijf zaken die we nu direct moeten gaan aanpakken?’
- Is er ergens een opleiding waar ik meer over Regie en Demand Management te weten kan komen?
-
Koos Overbeeke
Referenties bij deze slagkracht Gids
Wat is Holistisch Demand Management? Waarom is dat belangrijk voor ons?
Meer informatie over opleidingsmogelijkheden in Regie en Demand Management
Terug van Regie bij Outsourcing naar Management van uitbesteed werk